« April 2006 | Main | July 2006 »
June 28, 2006
آموزش سنگ بناي پيشرفت
رابطه «آموزش» و «افزايش بهره وري» در سازمان ها
آموزش سنگ بناي پيشرفت
http://www.kayhannews.ir/841109/5.htm#other500
گزارش از پرستوقادري
سازوكار دنياي امروز چنان است كه گويا همه اركان و اجزاي آن سرعت گرفته اند و به سوي قله هاي ترقي مي شتابند. دمادم مژده اي نو از تغييري شگرف مي رسد. بشريت از راه سخت درك تمدن و يافته هاي تكنولوژي و به كارگيري انواع فناوري، گذشته است؛ اما فرصتي براي نفس تازه كردن هم ندارد. عصر، عصر سرعت، تغيير و تحول پيوسته است. در گيرودار اين رقابت فشرده و سنگين گوي برنده از آن كسي است كه دانش بيشتري اندوخته و مي اندوزد. نقش دانش به روز و افزون در پيشرو بودن جوامع به حدي است كه در زمينه هر فعاليتي، علمي خاص شكل گرفته و تكامل مي يابد. ميزان بهره وري در دنياي امروز دقيقا به ميزان دانش و تخصص هر زيرمجموعه از آن بستگي دارد.
با توجه به گسترش روزافزون علم و فناوري هم چنين ضرورت به روز شدن عوامل سازماني، آگاهي ها و مهارت هاي نيروي انساني شاغل در سازمان ها، توجه به آموزش به مفهوم تمام فرايندهايي كه باعث توسعه فردي و صلاحيت هاي لازم در رابطه با شغل مورد نظر در كاركنان مي شود، ضروري مي نمايد.
انسان ها، منابع سرمايه اي سازمان ها
دكتر «عيسي اسماعيلي» يكي از مهندسان شركت پتروشيمي تبريز كه استاد مديريت نوين در دانشگاه اين شهر نيز مي باشد، در اين باره مي گويد: «در گذشته نيروي انساني در سازمان ها چندان مورد توجه نبود و به نقش نيروي انساني در تحقق اهداف سازماني توجه چنداني نمي شد. اما دانش پيشرفته مديريت نوين امروزه از نيروي انساني به عنوان يكي از منابع سرمايه اي ياد مي كند.» وي با تاكيد بر اهميت آموزش نيروي انساني براي قوي تر كردن اين منبع سرمايه اي مهم در سازمان ها مي افزايد: «يكي از دلايل پايين بودن بهره وري در جامعه ما اين است كه متأسفانه آموزش كه نتيجه مستقيم آن، ارتقاي سطح علمي و تخصصي شاغلان در سازمان هاي مختلف است، به فراموشي سپرده شده است. حال آن كه در جهان رقابتي امروز، بي شك يكي از ابزارهاي مهم در ايجاد تحول و بقاي سازمان و رسيدن به اهداف و رسالت هاي تعريف شده براي آن، برنامه ها و رويكردهاي نوين آموزش است. در اين ميان، آن چه مقوله تحول را حيات مي بخشد و بقاي سازمان را نيز تضمين مي كند، عنصر «انسان» و «توسعه منابع انساني» است.
توسعه منابع انساني
امروزه آموزش به عنوان يكي از روش هاي توسعه منابع انساني سازمان ها مطرح است. هر سازماني به افراد آموزش ديده و باتجربه نياز دارد تا مأموريت خود را به انجام برساند.
مهندس «علي محمد غلامعلي» كه مسئول كنترل كيفيت خطوط توليد يك كارخانه اجاق سازي است در اين كارخانه كلاس هاي آموزش «كنترل كيفي» و «كنترل پروژه» برگزار مي كند در اين باره مي گويد: «پرورش انسان هاي زبده و ماهر كه از آن به عنوان توسعه منابع انساني ياد مي شود، ضرورت اجتناب ناپذيري است كه سازمان ها براي بقا و پيشرفت در جهان پرتغيير و تحول امروزي سخت به آن نيازمند هستند. به همين دليل آموزش به عنوان يكي از وظايف اصلي مديريت منابع انساني مطرح بوده و همواره در تدوين برنامه هاي توسعه يا تغييرات سازماني به عنوان عامل مهم مورد توجه قرار مي گيرد.»
وي مي افزايد: «بسياري از علماي مديريت و اقتصاد بر اين باور هستند كه در ميان انواع سرمايه گذاري هايي كه در جهت ارتقاي بهره وري و در نهايت توسعه اقتصادي و اجتماعي انجام مي شود، توانمند كردن نيروي انساني به عنوان موثرترين عنصر دخيل در تحقق تلاش ها، مهم ترين و پرسودترين ركن توسعه به شمار مي آيد. آموزش و بهسازي منابع انساني در عصر كنوني به دليل شرايط خاص زماني، يكي از وظايف اجتناب ناپذير سازمان ها و موسسات محسوب مي شود. اين مهم اصولا در قالب برنامه هاي آموزش مدون و كوتاه مدت يا دراز مدت به اجرا درمي آيد.»
آموزش؛ اين جا- آن جا- همه جا
شايد با خودتان فكر كنيد كه موضوع آموزش كاركنان در بسياري از وزارتخانه ها، سازمان ها و نهادهاي مختلف اين روزها به وفور انجام مي شود. كمتر مي شود پا به سازماني بگذاريم و سراغي از بخش آموزش بگيريم و پاسخ منفي باشد. «سيدجمال مشيري»، كارشناس ارشد تحقيقات آموزشي اين موضوع را اسباب شكرگزاري مي داند اما از يك سؤال بي پاسخ در ذهنش چنين سخن مي گويد: «چرا با وجود چنين واحد و اداره اي در اغلب سازمان ها و نهادها و اداره ها هنوز هم سطح علمي برخي از كاركنان در انواع محيط هاي علمي و دانشگاهي ، پزشكي، بهداشتي و درماني، اطلاع رساني و ارائه انواع خدمات همچنان پايين و بي بهره از دانش روز است؟»
در هر صورت بايد به اين نكته توجه داشته باشيم كه صرفا ارائه آموزش در قالب دوره ها و برنامه هاي آموزشي نمي تواند دليل قانع كننده اي بر بهسازي نيروي انساني در سازمان باشد، مگر آن كه با انجام يك ارزشيابي دقيق و جامع اين موضوع به طور عيني لمس شود.
اين كارشناس ارشد تحقيقات آموزشي با اشاره به انواع دوره هاي آموزشي در محيط سه بيمارستان مخصوص در تهران و به طور اختصاصي براي پرستاران كه موضوع يك تحقيق به وسيله او بوده است، مي افزايد: «مديريت به هم پيوسته اين بيمارستان ها اصرار داشت كه بتواند استانداردهاي بهداشتي و درماني را دريافت كند. در همين راستا و بنا به توصيه مشاوران علمي تصميم به برگزاري دوره هاي آموزشي كرده بود. در بخش مربوط به آموزش پرستاران، همه آنها را به شركت در كلاس هاي آموزشي از مرحله ابتدايي تا تكميلي مكلف كرده بودند. دوره ها طي شده و به ظاهر همه در كلاس ها شركت كرده بودند اما هيچ تغييري در روند عملكرد پرستاران ايجاد نشده بود.»
وظيفه مهندس «مشيري» در اين ماجرا كشف چرايي بي تاثير بودن آموزش هاي مفصل و پرهزينه براي كادر اين سه بيمارستان بوده است. وي درباره نتيجه تحقيقاتش مي گويد: «پرستاران در حالي بايد در اين كلاس ها شركت مي كردند كه سه غيبت غيرموجه منجر به اخراج آنها مي شد. مشكل بعدي اين بود كه پرستاران بيمارستان هاي مورد نظر به دليل كم بودن كادر پرستاري حتي نمي توانستند از مرخصي استحقاقي خود استفاده كنند، حال آن كه موظف شده بودند در ساعات خارج از برنامه شيفت هاي فشرده كاري شان به كلاس ها بيايند. نتيجه اين كه ميزان بهره وري كلاس هاي پرهزينه آقايان مدير در تحقيق، حدود يك هزارم درصد مشخص شد.»
يك برنامه آموزشي نمي تواند با ارزش و موثر قلمداد شود، مگر اين كه يك ارزشيابي جامع و كامل از آن انجام شود. مديران آموزشي نه تنها بايد نسبت به يادگيري كاركنان پاسخگو باشند، بلكه بايد نسبت به اين كه اين دانش ها و مهارت ها به عملكرد شغلي كاركنان نيز انتقال يافته، پاسخگو باشند.
همگام با توسعه جهاني
شايد هيچ كس فكر نمي كرد يكي از فوايد جنگ جهاني دوم و مجموعه خرابي ها و خساراتي كه به روند زندگي بشر وارد كرد، اين باشد كه موضوع آموزش كاركنان و اهميت آن در علوم اداري، براي سريع تر شدن روند بازسازي بعد از جنگ سرلوحه اهداف مديران آن روز قرار بگيرد و سپس به عنوان يك موضوع مهم، بخشي از دغدغه هاي آن را تا به امروز تشكيل دهد. «پيس»، «اسميت» و «ميلز» كه از نظريه پردازان علم مديريت بوده اند كه در كتاب هاي بهسازي منابع انساني خود تاريخچه پيدايش و تكميل امر بهسازي منابع انساني را به چهار دوره با عنوان هاي زير تقسيم كرده اند: به درجه استادي رسيدن كارگران، كارآيي كاركنان يا كارگران، رضايتمندي كاركنان و رشد كاركنان.
كارشناسان بنا به شواهد موجود معتقد هستند كه تاريخچه آموزش كاركنان در جامعه ما نيز با اندكي تاخير نسبت به جهان پيشرفته شامل همين دوره ها است.
به نظر مهندس «غلامعلي»، با توجه به روند امر تكويني بهسازي كاركنان در طول تاريخ مي توان گفت: كه روش استاد-شاگردي از جمله نخستين روش هاي آموزشي يا كارآموزي بوده كه در كشور ما نيز بسياري از صنايع، فنون و هنرها با همين شيوه نسل به نسل انتقال داده شده است. وي مي گويد: «با صنعتي شدن جوامع سنتي، توليد انبوه و گسترش پيچيدگي فنون و حرفه هاي تخصصي بديهي است كه روش استاد- شاگردي ديگر نمي تواند پاسخگوي نيازهاي گسترده مطرح شده باشد. از حدود 07 سال پيش به اين سو در كشور ما نيز مسئله آموزش كاركنان به طول جدي مطرح و دنبال شده است.»
آيا طي اين هفت يا هشت دهه توانسته ايم به اهداف كلي آموزش كاركنان سازمان ها كه يكي از مهم ترين آنها افزايش بهره وري است، دست يابيم؟
وي به اين سؤال چنين پاسخ مي گويد: «در هر كجا كه ساختار آموزش، علمي و اصولي بنا شده است، ما شاهد پيشرفت بسيار بوده ايم.»
در هر جايي هم كه با بي مسئوليتي، مسئله آموزش را سطحي انگاشته ايم نتوانسته ايم قدم از قدم برداريم. متاسفانه در اين مقوله نيز، نظير ويژگي اغلب ايرانيان كه گرايش بيشتر به امور فردي دارند و روحيه فعاليت هاي اجتماعي در آنها ضعيف است، مي توانيم ببينيم كه آموزش فنون و تخصص هاي فردي بسيار موثر بوده است. در بسياري از سازمان هاي ما مي توانيم افراد آموزش ديده اي را ببينيم كه با قدرت و متكي به دانش روز از عهده امور محول شده به عهده اش برمي آيد. چه بسيار كارگران ساده، زحمتكش و بي ادعايي كه مثلا در خط و استخراج و تخليه نفت و گاز فعال هستند. آنها كه با اتكا به آموزش هاي درون سازماني در انجام دادن حرفه و مسئوليت خود از مهندسان دانشگاه رفته بيشتر نباشند، كمتر نيستند. اما خوب يك حقيقت هم وجود دارد. در بسياري از بخش هاي ديگر شاهد بوده ايم كه دوره هاي آموزشي فقط براي درج بر كاغذها و بيلان هاي كاري واحدهاي مسئول و مربوط در ادارات برپا شده اند. كيفيت آموزش در آن حد نبوده است كه چيزي به دانش مجموعه سازمان بيفزايد يا اين كه هيچ الزامي براي به كار بستن موارد آموزش داده شده در روند كاري زير مجموعه انساني سازمان ها وجود نداشته است.»
تيري كه به سنگ مي خورد
آموزش و پرورش، بيمارستان ها و مراكز درماني، سرويس هاي ارائه دهنده انواع خدمات، آتش نشاني، پليس، خبرگزاري ها و روزنامه ها، راديو و تلويزيون و بسياري از نهادها و سازمان هاي ديگر طي سال ده ها دوره آموزشي براي كاركنان خود برگزار مي كنند.
حتما برخي از اين دوره ها مفيد هستند، اما يك سؤال اصلي را پيش روي ما طرح مي كند كه چرا هنوز هم مجموعه اهداف كلي اغلب اين سازمان ها تحقق نيافته است؟
دكتر «مژگان ابوالمجدزاده» كه تخصص تحقيقات پژوهشي و آموزشي خود را از يك دانشگاه معتبر در خارج از ايران گرفته است، بي توجهي به مفهوم آموزش كاركنان، نقش آموزش صحيح و اصولي در بهره وري نيروي انساني و فراموش شدن اهداف اين آموزش ها را مهم ترين دلايل اين موضوع مي داند و مي گويد: «آموزش عبارت از كليه كوشش هايي است كه در جهت ارتقاي سطح دانش و آگاهي، مهارت هاي فني و حرفه اي و شغلي هم چنين ايجاد رفتار مطلوب در كاركنان يك سازمان انجام مي شود و آنان را آماده انجام و پذيرش مسئوليت هاي شغل خود مي كند.»
به نظر وي مديران بايد در مجموعه هاي تحت سرپرستي خود در پي اين باشند كه آيا آموزش هاي ارائه داده شده به افراد شاغل در هر بخش خاص مهارت و مسئوليت هاي شغلي آنان بوده است يا نه وي مي افزايد: «بسياري از آموزش ها كه وقت گير و خسته كننده به نظر مي رسد، هيچ تناسبي با شغل افراد تحت آموزش ندارد. اين موضوع در وهله اول باعث دلسردي آنها مي شود. در وهله دوم فرد مي بيند به خاطر ارتقاي شغلي مجبور به تن دادن به آموزش 50-40 ساعته اجباري شده است و بعد هم درمي يابد كه اين آموزش هيچ ربطي به حرفه اش ندارد، دچار سرخوردگي مي شود و همه اينها نتيجه اي جز پايين و پايين تر رفتن شاخص بهره وري در مجموعه كلي سازمان ندارد.»
به طور كلي آموزش در داخل سازمان ها به منظور بهبود و كسب مهارت هاي شغلي جديد، آماده شدن براي حركت در مسيرهاي شغلي مناسب و رفع نيازهاي حرفه اي به كار مي رود. كشور ما در مسيري قرار گرفته است كه بايد در راستاي برنامه چشم انداز 20 ساله نظام با سرعت بيشتري به اهداف گوناگون خود برسد. براي همراه كردن مجموعه سازمان ها، نهادها، وزارتخانه ها، دانشگاه ها و مراكز علمي و هم افزارهاي مجموعه نظام بايد همواره با خود دوره كنيم كه «آموزش» تنها مفهوم كارآموزي، كارورزي يا تمرين علمي در يك زمينه خاص را در برنمي گيرد، بلكه دامنه آن به قدري وسيع و گسترده است كه از فراگيري يك حرفه يا فن ساده شروع شده و به احاطه كامل بر علوم و فنون بسيار پيچيده، چگونگي رفتار و برخوردهاي مناسب درمقابل همه مسائل انساني، اقتصادي، اجتماعي، سياسي و فرهنگي منتهي مي شود.
Posted by Paydaie at 03:31 PM | Comments (0)
ارزيابي عملكرد در پروژه هاي فناوري اطلاعات
ارزيابي عملكرد در پروژه هاي فناوري اطلاعات
دكتر اصغر ابن الرسول
نصرالله خاني جاغرق
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-149
مقدمه
براي اينكه مديريت كنيم بايد بتوانيم كه اندازه بگيريم. اين عبارت يكي از كليدي ترين فاكتورهاي مديريت است. لذا براي نيل به اين مقصود بحث ارزيابي عملكرد مطرح مي شود. در ارزيابي عملكرد ما از ميزان دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده آگاه مي شويم، وضعيت جاريمان را با روند گذشته مقايسـه مي كنيم و وضعيت خويش را در قبال رقبا مــي سنجيم، نقاط ضعف و قوتمان را به منظور ترميم آنها شناسايي مي كنيم. در ارزيابي عملكرد قبلاً فقط موارد مالـي مدنظــر قرار مـي گرفت ولي امروزه ديگر فقط به معيارهاي مالي بسنده نمي شود و فاكتورهاي ديگري نيز، مورد توجه قرار مي گيرند.
ارزيابي عملكرد در فناوري اطلاعات بحث گسترده اي است. ما در اين مقاله ابتدا يك تعريف دقيق از عنوان پروژه فناوري اطلاعات ارائه مي دهيم. سپس به يك ديدگاه كلي پيرامون ارزيابي عملكرد در مورد پــــروژه هاي فناوري اطلاعات مي پردازيم در ادامه ارزيابي عملكرد در پروژه هاي فناوري اطلاعات را طبق مدل كارت امتيازي متوازن (BSC) بررسي مي كنيم.
پروژه هاي فناوري اطلاعات
پروژه هاي فناوري اطلاعات، آن دسته از پروژه هايي هستند كه مرتبط با فناوري اطلاعات باشند. اين پروژه ها، دربرگيرنده توليد برنامه هاي كاربردي، ارائه برنامه هاي تحت اينترنت، كار با بانكهاي اطلاعاتي، كاوش در داده ها و... است.
تفاوت عمده پروژه هاي فناوري اطلاعات با ديگر پروژه ها در نامحسوس بودن بخش عمده اي از شاخصهاي ارزيابي انهاست. ما بايد اين شاخصهاي نامحسوس را بتوانيم اندازه بگيريم.
در فناوري اطلاعات بسياري از شاخصها كيفي اند و بايد كمي شوند.
كمي سازي شاخصهاي كيفي از طريق متدها و طرق مختلفي قابل انجام است. در اين كمي سازي، مسئله اين است كه، شاخصها بايد ارزش اطلاعاتي لازم را حفظ كنند، لذا به نظر مي رسد بهترين روش براي نگاشت معيارهاي كيفي به معيارهاي گوياتر، استفاده از منطق فازي است، البته كار روي تبيين و پخته كردن اين بحث مجال گسترده تري مي طلبد كه از حوصله اين مقاله خارج است.
ويژگيهاي سيستم هاي فناوري اطلاعات
به چشم نيامدن: در پروژه هاي فيزيكي رشد كار (مثلاً پيشرفت يك عمليات ساختماني) به راحتي با چشم قابل مشاهده است. ولي در پروژه هاي فناوري اطلاعات اين امر قابل رويت نيست. ما بايد طي پروسه اي اين ويژگيهاي ناديدني را، تبديل به فاكتورهايي ديدني و قابل اندازه گيري كنيم.
پيچيدگي: با هر دلار بيشتري كه خرج يك پروژه فناوري اطلاعات مي شود، پيچيدگي آن نسبت به پروژه هاي فيزيكي بيشتر مي گردد.
همنوايي: پروژه هاي فيزيكي ممكن است پيچيدگيهايي داشته باشند ولي به هرحال با قوانين ثابت فيزيكي قابل بيانند ولي پروژه هاي فناوري اطلاعات به خاطر جنبه هاي مختلف آنها قابل بيان با قوانين خاصي نيستند.
<انعطاف پذيري: سهولت اينكه يك نرم افزار بتواند تغيير كند معمولاً به عنوان يكي از نقاط قوت آن مطرح است. نـرم افزار در قبـال سيستم هاي تغييرناپذير فيزيكي مي تواند و بايد، خود را با آنها وفق دهد.
ارزيابي عملكرد
قبل از پرداختن به اين سوال بايد يك نكته بسيار مهم را در توليد پروژه هاي فناوري اطلاعات يادآوري كرد. اين پروژه ها مثل هرتوليد ديگري،ٍ يك هزينه ثابت دارند ولي نكته مهم و قابل توجه اينست كه هزينه متغير در اين توليدات صفر است. به بيان روشنتر، ما براي توليد يك برنامه كاربردي، رقمهاي مختلفي اعم از هزينه هاي سخت افزاري، نرم افزاري، اجاره محيط فيزيكي شركت، هزينه نيروي انساني و... را داريم ولي اگر خواسته باشيم دو نسخه از اين برنامه كاربردي تهيه كنيم، كل هزينه ما براي نسخه دوم تهيه يك CD و كپي كردن برنامه به آن است كه از اين مسئله به هزينه متغير صفر، تعبير مي شود. اين مسئله پارادايـم هاي مختلفي را پيش روي شركتها مـي گشايد:
بحث خريد يا ساخت: ابتدا اين مسئله را با مثالي حقيقي روشنتر مي كنم: يك شركت بزرگ قطعه سازي در يكي از شهرستانها براي ايجاد سيستم MIS خويش حدود 20 مهندس رايانه را به مدت سه سال به كار گرفت تا سيستم خود را ايجاد كند. در نگاه ابتدايي با توجه به حقوق ميانگين 200هزار تومان براي هر مهندس هزينه نيروي انساني به صورت سرانگشتي براي كل پروژه به صورت زير درآمد (ما در اينجا از كل هزينه هاي ديگر من جمله رايانه هاي خريداري شده، هزينه مكان سايت و... صرفنظر مي كنيم):
(حقوق)200 (تعداد ماههاي كاري) 36×(تعداد افراد) 20 ميليون تومان 144= چيزي حدود 150 ميليون تومان فقط هزينه نيروي انساني شد. در صورتي كه اگر شركت اين برنامه را از بيرون مي خريد شايد رقمي حول و حوش 10 ميليون تومان مي شد. (به خاطر فروش انبوه، هزينه واحد براي شركت فروشنده، پايين مي آمد).
ارزيابي عملكرد در پروژه هاي فناوري اطلاعات مي تواند ما را در انتخاب بين توليد داخلي و يا برون سپاري (OUTSOURCING) پروژه كمك كند. يك شركت توليدكننده عمده محصولات شيشه اي در انگليس پس از انجام يك ارزيابي عملكرد متوجه هزينه هاي مالي زيادي شد كه بروي تحميل مي شد. اين شركت با برون سپاري فعاليتهاي فناوري اطلاعاتي خود توانست در مدت دو سال 185 ميليون دلار در هزينه هايش صرفه جويي كند.
جنبه ديگري كه ارزيابي عملكـرد در پـروژه هاي فناوري اطلاعات را ضروري مي نماياند اينست كه در فناوري اطلاعات ما شاهد افزايش سريع توان در مقابل كاهش هزينه هستيم. طبق قانون مور (موريكي از پايه گذاران شركت اينتل است) توان رايانه هاي شخصي هر 18 ماه دو برابر مي شود در حالي كه قيمتها ثابت مي مانند. اين امر بيانگر اين مسئله است كه شايد طول كشيدن بيش از حد يك پروژه فناوري اطلاعات به غير اقتصادي شدن آن بينجامد.
بحث هاي مطرح در ارزيابي عملكرد
ارزيابي عملكرد استراتژيك؛
ارزيابي عملكرد برنامه هاي كاربردي؛
ارزيابي عملكرد تكنيكي فناوري اطلاعات؛
ابزار ارزيابي عملكرد؛
ارزيابي عملكرد اينترنت، اينترانت؛
ارزيابي عملكرد اقتصادي.
اهداف ارزيابي عملكرد پروژه هاي فناوري اطلاعات: تعريف معيارهاي عملكرد فناوري اطلاعات و تعيين ويژگيهاي آماري آنها؛ ساختن طرحهاي آزمايشي كارآ براي انجام مطالعات واقعي و شبيه سازي شده روي ويژگيهاي پردازشهاي فناوري اطلاعات (الگوريتم ها، موتورهاي جستجو، نرم افزار، شبكه و...)؛ ارائه معيارهاي آماري قابل فهم از كيفيت بانك هاي اطلاعاتي؛ ساختن مــــدل هايي براي ارزيابي اهميت فاكتورها در عملكرد؛ ارائه يك مبناي آماري براي استانداردهاي فناوري اطلاعات.
اعمال كنترل در پروژه هاي فناوري اطلاعات: كنترل در پروژه هاي فناوري اطلاعات همانند ديگر پروژه ها، حائز اهميت است. در حالت كلي كنترل را مي توان به دو دسته بندي عمده تقسيم كرد:
1 - كنترل استراتژيك:
در اين كنترل ما با درنظر گرفتن اهداف اصلي يك پروژه فناوري اطلاعات بررسي مي كنيم كه آيا تجزيه و تحليل و پياده سازي در جهت اهداف اصلي هست يا خير؟ مسلماً در طراحي هر پروژه فناوري اطلاعات هيچ گاه پروژه در غير از هدف موردنظر، طراحي نخواهد شد.
ولي مسئله اينست كه در پروژه هاي فناوري اطلاعات ما براي جلوگيري از تحميل هزينه هاي اضافي و نيز به منظور ايجاد عملكرد مناسب در برنامه، بايد دقيقاً برنامه اي را طراحي كنيم كه مورد نياز ماست. مثلاً اگر ما يك سيستم ساده اتوماسيون دبيرخانه لازم داريم در صورتي كه تيم تحليلگر به اشتباه يك سيستم جامع رايانه اي براي ما طراحي كند، زيان ديده ايم (درست است كه اين سيستم كار دبيرخانه را انجام مي دهد ولي آنچه كه ما مي خواسته ايم نيست و هزينه هاي اضافي را به ما تحميل مي كند) و تيم تحليلگر دچار يك خطاي استراتژيك شده است. از طرفي نيز هزينه هاي گزافي برما تحميل شده است. به عبارت بهتر، در كنترل استراتژيـك هدف ما كسب اطمينـان نسبت به جامع و مانــع بودن پروژه است. كنترل استراتژيك را البته مي توان در مراحل مشخصي از انجام يك پروژه فناوري اطلاعات انجام داد. مثلاً پس از تك تك مراحل زير مي توان اين كنتر ل را اعمال كرد:
مرحله امكان سنجي؛ مرحله تجزيه و تحليل؛ طراحي؛ پياده سازي؛ مستندسازي؛ به كارگيري آزمايشي پروژه.
2 - كنترل عملياتي: كنترل عملياتي با دقيق شدن روي جزئيات كار، ما را نسبت به استفاده از ابزار و شيوه هاي نابجا در طراحي و پياده سازي پروژه آگاه مي كند. مثلاً در يك پروژه فناوري اطلاعات كنترل عملياتي مي تواند در چگونگي طراحي جداول بانك اطلاعاتي يا چگونگي طراحي واسط كاربر و يا حتي در مورد چگونگي نوشتن كدهاي برنامه و... اعمال كنترل كند دركنترل عملياتي با قراردادن نقاط بررسي عملياتي اين كنترل را اعمال مي كنيم. اين نقاط بررسي عملياتي بر دو گونه مي توانند باشند:
منظم باشند (مثلاً به طور هفتگي اين چك شدن صورت پذيرد)؛
و يا بسته به رخ دادن يك اتفاق خاص باشند. مثلاً پس از طراحي هر ماژول، فرم، يا جداول خاصي و... اين چك شدن صورت پذيرد.
روش كارت امتيازي متوازن
روشBSC چيست؟ در روشهاي سنتي فقط معيار مالي براي ارزيابي عملكرد مطرح بود ولي مسلم است كه معيار مالي، معيار دقيقي براي ارزيابي نيست.
كاپلان و نورتون در دهه 1990 به اين منظور روش ارزيابي متوازن را مطرح كردند. در روش BSC ، چهار جنبه مورد توجه قرار مي گيرد (شكل 1): الف - فرايندها (نحوه انجام فرايندهاي داخلي):
براي راضي كردن سهامداران و... در كدام فرايندها بايد كارآمد شد؟ ب - مشتري (رضايت مشتريان):
براي رسيدن به آرمانها كدام انتظارات بايد برآورده شوند؟ ج - مالي (تحليلهاي مالي):
براي كاميابي در امور مالي بايد كدام انتظارات برآورده شود؟ د - يادگيري (نوآوري، رشد و آموزش مستمر كاركنان):
كدام يك از امكانات و منابع بايد تقويت گردند؟
طرح كلي كارت امتيازي متوازن
ارزيابي عملكرد فناوري اطلاعات بااستفاده از BSC BSC دپارتمانهاي فناوري اطلاعات را به ارجحيت دادن به نوآوريهاي كليدي راهبردي، با بهره گيري از موارد زير، قادر ساخته است:
تخصيص منابع مناسب؛
هماهنگ كردن فناوري اطلاعات و راهبردهاي تجاري؛
و برانگيختن مردم براي نيل به اهداف.
در بالاترين سطح BSC چارچوبي است كه براي ترجمه استراتژي به اهداف عملياتي به ما كمك مي كند. اهداف عملياتي عاملي موثر در رفتار و عملكرد هستند.
براي ارزيابي عملكرد فناوري اطلاعات بااستفاده از BSC ، 4 هدف عمده فوق را تعريف مي كنيم و براي هركدام شاخصهايي مطرح مــي سازيم. الف - يادگيري و رشد: براي نيل به چشم انداز سازمان ما چگونه بايد ياد بگيرد و بهبود يابد؟
شاخصهاي ارائه شده در جدول شماره يك ما را در نيل به اين هدف ياري مي كند:
جدول 1 - ارائه شاخصها
نتيجه گيري
باتوجه به نوبودن صنعت فناوري اطلاعات و تغيير و پيشرفت مداوم آن، پروژه هاي فناوري اطلاعات بعضاً به صورت افسار گسيخته و يا در بهترين حالت با بهره گيري از روشهاي مديريت پروژه، هدايت مي شوند. در اينگونه پروژه ها بحث ارزيابي عملكرد به خاطر غيرمحسوس بودن ويژگيهاي آنها نسبت به ديگر انواع پروژه ها غريب است. با به كارگيري مدل BSCو يا ساير مدلهاي ارزيابي عملكرد، پروژه هـاي فناوري اطلاعات را مـــي توان در قالب شاخصهايي استاندارد، ارائه داد. اين مقاله شاخصهايي را به عنوان پيشنهاد ارائه داد، ولي نيل به شاخصهايي دقيقتر محتاج كنكاشي عميقتر در مراحل توسعه پروژه هاي فناوري اطلاعات است.
منابع
1 - ارزيابي متوازن، تدبير 132، ولي نادي قمي و مجيد زارع، ارزيابي متوازن، تدبير شماره 132.
2 - دكتر عليرضا علي احمدي، برنامه ريزي استراتژيك. 3- nist.gov
4- Bob Hugh and Mike Cotterell ,Software Project Management school of Information Management, university of Brighton, McGRAW-HILL,2002
5- Best Practice in Scorecarding for IT, Abstract of a conference in October 2003, San Francisco, CA.
7- The Balanced Scorecard vs. The EFQM Business Excellence Model Henrik Andersen, Gavin Lawrie and Michael Shulver, june 2000. 8- IT for Management
دكتر اصغر ابن الرسول: مدرس دانشكده صنايع دانشگاه علم و صنعت.
نصرالله خاني جاغرق: دانشجوي كارشناسي ارشد دانشكده صنايع دانشگاه علم و صنعت.
Posted by Paydaie at 03:27 PM | Comments (0)
برنامه ريزي منابع انساني
http://news.moe.org.ir
شايد همة ما كموبيش با مفهوم برنامهريزي نيروي انساني آشنائي داشته باشيم. انسان براي رسيدن به هدف نياز به تهية برنامهاي متناسب با آن هدف را دارد.
مجتبي باغدار نيا كارشناس ارشد مديريت برنامه ريزي از همكاران روابط عمومي وزارت نيرو مي باشد كه مقالات و ترجمه هايي را در زمينه مديريت در دست دارد.
مقاله زير كه در دو بخش تدوين شده سعي دارد به منابع انساني كه مهمترين و ارزشمند ترين دارايي هر ملت است نگاهي ديگر داشته باشد.
بخش اول اين مقاله با عناوين مختلف آن از نظر خوانندگان مي گذرد.
بخش اول :
مقدمه:
شايد همة ما كموبيش با مفهوم برنامهريزي نيروي انساني آشنائي داشته باشيم. انسان براي رسيدن به هدف نياز به تهية برنامهاي متناسب با آن هدف را دارد. حال ممكن است اين سؤال پيش آيد كه براي هر هدفي آيا لازم است برنامهاي داشته باشيم يا خير؟ بهتر است سؤال را اينطور مطرح كنيم كه آيا هر كاري هدفي دارد يا خير ؟ اگر بپذيريم كه جواب سؤالات فوق مثبت باشد، پس ممكن است بگوئيم كه ما بطور دائم ميبايست وقتمان را در تهيه و تدوين برنامه براي رسيدن به هدف صرف كنيم و با قدري تأمل سعي داريم پاسخي مناسب براي اين موضوع بيابيم. انسان هيچ كاري را بدون هدف انجام نميدهد، ليكن در تبين اهداف ميبايست به دنبال هدفهاي اساسي و مهم باشيم. از سوي ديگر هيچ هدفي بدون برنامة قبلي تحقق نميپذيرد. نكتة قابلتوجه اين است كه اگر در تدوين برنامهاي وقت كافي صرف نميشود، حاكي از آن است كه هدف موردنظر از اهميت لازم برخوردار نميباشد. بنابراين نوع برنامهريزي و ميزان اهميت آن در زندگي فردي و اجتماعي بيانگر ميزان اهميت هدف و يا اهداف موردنظر انسان است. برنامهريزي نيروي انساني كه به عنوان يكي از ابزار مديران عالي سازمان در جوامع پيشرفته مطرح است، سعي در برقراري ارتباطي صحيح و منطقي ميان اهداف سازمان و منابع انساني دارد. چنانچه در جامعهاي امر برنامهريزي كمتر موردتوجه قرار گيرد، گوياي اين واقعيت است كه اهداف يا نامشخص هستند و يا بياهميت، در حاليكه اگر اهداف مورد توجه و اهميت لازم قرار گيرند براي دستيابي به آنها ميبايست از راههاي اصولي اقدام نمود. اين اهميت در خصوص برنامهريزي نيروي انساني صدچندان است. بعضي از افراد عقيده دارند كه انسان همچون ساير كالا ها و يا كمتر از آن از ارزش اقتصادي برخوردار است و آن را به خصوص در امور خدماتي هزينهزا ميدانند و ماشين و پول و … را سرمايه، ليكن در نظام ما كه يك نظام ارزشي است، موضوع كاملاً متفاوت ميباشد ، زيرا تكامل انسان و حركت به سوي او (اليا…المصير) جزء اهداف اصلي نظام تلقي ميگردد. بنابراين تمركز فكر و استفاده از امكانات مادي براي تحقق اين هدف ميبايست جزء برنامههاي اجتنابناپذير مديران عالي قرار گيرد. لازم به يادآوري است كه برنامهريزي نيروي انساني، خود متأثر از ساير برنامهريزيهاي جامعه است. بنابراين سياست، اقتصاد، فرهنگ و … كه واژههائي نام آشنا هستند، ميبايست در برنامهريزي نيروي انساني مورد توجه قرار گيرند.
سير تحول برنامهريزي منابع انساني:
برنامهريزي منابع انساني از زمان پيدايش سازمانهاي صنعتي مدرن تاكنون همواره يكي از وظايف مديريت بوده است. آلفرد مارشال اقتصاددان مشهور در سال 1890 خاطر نشان ميسازد «مسئول يك سازمان بايستي مطمئن باشد كه مديران، كاركنان و سرپرستان متناسب با كارها هستند و كارها را به خوبي انجام ميدهند».
تقسيم كار، تخصصگرائي، سازماندهي برحسب سطوح سازماني، ساده كردن كار و استفاده از استانداردها براي انتخاب كاركنان و اندازهگيري عملياتشان همگي اصولي هستند كه از اوايل پيدايش مديريت صنعتي به كار برده شدهاند. برنامهريزي كاركنان در مقايسه با تكنيكهاي نسبتاً اشتباهي كه امروزه در دسترس مديران است نظريه جديدي است كه نتيجه تحولات طولاني گذشته ميباشد. اين نوع برنامهريزي در دهههاي پيش با برنامهريزي كوتاهمدت عملياتي و ساده شروع شده توسط مديران در واقع دنبالهروي از همان تكنيكها و رويدادهاي عصر پيدايش صنعت است. طي جنگ جهاني دوم و سالهاي بعد از آن نيز تمركز بر بهرهوري كاركنان بود. همچنين توجه زياد به امكان دستيابي به مديران شايسته موجب كمبود شديدي در يافتن استعدادهاي موردنياز براي توليد كالاها و خدمات گرديد. تكنولوژيهاي جديد و توجه به جنبههاي رفتاري كار نيز بر پيچيدگي وظايف برنامهريزي نيروي انساني ميافزود. در تحولات بعدي به برنامهريزي نيروي انساني، به عنوان سيستمي كه سازمان را با محيطش مرتبط ميساخت نگريسته ميشود. در آن زمان برنامهريزي منابع انساني به اينصورت ترسيم ميشد كه شركتها نيازهاي آيندهشان را به نيروي انساني پيشبيني ميكردند، عرضه داخلي نيروي انساني سازمانشان را براي پاسخگوئي به اين نيازها، پيشبيني مي كردند. بر اين اساس شكاف ميان آنچه كه نياز هست و آنچه را كه قابل دسترسي است مشخص ميساختند. سپس برنامهريزان نيروي انساني برنامههائي را براي كارمنديابي، انتخاب و جايگزيني كاركنان جديد و برنامههائي را براي آموزش و بهسازي تدارك ميديدند و ارتقاءها و انتقالات لازم را پيشبيني مينمودند.
در سالهاي 1970 جنبههاي تازهاي از برنامهريزي منابع انساني ظاهر شد در حاليكه عملكرد سازمانها از رويههاي پيشين پيروي ميكردند، برخي از آنها ابزارهاي جديدي را تجربه ميكردند. همچون، برنامهريزي مسير شغلي ، تحليل فعاليت و بازسازي تصوير كار در اين سالها اصطلاحات برنامهريزي «نيروي انساني جاي خود را به برنامهريزي منابع انساني داد. اصطلاح برنامهريزي منابع انساني حكايت از بينش وسيعتري نسبت به ايجاد تعادل بين عرضه و تقاضا يا پيشبينيهاي كمي ميكرد. اصطلاح جديد توجه خود را از بينش فرآيندي، در عين توجه به اهميت آنها، به ديدي جامعتر يعني مواجهه يكجا با پيشبيني نيازها و طراحي برنامه معطوف داشت. همچنين اصطلاح «منابع انساني» به عنوان روش مناسبي براي به حداقل رسانيدن توجه به مفهوم رايج نيروي انساني و تأكيد بر ديدگاه مثبت به پرسنل به عنوان منبع اصلي سازمان شناخته شد.
برنامهريزي كارآمد منابع انساني فرآيندي است از تحليل نيازهاي انساني سازمان با توجه به شرايط متغير و انجام فعاليتهاي لازم براي پاسخگوئي به اين نيازها. برنامهريزي منابع انساني اساساً از يك فرآيند دو مرحلهاي تشكيل شده است و تأكيد بر پاسخگوئي به نيازهائي است كه در درون و بيرون سازمان ايجاد ميشوند، نه بر تكنيك، يا سيستمهائي كه بكار ميروند. پيشبيني نيازها امكان تعيين اولويتها و تخصيص منابع به بهترين جاها را فراهم ميسازد.
طي قرنهاي هفدهم و هجدهم، زمينه اساسي براي مديريت داراي اولويت بود.
1- پيشبيني نيازها : برنامهريزي پيشرو و كنترل كارمنديابي و نيازهاي سازماني، با اتكاء بر تحليل شرايط.
2- مديريت عملكرد : بهبود عملكردهاي افراد و سازمان به عنوان يك كل.
3- مديريت مسير شغلي : فعاليتهاي انتخاب، طراحي، توسعه و ساير اقدامات فردي مدير در يك سازمان.
روش امروزي برنامهريزي منابع انساني مبتني بر اتصال ميان عوامل محيطي و سازماني از يك طرف و برنامههاي پرسنلي از طرف ديگر ميباشد. اين روش نيازهاي منابع انساني را در درون نيازهاي عام سازماني معلوم ميسازد تا با توجه به آن نيازها برآورده شوند. به اين ترتيب، پرورش و بهسازي كاركنان، كارمنديابي، جبران خدمت و ساير فعاليتهاي مشابه، اجزاء وابسته يك فرآيند پويا ميباشند. مثلاً برنامههاي آموزشي، اگر نشاندهنده مهارتهاي موردنياز براي انجام وظايف نباشند هيچگونه تضميني ندارد. (8- ص 19-17)
تعريف برنامهريزي نيروي انساني:
در مديريت منابع انساني اساس كليه فعاليتها برنامهريزي منابع انساني و تعاريف متعددي از برنامهريزي نيروي انساني به عمل آمده است . اگر بخواهيم تعريفي از برنامهريزي نيروي انساني ارائه دهيم بايد گفت برنامهريزي نيروي انساني عبارت است از:
”انتخاب مناسبترين فرد براي مناسبترين كار در مناسبترين زمان“.
برنامهريزي نيروي انساني عبارت است از تشخيص و تأمين كادر موردنياز با توجه به تغييرات و تحولات سازمان در آينده كه در دو مرحله انجام ميپذيرد. برنامهريزي احتياجات نيروي انساني و برنامهريزي تأمين نيروي انساني (7- 45 و 46)
برنامهريزي نيروي انساني مثل هر يك از انواع برنامهريزيها، وسيلهاي براي كسب مقصود است، كه در اين مورد مقصود عبارت است از حصول اطمينان از تأمين نيروي انساني كه قادر باشد تمام فعاليتهاي مورد نياز براي رسيدن به اهداف سازمان را برعهده گيرد. واژه نيروي انساني در طي جنگ جهاني دوم واژه متداولي بود اما در فاصله اتمام جنگ تا سال 1960 اين مفهوم كمتر مطرح گرديده است. از آن پس تا به امروز نيروي انساني براساس نوع نگرش و زاويه ديد تعاريف و معاني متفاوتي را پيدا كرده است. در تجزيه و تحليل اقتصاددانان بعضي اوقات نيروي انساني به عنوان عامل توليد اقتصادي مترادف با واژه نيروي كار گرفته ميشود. برخي از واژهه نيروي انساني مفهوم منابع انساني، كارگران، مستخدمين، كارمندان و يا اداره كارگزيني را استنباط مي كنند. تعابير متعدد پيرامون يك واژه، تعريف برنامهريزي را جهت آن واژه با ديدهاي متفاوتي همراه خواهد ساخت. از نقطهنظر روابط صنعتي برنامه ريزي نيروي انساني ممكن است به عنوان برنامه جايگزيني مطرح شود در اين صورت برنامهريزي نيروي انساني، كار تفكر در مورد خطمشيهاي استخدامي نيروي انساني، ايجاد و ارائه برنامههاي كارمنديابي ارتقاي افراد، تجزيه و تحليل ترك خدمت نيروي كار و همچنين تحليل رابطه بين سياست پرداخت و كارمنديابي را عهدهدار خواهد بود. نگرش ديگري برنامهريزي نيروي انساني را بخشي از فرآيند كارگزيني ميداند كه به صورت يك فرآيند فرعي كار تحليل سطوح مهارتها در سازمان، تحليل پستهاي جاري و پستهاي موردنياز آتي را عهدهدار ميباشد. در تعريف ديگري از نيروي انساني با نگرش به هدف و مشاركت افراد در توسعه سازمان گفته شده است: قصد از برنامهريزي نيروي انساني عبارت است از بهبود بخشيدن به توانائي سازمان در جهت رسيدن به اهدافش، براساس طراحي مشاركت بيشتر نيروي انساني در اداره سازمان در همة زمانهاي حال و آينده در نگرشي فرآيندي براساس محدوديت زماني از برنامهريزي منابع انساني گفته ميشود حيات سازمان در بلندمدت نيازمند بكارگيري برنامهريزي استراتژيك است.
در تازهترين نظريات مربوط به برنامهريزي نيروي انساني، اين مفهوم به عنوان يك فرآيند فرعي از فرآيند وظيفهاي تدارك نيرو در مديريت نيروي انساني، كه كار سنجش و تعيين كميت و كيفيت نيروي انساني مورد نياز را به عهده دارد مطرح ميباشد. (4- ص 35-32).
فرآيند برنامهريزي نيروي انساني:
برنامهريزي نيروي انساني شامل دو اصل عمده است.
1- توجه به نيازمنديهاي نيروي انساني يك سازمان و برآورد آن
2- توجه به منابع و ذخائر نيروي انساني و چگونگي استفاده از آن.
از اينرو كار عمده برنامهريزي نيروي انساني مطالعه اين دو عامل عمده به صورت كمي و كيفي و پيشنهاد خطمشيها و ضوابطي است كه بتواند جاي خالي نيازمنديها را با منابعي كه در اختيار دارد پر نمايد. به طور كلي برنامهريزي نيروي انساني در سطح كلان معمولاً شامل پيشبيني نيروي انساني موردنياز ايجاد تعادل در عرضه و تقاضاي نيروي كار مطابق با هدفهاي توسعه است. فرآيند برنامهريزي نيروي انساني موردنياز در سطح كلان بطور خلاصه شامل مراحل زير است:
1- پيشبيني سطح و الگوي فعاليت اقتصادي در مقاطع زماني آينده است (هدفهاي رشد) تخمين تقاضا براي نيروي انساني با صلاحيت در بلندمدت در سطح وزارتخانهها و برحسب نيازهاي كلان اقتصادي انجام ميشود.
2- تدوين هدفها براي مشاغلي است كه برنامهريزي براي آنها مناسب تشخيص داده ميشود.
3- تبديل هدفها به نيازهاي شغلي برآورد تعداد افرادي كه در هر طبقه شغلي براي تحقق ستاندههاي برنامهريزي شده لازم خواهند بود اين ارقام معمولاً از پيشبينيهاي كلان اقتصادي استخراج ميشود.
4- تبديل نيازهاي شغلي به نيازمنديهاي مختلف نيروي انساني واجد شرايط.
5- برآورد تعداد نيروي انساني از كل افراد تحصيلكرده موجود (با احتساب بازنشستگي، فوت و غيره).
6- مقايسه تعداد بازماندگان با تعداد مطلوب موردنياز.
7- كسر شمار افرادي كه فارغالتحصيل شده اما وارد نيروي كار نميشوند.
8- مرحلهبندي سال فارغالتحصيلان در طول برنامه.
9- تبديل شمار سالانه فارغالتحصيلان مطلوب به برآورد شمار دانشجويان جديد.
10- برآورد وروديهاي جديد موردنياز به هر شاخه آموزش عالي.
سرانجام فرآيند برنامهريزي نيروي انساني در يك سازمان شامل دو بخش عمده است:
بخش نخست: عبارت است از بررسي متغيرهاي محيطي كه بر برنامهريزي نيروي انساني تأثير ميگذارند. اين متغيرها شامل دو گروه متغير خارجي و عوامل داخلي هستند. متغيرهاي خارجي كه برنامهريزي نيروي انساني را تحتتأثير قرار ميدهند عبارتند از: حكومت، ملاحظات فرهنگي، سهامداران، رقبا، مشتريان، تكنولوژي و عوامل و شرايط جغرافيائي و اقتصادي و غيره. عوامل داخلي يا سازماني كه بر برنامهريزي نيروي انساني تأثير ميگذارند شامل هدفها، استراتژيها، خطمشيها و اندازه ساخت سازمان و غيره است.
بخش دوم: برنامهريزي نيروي انساني است كه بر پايه و به موازات برنامهريزي استراتژيك انجام ميگيرد و شامل مراحل زير است:
1- برآورد نيروي انساني موجود (تجزيه و تحليل وضعيت موجود نيروي انساني).
2- پيشبيني نياز به نيروي انساني.
3- مقايسة بين نيروهاي انساني موجود و موردنياز كه به تعيين كمبود يا مازاد نيروي انساني و يا تعادل عرضه و تقاضاي نيروي انساني ميانجامد.
4- تعيين هدفها و خطمشيها در مورد كميت و كيفيت نيروي انساني.
5- تنظيم برنامههاي اجرائي (برنامههاي گزينش، استخدام، بكارگماري، جابجائي، آموزش و بهسازي).
6- كنترل و ارزيابي به منظور تعيين ميزان تحقق هدفهاي برنامههاي نيروي انساني و مشخص كردن نقاط قوت و ضعف برنامهها، (2- ص 68-67).
ادامه مقاله را در بخش دوم مي خوانيد.
مجتبي باغدارنيا
منابع:
1- برادران، مظاهر. برنامهريزي نيروي انساني، نشريه كارمند، شماره 14، مرداد 77.
2- حداد، قاسم. برنامهريزي نيروي انساني در شركت برق منطقهاي مازندران و ارائه يك الگوي برنامهريزي نيروي انساني پيشنهادي، پاياننامه كارشناسي ارشد، دانشگاه علوم و فنون مازندران، 74-1373.
3- حيدرزاده، لطفاله. الگوي برنامهريزي تأمين نيروي انساني براي يك نيروگاه (نكاء)، پاياننامه كارشناسي ارشد (ضمن خدمت)، دانشكده علوم اداري و مديريت بازرگاني، دانشگاه تهران.
4- سيد جوادين، سيدرضا. برنامهريزي نيروي انساني، انتشارات دانشكده مديريت دانشگاه تهران، چاپ دوم، تهران، فروردين 75.
5- فرجاد، محمدعلي. اصول برنامهريزي آموزشي و درسي، انتشارات الهام، چاپ اول، تهران، پائيز 74.
6- ميرسپاسي، ناصر. مديريت منابع انساني و روابط كار، انتشارات مير، چاپ هفدهم، تهران، 1377.
7- معيني، صغري. فرهنگ واژهها و اصطلاحات مديريت و سازمان، ناشر، وزارت كشاورزي، چاپ اول تهران، 1370.
8- واكر، جيمزدبليو. برنامهريزي استراتژيك منابع انساني، مترجم: خدابخش داشگرزاده، مؤسسه نشر فرهنگي زند، چاپ اول تهران، تابستان 1375
Posted by Paydaie at 03:26 PM | Comments (0)
تاثير جنسيت و شخصيت مديران درارزيابي عملكرد كاركنان
تاثير جنسيت و شخصيت مديران درارزيابي عملكرد كاركنان
پژوهشگر : دكتر مريم نوري تاجر*
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-108/index.asp
خلاصه
اين تحقيق با تمركز بر سازمانهاي واقعي و باتوجه به ارزشهاي اجرايي مديران ، در دوزمينه علمي عمده "مديريت كيفيت و روان شناسي " انجام شده است .
در اين تحقيق سعي شده كه به سيستم مديريت به عنوان يك ساختار تصميم گيري نگاه شود با اين فرض كه قدرت فرماندهي در سازمان به يك واحد محول گرديده است وعملكردهاي حاصل از اين ساختار در جهت اهداف سازمان طراحي شده است . همچنين به سيستم ارزيابي كاركنان به عنوان يك قسمت ضروري در سيستم مديريت سازمان توجه شده است .
چنانچه بتوانيم فرايند طرح ارزيابي عملكرد را در مركزيت وجودي مديران قرار دهيم نه تنها موجب يك ارتباط كلي مي شود بلكه اين سطوح اطلاعاتي خود به تاثير ويژگيهاي اطلاعاتي و بهره وري بيشتر در سازمان منجر خواهد شد.
اين پژوهش به منظور تاثير جنسيت و شخصيت مديران در ارزيابي عملكرد كاركنان وارائه مدل در فرم هاي ارزيابي عملكرد كاركنان آن انجام شده است . جامعه آماري 573نفري از ميان مديران و سرپرستان واحدهاي مختلف بيمارستانهاي تابعه دانشگاههاي علوم پزشكي ايران ، تهران و شهيد بهشتي به عنوان نمونه انتخاب شدند. ابزار گردآوري دراين پژوهش دو نوع پرسشنامه بود: كه پرسشنامه اول آزمون شخصيتي كاتل به منظورتعيين تيپهاي شخصيتي مديران زن و مرد برحسب شخصيتهاي درونگرا، برونگرا،حساس و غيرقابل انعطاف ، خودكفا و ناتوان در تصميم گيري بودند و پرسشنامه دوم فرم ارزيابي عملكرد كاركنان سازمان امور اداري و استخدامي كشور فرمهاي غ - 12-67"87" و غ - 3-72" 124" بودند كه در اين مرحله 320 نفر از كاركنان توسط مديران "573 نفر" براساس عوامل فرايندي ، عملكردي و اخلاقي مندرج در فرمهاي مذكورارزيابي شدند. در اين پژوهش از برنامه SPSS و از دو مدل آماري "1" مدل رگرسيون چندمتغيره به منظور تعيين اثرات فاكتورهاي مختلف مديران در ارزيابي عملكرد كاركنان و"2" مدل فاكتور آناليز به منظور تحليل عوامل "عملكردي ، فرايندي و اخلاقي " در فرم ارزيابي عملكرد مديران پرداخته شد و در هر گروه ماتريس ضرايب همبستگي بين علل فرم هاي ارزيابي عملكرد سازمان استخدامي كشور مورد بررسي قرار گرفت .
نتايج حاصل از تجزيه و تحليل آماري و مدل رگرسيون چندمتغيره و فاكتور آناليزداده ها نشان داد كه توزيع نمرات در هر دو گروه جنسي و شخصيتي در سطوح بالايي متمركز شده است و بين اثرات عوامل عملكردي ، اخلاقي و فرايندي مديران و ارزيابي عملكرد كاركنانشان ارتباط معني داري را نشان داد "P 0.005"". در مدل فاكتور آناليز ازفرم هاي ارزيابي عملكرد كاركنان سازمان استخدام كشوري بيانگر اين بود كه واريانس مقادير ويژه يك فاكتور در همه آنها بزرگتر از يك بود و آن رعايت مقررات و انضباطاداري بود. "ماتريس الگوي فاكتورها و توزيع ضرايب وزني مبين بر تاكيد موارد بودند.".البته نكته قابل توجه در اين مدل اين بود كه فاكتورها مستقل از يكديگر بودند و مي توان نتيجه گرفت كه كليه اقداماتي كه به منظور برنامه ريزي در ارزيابي عملكرد كاركنان صورت مي گيرد، به طور همزمان روي چند علت اثر مي گذارد، كه دسته اي تقريبا به نوعي از كيفيت و كميت كار بحث مي كنند، كه همه اين عوامل ، باميزان آگاهي مدير از افراد در محدوده مديريت در ارتباط بوده و دسته ديگر عوامل ارزيابي به فاكتورهاي اخلاقي و وجودي افراد در سازمان است . باتوجه به يافته هاي پژوهش ، پژوهشگر در زمينه فرمهاي ارزيابي عملكرد كاركنان سازمان امور اداري و استخدامي كشور به ارائه مدل فاكتور آناليز در سه زمينه شامل : 1" اصلاح و بهبود فرمهاي ارزيابي عملكرد كاركنان ، 2" روش اجراي ارزيابي عملكرد كاركنان و 3" سيستم مديريت كيفيت و بهره وري و محاسبه ميزان كارآيي هريك از سوالهاي مندرجه در فرم هاي ارزيابي عملكرد پرداختند.
مسئله پژوهش
بررسي شخصيت و دورنمايه هاي افراد حائز اهميت است . افراد يك سازمان هركدام داراي ويژگيهايي هستند كه از نظر خلق و خوي ، برخورد با ديگران ، نحوه كار و همكاري در محيط كار با سايرين متفاوتند.
از آنجا كه مديران در سازمانها از عناصر اصلي در نيل به اهداف سازماني هستند، آنان نيز مانند ساير افراد جامعه داراي تفاوتهاي فردي ، رغبتها و تمايلات مخصوص به خودمي باشند كه اصولا اينگونه تفاوتها از سطح نگرش ، دانش و نظام ارزش آنها متاثرمي گردد.
از خصائصي كه عمل مديريت را مي تواند تحت تاثير قرار دهد، شخصيت مدير وخصيصه ديگر، مقام جنسي آنان است . اين مقام برخلاف مقامهاي اجتماعي و اكتسابي بدون خاص قبلي او بوده اند و از آن رهايي نيست .
عمل سيستم مديريت بايستي منعكس كننده اين حقيقت باشد كه همه تصميمهاي مديران مي تواند بر كار كاركنان تاثير بگذارد. به طور مثال ارزشهاي اخلاقي مديران كه حاوي نوع دوستي ، پيشرفت ، شكيبايي ، همكاري ، خودجوشي ، سازش و وفاداري ،مسئوليت پذيري و صرفه جويي و غيره است ، كه اين موضوع حتي در ساختن و تكوين شخصيت كاركنان نيز موثر است . پرولن 1993".
باتوجه به اينكه سيستم ارزيابي عملكرد نوعي ارزيابي عيني است كه نه تنها در رفتارانساني به مثابه يك درون داد عمل مي كند، بلكه در ساختار تصميم گيري و دادن پاداشها وتوسعه سازماني و در نهايت در ارتقا سازمان بسيار مهم هستند.
گان "1993 "GUNN اظهار مي دارد، ارزيابي كاركنان به عنوان يك قسمت ضروري درسيستم مديريت سازمان است كه بايستي در جهت كنترل عملكرد سازمان و باتوجه به حصول فلسفه سازماني مورد عمل قرار گيرد.
در چارچوب سازمانهاي دولتي كشورمان مي توان به موارد متعددي به عنوان نقاطبحران توجه داشت و مشكل را در آنها جستجو كرد. اما فرآيند مشكل گشايي در اينجانه تنها از بالا و استفاده از قدرت است بلكه از پايين و در سطح مديران عملياتي بابهره گيري از يافته هايي در زمينه قدرتهاي دروني و استعدادهاي آنها پيگيري خواهد شد.
پژوهشگر طي سالها خدمت در بخش دولتي اين حقيقت را اذعان مي دارد كه مديران بدون آنكه خود متوجه باشند، در انتخاب خصوصيت مورد سنجش و به كاربردن روش سنجش در پرسشنامه هاي سازمان امور اداري و استخدامي كشور دچار لغزش مي شوند،كه از نتايج آن زير نفوذ قرارگرفتن سيستم ارزيابي عملكرد و در نتيجه به صورت مصنوعي عمل كردن آن است .
مديران به تبع نوع شخصيت و جنسيت خويش داراي شيوه ها و طرز عمل متفاوتي در امور ارزيابي عملكرد سازمان هستند، كه اگر فرآيند طرح ارزيابي عملكرد را درمركزيت وجودي ارزشيابي كنندگان "مديران " قرار دهيم ، نه تنها موجب يك ارتباط رفتاري شغلي خاص در ارزياب كنندگان و ارزياب شوندگان مي شود، بلكه ايجاد يك رفتاراطلاعاتي در افزايش بهره وري سازمان مي گردد.
اما تحقيقي در زمينه فوق نه تنها در ايران حتي با مطالعه متون خارجي و داخلي درجاي ديگري انجام نشده است ، لذا اميد است پژوهش حاضر جوابگوي اين مهم باشد.
هدف تحقيق - هدف اين تحقيق كنكاش در مبحث روان شناسي سازمان و دستيابي به يك سري اصولي است كه بر بهره وري بيشتر در فرآيند ارزيابي عملكرد كاركنان "فرم هاي ارزيابي عملكرد سازمان امور اداري و استخدامي " استوار است .
هدف كلي : تعيين جنسيت و شخصيت مديران بيمارستانهاي دانشگاههاي علوم پزشكي تهران ، علوم پزشكي ايران و علوم پزشكي شهيد بهشتي در ارزيابي عملكرد كاركنانشان بود كه براساس آن اهداف ويژه تحقيق شامل : تعيين مشخصات دموگرافيكي مديران
تعيين گونه هاي شخصيتي مديران واحدهاي مختلف برحسب جنسيت و شخصيتهاي درونگرا، برونگرا، حساس و غيرقابل انعطاف ، خودكفا و ناتوان در اخذ تصميم گيري
تعيين نمرات ارزيابي عملكرد كاركنان برحسب جنسيت و شخصيتهاي تعيين شده مديران بيمارستانهاي دانشگاههاي مربوطه .
تعيين اثرات فاكتورهاي مختلف مانند گروه شغلي ، سن ، جنس كاركنان ، وضعيت تاهل ، خدمات آموزشي و باليني و مديريتي و ميزان تحصيلات ، سن و جنس و شغل وتعداد كاركنان و ميزان سابقه كار مديران در نمرات ارزيابي عملكرد برحسب جنسيت وشخصيت مديران آنان .
تعيين مدل تحليل عوامل "عملكردي ، فرآيندي و اخلاقي " ارزيابي عملكرد برحسب شخصيتهاي مديران زن و مرد سه دانشگاه علوم پزشكي ذكرشده .
باتوجه به اهداف كلي پژوهش سوالهايي به شرح زير مطرح گرديد:
آيا مديران زن با شخصيتهاي درونگرا، برونگرا، حساس و غيرقابل انعطاف ، خودكفا وناتوان در تصميم گيري در ارزيابي عملكرد كاركنان نمرات بيشتري را نسبت به مديران مردبا شخصيتهاي درونگرا، برونگرا، حساس و غيرقابل انعطاف و خودكفا و ناتوان درتصميم گيري را مي دهند؟
آيا بين اثرات عواملي مانند گروه شغلي ، سن ، جنس كاركنان و وضعيت تاهل ، خدمات آموزشي باليني و مديريتي ، ميزان تحصيلات ، سن ، جنس شغل و تعداد كاركنان و ميزان سابقه كاري مديران زن و مرد با شخصيتهاي درونگرا و برونگرا، حساس و غيرقابل انعطاف ، خودكفا و ناتوان در تصميم گيري و نمرات ارزيابي عملكرد كاركنانشان تفاوت وجود دارد؟
تحليل مدل فاكتور آناليز عوامل "عملكردي ، اخلاقي و فرآيندي " فرم هاي ارزيابي عملكرد كاركنان برحسب شخصيت و جنسيت مديران چگونه است ؟
روش پژوهش
اين پژوهش مطالعه اي تحليلي از نوع همبستگي يا هم خواني "CORRELATION OF ASSOCIATIONAL RESEARCH "است كه به منظور تعيين تاثير جنسيت وشخصيت مديران بيمارستانهاي دانشگاههاي علوم پزشكي ايران و تهران و شهيد بهشتي در ارزيابي عملكرد كاركنان و ارائه مدل فاكتور آناليز "FACTOR ANALYSIS" ورگرسيون چند متغيره به عمل آمده است . پژوهش حاضر داراي سه متغير بوده كه متغيرهاي مستقل آن جنسيت و شخصيت مديران و متغير وابسته آن ارزيابي عملكردكاركنان است . جامعه پژوهش كليه سرپرستان يا مديران واحدهاي مختلف بيمارستانهاي دانشگاههاي علوم پزشكي ايران ، تهران و شهيد بهشتي كه شرايط و معيارهاي تعيين شده براي واحدهاي مورد پژوهش را دارا بودند، در نظر گرفته شد.
نمونه اين پژوهش را يك گروه از مديران يا سرپرستان شاغل در واحدهاي مختلف كه شامل كادرهاي اداري ، دبيرخانه ، تداركات ، انبارداري ، راديولوژي ، پذيرش ، مدارك پزشكي ، فيزيوتراپي ، خدمات ، تاسيسات ، اطلاعات و نگهباني ، رختشورخانه ، نقليه ،كارگزيني ، تغذيه ، كتابخانه ، پرستاري ، اسكن ، آزمايشگاه ، مددكاري ، راديولوژي ،تحريرات ، ارتوپدي ، مديريت ، بيهوشي ، اعتبارات ، امور مالي و حسابداري تشكيل داده اند. ابتدا كليه مديران يا سرپرستان واجد شرايط واحدهاي مختلف بيمارستانهاي دانشگاههاي علوم پزشكي ايران ، تهران و شهيد بهشتي كه 573 نفر بودند با آزمون شخصيت سنجي كاتل "CATEL" تعيين شش نوع تيپ شخصيتي شدند. سپس از ميان اين افراد تعدادي "220نفر" به روش نمونه گيري تصادفي و منظم سه در ميان براساس فرمول حجم نمونه انتخاب شدند پس از آن پرسشنامه ارزيابي عملكرد كاركنان به هريك داده شده و از آنان خواسته شد كه يكي از كاركنان خود را براساس سئوالهاي پرسشنامه ارزيابي كنند.
ابزار گردآوري داده ها: در اين تحقيق دو نوع پرسشنامه بود. پرسشنامه اول شامل دوبخش بود كه بخش اول شامل اطلاعات دموگرافيگ در مورد مديران بلافصل كه شامل سن ، جنس ، وضعيت تاهل ، تحصيلات و سنوات خدمت و بخش دوم پرسشنامه شخصيت سنجي تحليل عوامل كاتل بود. وي براي دست يافتن به متغيرها يا عوامل اصلي شخصيت در تحقيقات خود روش تحليل را به كار برد.
اين روش تحليل رياضي بين همبستگيهاي گروهها از داده ها است . كه توسطداده هاي تحليل شده شش نوع تيپ شخصيتي مديران زن و مرد مشخص گرديد. و سپس پرسشنامه دوم شامل دو بخش بود كه بخش اول آن جنس ، سن و شغل ارزشيابي شونده و بخش دوم آن پرسشنامه ، ارزيابي عملكرد كاركنان بود كه پژوهشگر بااستفاده از فرم هاي 12-67" 4-87" و 3-27" 4-24" سازمان امور اداري و استخدامي كشور كه براساس عوامل فرآيندي و عملكردي و اخلاقي است تهيه كرده كه عبارتند از: 1" رعايت مقررات و انضباط اداري 2" رفتار مناسب با ارباب رجوع و همكاران ، 3" پشتكار و جديت در كار،4" قابل اعتمادبودن ، 5" خودجوشي ، 6" انعطاف پذيري ، 7" كميت كار، 8" كيفيت كار، 9"صرفه جويي ، 10" رفتار فرد از لحاظ رعايت اصول اخلاقي .
پرسشنامه شخصيتي كاتل حاوي 32 سوال كه به صورت بله ، خير و بين اين دوامتيازبندي شد و پرسشنامه ارزيابي عملكرد كاركنان حاوي 01 سوال كه سطوح رفتارشغلي و عملكردي و ارزش عددي مربوط از 0 تا 100 امتيازبندي شده بودند. سپس ازروشهاي آماري توصيفي "نمودارها و جداول و استنباطي آزمون كاي دو "CHI-SQUARE" و آزمون T و من ريتني "MANRITNEY" و تحليلي از مدل رگرسيون خطي و چند متغيره و فاكتور آناليز در فرمهاي ارزيابي عملكرد سازمان امور اداري و استخدامي كشور استفاده شد.
تحليل داده ها
يافته هاي آماري اين پژوهش نشان داد اين فرضيه پژوهش كه "بين شخصيت وجنسيت مديران در ارزيابي عملكرد كاركنان ارتباط وجود دارد" درست است .
هم چنين در اين پژوهش به منظور دستيابي به اهداف و پاسخ گويي به سئوالها،اطلاعات مطرح شده به صورت جداول آماري و نموداري مربوط به ارائه و تحليل مدل رگرسيون خطي و چند متغيره و فاكتور آناليز، ارائه گرديد.
باتوجه به تجزيه و تحليل آماري به دست آمده ، نشانگر آن است كه اكثر مديران درگروه سني 40-44 ساله با ميانگين 99/41 و انحراف معيار 5/6 سال ، قرار دارند.
اكثر مديران 1/68 درصد زن و 9/31 درصد مرد بوده اند، كه 9/49 درصد از آنان هيچگونه سوابق مديريتي نداشتند.
اكثريت 2/48 درصد مديران در گروه شغلي خدمات عمومي و 6/44 درصد در گروه شغلي خدمات پرستاري و 2/7 درصد در گروه شغلي خدمات باليني ، انجام وظيفه مي كردند.
در ارتباط با تعيين نوع شخصيت مديران يا سرپرستان زن و مرد واحدهاي مختلف بيمارستانهاي دانشگاه علوم پزشكي ايران و تهران و شهيدبهشتي ، حاكي از آن بود كه از573 مدير 390 نفر زن و 183 نفر مرد هستند كه به ترتيب تيپ شناسي مديران زن ، 136نفر درونگرا، 120 نفر برونگرا، 114 نفر حساس و134 نفر غير قابل انعطاف و 123 نفرخودكفا و 134 نفر داراي شخصيت ناتوان در اخذ تصميم هستند.
مديران مرد: 83 نفر درونگرا، 85 نفر برونگرا، 61 نفر حساس ، 65 نفر غيرقابل انعطاف ، 70 نفر خودكفا و 71 نفر ناتوان در اخذ تصميم هستند; كه از اين جامعه تعداد220 نفر، يعني 110 مدير زن و110 نفر مدير مرد، به عنوان نمونه انتخابي تعيين شدند.جدول شماره 1 توزيع فراواني و مطلق و نسبي شخصيتهاي مديران زن و مرد را نشان مي دهد. اطلاعات حاكي از آن است كه اكثر مديران زن درونگرا، "2/58 درصد" داراي شخصيت ناتوان در اخذ تصميم و "7/25 درصد" داراي شخصيتهاي خودكفا و "2/85"داراي شخصيت حساس هستند و اكثر مديران مرد برونگرا هستند، "8/52 درصد" داراي شخصيت ناتوان در اخذ تصميم و "5/55 درصد" داراي شخصيت غيرقابل انعطاف هستند.
همچنين هريك از سوالهاي "عملكردي ، فرايندي و اخلاقي " پرسشنامه ارزيابي عملكرد كاركنان و نمرات دريافتي در ارزيابي عملكرد كاركنان توسط مديران زن و مردبراي هر يك و نوع سوالهاي مورد بررسي قرار گرفتند. به عنوان مثال جدول شماره 2 براي مديران زن و مرد با شخصيت خودكفا مبين آن است كه بين شخصيت ونوع سئوالهاي ارزيابي عملكرد اختلاف معني داري رانشان مي دهد."005/0"P"
در ارتباط با تعيين نمرات ارزيابي عملكرد كاركنان برحسب شخصيت و جنسيت مديران آزمونهاي آماري نشان داد كه بين سوالهاي پشتكار و جديت در كار و نحوه برخورد مناسب با ارباب رجوع در مديران زن و مرد برونگرا و بين سوالهاي صرفه جويي و خودجوش مديران زن و مرد برونگرا و بين سوالهاي صرفه جويي ، كميت كار وخودجوشي در مديران زن و مرد حساس و بين سوالهاي رفتار فرد از لحاظ رعايت اصول اخلاقي و رعايت مقررات و انضباط اداري و رفتار فرد از لحاظ اصول اخلاقي در مديران زن و مرد خودكفا و بين سوالهاي قابل اعتمادبودن ، خودجويي و رفتار فرد از لحاظرعايت اصول اخلاقي در مديران زن و مرد ناتوان در اخذ تصميم و نمرات ارزيابي عملكرد كاركنان با سوالهاي ذكرشده ارتباط معني داري وجود دارد. "005/0"P"
در كل ، توزيع نمرات در هر دو گروه جنس و شخصيتهاي مختلف در سطوح بالايي متمركز شده است . در تاييد اين نكته ، ورتر در سال 1989 اظهار داشت كه 59 درصدمديران در ارزيابي عملكرد كاركنان خود نمرات بالايي مي دهند كه بيش از انتظار كاركنان است .
همچنان ميانگين و انحراف معيار سوالهاي ارزيابي عملكرد كاركنان براي هريك ازانواع شش نوع تيپ شخصيتي مديران زن ومرد، محاسبه و مورد بررسي قرار گرفتند براي مثال : جدول شماره 3 بيانگر متوسط ميانگين نمرات سوالهايي كه در مجموع مديران زن خودكفا به ارزيابي عملكرد كاركنان داده بودند حاكي از 32/86 نمره بوده است كه حداقل ميانگين 5/22 و حداكثر 100 است و بالاترين ميانگين نمره را مديران زن خودكفا به سئوال رعايت مقررات و پشتكار و جديت داده بودند. جدول شماره "3"
در تحليل مدل رگرسيون خطي و چند متغيره ، حاكي از آن است كه بيشترين عواملي كه اثرات منفي و مثبت در نمرات ارزيابي مديران زن و مرد با شخصيتهاي مختلف داشته باشند به ترتيب :
جدول شماره "1"
توزيع فراواني مطلق و نسبي شخصيت مديران زن و مرد در نمونه هاي انتخابي
جدول شماره 1، بيانگر اين است كه هر تيپ شخصيتي زنان در كل 110 نفر و هر تيپ شخصيتي مردان در كل 110 نفر بوده اند، كه بيشترين درصد واحدهاي نمونه "8/51درصد" زنان برونگراي ، حساس و خودكفا و كمترين درصد واحدهاي نمونه زنان درونگراي ، غيرقابل انعطاف و ناتوان در اخذ تصميم بودند. هم چنين نيمي از مردان درونگر احساس و داراي شخصيت خودكفا نيز بودند و نيمي از مردان غيرقابل انعطاف ،ناتوان در اخذ تصميم بودند.
جدول شماره "2"
توزيع فراواني مطلق و نسبي نمرات دريافتي در ارزيابي عملكرد كاركنان توسط مديران برحسب جنسيت و شخصيت خودكفا و نوع سوالات
جدول شماره 2، نشانگر توزيع فراواني نمرات دريافتي كاركنان برحسب جنس و نوع سئوالات در مورد شخصيت خودكفا مي باشد. بطوريكه ملاحظه مي شود آزمون آماري نشان مي دهد كه بين دو جنس زن و مرد از نظر دادن نمرات در سوالهاي كميت كار،رعايت مقررات و انضباط اداري و رفتار فرد از لحاظ رعايت اصول اخلاقي اختلاف بالايي بين مديران زن و مرد مشاهده مي شود.
جدول شماره "3"
ميانگين و انحراف معيار سوالهاي ارزيابي عملكرد كاركنان برحسب شخصيت مديران زن خودكفا
جدول شماره 3، بيانگر اين است كه متوسط ميانگين نمرات سوالهايي كه در مجموع مديران زن خودكفا به ارزيابي عملكرد كاركنان داده اند 32/86 نمره بوده است كه حداقل ميانگين 5/22 نمره و حداكثر 100 است كه متوسط مقدار ميانگين چهارپنجم حداكثر و 4 برابر حداقل است .
بالاترين ميانگين نمره را مديران زن خودكفا با ميانگين 91/89 به سئوال رعايت مقررات و سوالهاي انضباط اداري و پشتكار و جديت در كار و قابل اعتمادبودن هردو با ميانگين 16/88 در رتبه دوم و كمترين ميانگين نمره را 70/80 به خودجوشي داده اند.
در مديران برونگرا بيشترين عامل منفي گروه شغلي خدمات باليني كاركنان و بيشترين عامل مثبت شغل مديران در گروه خدمات عمومي است . درمديران درونگرا بيشترين عامل منفي جنس كاركنان و بيشترين عامل مثبت شغل مديران در گروه خدمات باليني است .
در مديران حساس بيشترين عامل منفي شغل كاركنان در گروه خدمات باليني و بيشترين عامل مثبت سن كاركنان است .
در مديران غيرقابل انعطاف بيشترين عامل منفي شغل كاركنان در گروه خدمات باليني و بيشترين اثر عامل مثبت ميزان تحصيلات مديران است . درمديران خودكفا بيشترين عامل منفي جنس كاركنان و بيشترين عامل مثبت ميزان تحصيلات مديران است .
به منظور ارائه مدل فاكتور آناليز عوامل عملكردي ، اخلاقي و فرآيندي فرم هاي ارزيابي عملكرد مديران . براي هريك از مديران زن و مرد باشخصيتهاي درونگرا و برونگرا، حساس ، غيرقابل انعطاف ، خودكفا و ناتوان در اخذ تصميم گيري مدل ماتريس ضرايب ، ضرايب همبستگي جزئي بين سوالهاي مختلف فرم ارزيابي عملكرد كاركنان ، توزيع مقادير واريانس ، درصد واريانس و درصد واريانس تجمعي در هريك از علل ، توزيع فاكتورهاي وزني هريك از عوامل روي متغيرهاي ارزيابي ، ضرايب همبستگي بين فاكتورها، اجزاء مربوط به هريك از عوامل و ماتريس همبستگي فاكتورهامحاسبه و ارائه گرديد.
به عنوان مثال آناليز فاكتور عوامل عملكردي ، اخلاقي ، فرآيندي "سوالهاي فرم ارزيابي عملكرد" مديران مرد با شخصيت غيرقابل انعطاف ، عبارت است از:
ابتدا ماتريس ضرايب همبستگي بين علل ، مورد ارزيابي قرار مي گيرد. كه نشان مي دهد بيشترين ضريب همبستگي مربوط به كميت كار و رعايت مقررات و انضباط اداري است ، همچنين اين جدول همبستگي مستقيم بين سوالها را نشان مي دهد.
فاكتورهاي استخراج شده شامل رعايت مقررات و انضباط اداري و نحوه برخورد مناسب با ارباب رجوع حدودا 6/66 درصد از واريانس ها را بيان مي كند. درواقع بيان كننده 6/66 درصد از تغييرات است .
ضرايب همبستگي بين فاكتورها و متغيرها نشان مي دهد هر متغير به وسيله دو عامل مشخص شده است . فاكتور يك داراي بيشترين وزن براي متغير قابل اعتمادبودن است .
درواقع مديران مرد غيرقابل انعطاف ، بيشترين ارزش را به سوالهاي قابل اعتمادبودن و پشتكار و جديت ، به كار كاركنان مي دهند.
در كل بين اثرات عوامل عملكردي ، اخلاقي و فرآيندي مديران زن و مرد با شخصيتهاي درونگرا و برونگرا، حساس و غيرقابل انعطاف ، خودكفا وناتوان در اخذ تصميم و ارزيابي عملكرد كاركنان ارتباط معني داري وجود داشت . "005/0|"P"
مدل فاكتور آناليز در مديران زن و مرد با شخصيتهاي مذكور و نمرات ارزيابي عملكرد كاركنان بيانگر اين بود كه واريانس مقادير ويژه يك فاكتور درهمه آنها بزرگتر از يك بوده و آن رعايت مقررات و انضباط اداري است . كه ماتريس الگوي فاكتور و توزيع ضرايب وزني فاكتورها در مديران به شرح زيراست : مديران برونگراي مرد بيشترين ارزش را به سوالهاي پشتكار و جديت و كميت كار و رعايت مقررات و انضباط اداري و مديران زن برونگرابيشترين ارزش را به سوال قابل اعتمادبودن به كاركنان مي دهند. مديران درونگراي مرد بيشترين ارزش را به سئوال نحوه برخورد مناسب با ارباب رجوع و مديران درونگراي زن به سوال پشتكار وجديت در كار مي دهند.
مديران زن حساس بيشترين ارزش را به سئوال قابل اعتمادبودن در كار و مديران حساس مرد به سوال رعايت مقررات و نحوه برخورد مناسب باارباب رجوع داده اند. مديران زن قابل انعطاف بيشترين ارزش را به سئوال كميت كار و مديران مرد غيرقابل انعطاف به سوال قابل اعتمادبودن به كاركنان مي دهند. مديران زن خودكفا بيشترين ارزش را به سوال كيفيت كار مي دهند و مديران زن ناتوان در اخذ تصميم بيشترين ارزش را به سوال نحوه برخوردمناسب با ارباب رجوع و مديران مرد ناتوان در اخذ تصميم به سوال پشتكار و كميت كار مي دهند.
نكته قابل توجه در اين مدل اين است كه همه فاكتورها مستقل از يكديگر بودند و در نهايت مي توان چنين نتيجه گرفت كه كليه اقداماتي كه به منظوربرنامه ريزي در ارزيابي عملكرد كاركنان صورت مي گيرد، به طور همزمان روي چند علت ارزيابي اثر مي گذارند كه دسته اي ، تقريبا به نوعي از كيفيت وكميت كار صحبت مي كنند، كه همه اين عوامل با ميزان آگاهي مدير از كار افراد در محدوده مديريت در ارتباط بوده و دسته ديگر عوامل ارزيابي ، به فاكتورهاي اخلاقي يا وجودي افراد در سازمان مي توان تعبير كرد.
باتوجه به يافته هاي اين پژوهش ، پژوهشگر در ارتباط با جنسيت و شخصيت مديران در ارزيابي عملكرد كاركنان در سه زمينه ، پيشنهاداتي ارائه مي كند:
در زمينه اصلاح و بهبود فرم ارزيابي عملكرد كاركنان ;
در زمينه روش اجراي ارزيابي عملكرد كاركنان ;
پيشنهاد به ساير محققان براي تحقيقات بعدي .
1 - در زمينه اصلاح و بهبود فرم ارزيابي عملكرد كاركنان : باتوجه به نتايج مدل فاكتور آناليز "پيشنهادي " چنانچه سوالهاي انعطاف پذيري و خودجوشي كه از عوامل فرآيندي در پرسشنامه ارزيابي عملكرد كاركنان است ، حذف گردد، تاثير چنداني در نمرات عوامل فرآيندي "رفتار شغلي " نخواهد گذاشت .
باتوجه به نتايج حاصله چنانچه سازمان امور استخدام كشوري ، در طراحي سوال عوامل اخلاقي دقت بيشتري به عيني بودن آن كند. مديران شايدقادر باشند به ارزش واقعي اين سوال بيشتر توجه كنند.
در كل باتوجه به ماتريس الگوي مدل فاكتور آناليز و نتايج حاصله آن كه گوياي اين واقعيت است كه مديران فقط تنها در يك سوال "رعايت مقررات و انضباط اداري " به طور واقعي و عيني توانسته بودند كه كاركنان خود را ارزيابي كنند، لذا پژوهشگر به سازمان امور استخدام كشوري در تاييد عيني بودن هرچه بيشتر سوالها، تاكيد مي كند.
همچنين باتوجه به اهميت خاصي كه گروههاي شغلي مختلف در بيمارستانهاي دانشگاههاي علوم پزشكي ايران و تهران و شهيدبهشتي دارند،به منظور بهبود فرم ارزيابي عملكرد كاركنان پيشنهاد مي شود كه موارد ذيل
سوالي در بحث بهداشت و عوامل اجتماعي اضافه شود:
وضعيت سلامتي وي در حال حاضر، توجه كردن به راهنمايي هاي مافوق در زمينه مسايل سلامتي ، توانايي از عهده برآمدن مسايل خانوادگي اجتماعي ، به طوري كه عملكرد او را دچار آسيب نسازد.
2 - در زمينه روش اجراي ارزيابي : از آنجا كه نتايج تحقيق نشان داد بين شخصيت و جنسيت مديران و نمرات ارزيابي عملكرد كاركنان اختلاف معني داري وجود دارد. لذا پژوهشگر بااستفاده از نتايج و مدل پيشنهادي اين پژوهش ، به سازمان امور اداري و استخدامي كشور اعلام مي دارد كه چنانچه در ارزيابي عملكرد كاركنان شخصيت و جنسيت مديران را مدنظر قرار دهند، بااين امر قادر خواهيم بود تا حدي خطاي گرايشهاي مديران را اصلاح كنيم .به منظور همگن كردن شخصيتها مي توانيم از ضريب تصحيح استفاده كنيم .
همچنين مي توانيم به منظور بالابردن احساس تعهد افراد به سازمان در زمينه اجراي امر ارزيابي عملكرد از روش ارزيابي از طريق گروههاي امتيازدهنده چندگانه استفاده كنيم .
باتوجه به اينكه ، نكته قابل توجه در مدل فاكتور آناليز پيشنهادي مستقل بودن هريك از فاكتورها از يكديگر بودند، لذا پيشنهاد مي شود مديراني كه مسئوليت ارزيابي عملكرد كاركنان را عهده دارند در سمينارها و جلسات آموزشي به اين نكته وقوف پيدا كنند كه شخصيت و جنسيت تا چه حدمي تواند در نمرات ارزيابي عملكرد كاركنان تاثير بگذارد.
همچنين در ارتقا و انتصابهايي كه ملاك نتايج ارزيابي است . حتما از وسيله ديگري نيز استفاده شود.
در كل چنانچه افرادي كه به سمت مديريت يا سرپرستي واحدهاي مختلف منصوب مي شوند، باتعيين كردن نوع شخصيت آنان مي توانيم تاحدي موجب اعمال كنترلهاي قبل از انجام در كار مديريت رفتار سازماني شويم كه نهايتا موجب ارتقا در عملكرد سازمان خواهد شد.
3 - پيشنهاد به ساير محققان براي تحقيقات بعدي : نهايتا به عنوان نمونه براي پژوهشهاي بعدي مي توان به چند تحقيق كلي زير اشاره كرد:
بررسي عوامل موثر در دشواريهاي برنامه هاي ارزيابي مانند مشكلات مديران در ارزيابي عملكرد كاركنان ;
بررسي متغيرهاي شخصيتي و جنسيتي مديران در ارتباط با نقش "سوءگيري جنسي " در ارزيابي عملكرد كاركنان ;
استفاده از تست هاي شخصيت سنجي ساير نظريه پردازان در ارتباط تاثير جنسيت و شخصيت مديران در ارزيابي عملكرد كاركنان ;
باتوجه به اهميت سيستم مديريت بهره وري محاسبه ميزان كارآيي هريك از سوالهاي پرسشنامه ارزيابي عملكرد كاركنان سازمان امور اداري واستخدامي كشور بررسي شود.
اين پژوهش داراي 42 منبع فارسي و 70 منبع انگليسي است كه اصل تحقيق در مركز تحقيقات و تحصيلات تكميلي موجود است كه فقط به ذكرچند مورد اكتفا مي شود.
منابع :
دكتر مريم نوري تاجر: دكتراي مديريت خدمات بهداشتي و درماني و استاديار دانشگاه علوم پزشكي ايران
1- CATEL, R.B. "1998". "FACTOR ANALYSIS: AN INTRODUCTION AND MANNUAL FOR THE PSYCHOLOGIST AND SOCIAL SCIENTIST". N.Y. HAPER AND ROW MANNUAL: A
2- LAWRENCE, S. &WRIGHSMAN, B. "1993""ADULT PERSONALITY DEVELOPMENT. THEORIES AND CONCEPTS". SAGE PUBLICATION. VOL: L
3- PATECH J.R & ETC. "1992". "GENDER APPRAISAL AND COPING A LONGITUDINAL ANALYSIS". JOURNAL OF PSYCHOLOGY, 42, 142-154
4- SEGA;. J.A. "1993" "SENSITIVE MEN: A WORK PLACE OXYMORON". H.R. MAGAZINE, 18, 342-350
Posted by Paydaie at 03:21 PM | Comments (0)
سازماندهي سرمايه هاي فكري
سازماندهي سرمايه هاي فكري
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-158/index.asp
كاركنان، مبنا و ريشه اصلي بهبود كيفيت نيروي انساني و سرمايه در كنار اطلاعات به عنوان عوامل اساسي توليد در سازمانها مطـرح مي شوند. تعامل و هماهنگي اين عوامل در راستاي اهداف سازمان مي تواند منجر به ارتقاي بهره وري و كيفيت و عملكرد سازمانها شود.
امروز با ظهور اقتصاد اطلاعاتي و ورود اقتصاد دانايي محور و شبكه اي، نقش منابع انساني به عنوان يك عنصر رقابتي و راهبردي مطرح مي شود. ارائه محصولات و خدمات متفاوت و متمايز، كاهش هزينه ها، خلاقيت و نوآوري و افزايش رقابت پذيري از مزاياي وجود منابع انساني ماهر، باتجربه، خلاق و بانشاط است.
در اين شرايط، مديريت منابع انساني، داراي نقشي متمايز و متحول و همراستا با تحولات كسب وكار و ارتقاي جايگاه منابع انساني و گستردگي آن در سازمان است. با اين نگرش، مديريت منابع انساني، يك سيستم جامع و يكپـــارچه است كه كليه ابعاد سازمان را دربرمي گيرد و در كليه سطوح و بخشهاي سازمان جاري شده و نقش تعيين كننده اي پيدا مي كند. زيرا با حفظ حرمت و ارزش كـــــاركنان و ارج نهادن به تلاش و ارتقاي توانايي و انگيزه آنها سازمانهايي خلاق و يادگيرنده و منعطف ايجاد مي شود و اين امر موضوعي است كه در اقتصاد اطلاعاتي و جهاني امروز، از ضروريات است.
مطلب بالا نظريات و ديدگاه آقاي مهندس مسعــود همايونفر رئيس مـؤسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني بود كه در مراسم افتتاحيه كنفرانس دوم توسعه منابع انساني مطرح شد.
رياست شوراي سياستگذاري اين كنفرانس را كه از سوي سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران و با همكاري مؤسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني برگزار شد، آقاي مهندس نصرالله محمدحسين فلاح، مديرعامل سازمان مديريت صنعتي برعهده داشتند. برخي از محورهاي مهم دومين كنفرانس توسعه منابع انساني كه در سالن اجلاس سران و با حضور مديران عامل سازمانها و كارشناسان مسايل مربوط به مديريت منابع انساني همراه بود به قرار زير است:
- بررسي استراتژي ها، رويكردها و مدلهاي نوين توسعه منابع انساني
- نقش توسعه منابع انساني در تحول سازمانها و خلق مزيتهاي رقابتي
- نقش توسعه منــابع انساني در ارتقاي مسئوليت پذيري اجتماعي سازمانها
- حسابداري و حسابرسي سرمايه انساني در سازمانها و
- مطالعه موانع و تنگناهاي توسعه منابع انساني در كشور
آقاي مهندس عباس غفاري دبيركنفرانس طي سخناني در مراسم افتتاحيه نقطه نظريات خود را پيرامون موضوع توسعه منابع انساني چنين بيان كرد: با ورود به هزاره سوم ميلادي آن چيزي كه بيش از همه رخ مي نمايد توسعه دانش و روند سازمانها به سوي دانش محوري است. هم اكنون كشورهاي توسعه يافته از توليد دانش كسب ثروت مي كنند و در حال واگذاري فعاليتهــاي سخت افزاي به كشورهاي درحال توسعه مي باشند. در اين ميان توسعه منابع انساني يكي از مهمتـــرين مزيتهاي رقابتي اين دوره تلقي مي شود كه موجب خلق ايــده هاي جديد كسب و كار و كارآفريني و نهايتاً توسعه پايدار مي گردد.
بـــراساس آمارهاي منتشره نقش اول ثروت آفريني در كشورهاي توسعه يافته را سرمايه هاي انساني با 67 درصد به خود اختصــــاص مي دهند.
درحالي كه سهم سرمايه هاي انساني در كشور ما با وجود استعدادهاي سرشار تنها 34 درصد مي باشد. شايان ذكر است كه جمع سهم هاي منابع طبيعي و فيزيكي دراين كشورها تنها 23 درصد مي باشد. در اين ميان مديران و رهبران سازمانها در افزايش اين سهم تاثير شگرفي را مي توانند ايفا نمايند.
در دهه هاي گذشته وقتي صاحبان سرمايه مي خواستند به ثروت خود اشاره كنند صرفاً دارايي هاي مشهود مانند مالكيت بر اموال منقول و غيرمنقول را ذكر مي كردند ليكن شـــرايط بــــه سرعت دگرگون گشته است به گونه اي كه در سال 1982 ميلادي سازمانهاي برتر دنيا مالك 62 درصد دارايي مشهود و 38 درصد دارايي نامشهود بودند و در سال 2000 اين نسبت جاي خود را به 15 درصد دارايي مشهود و 85 درصد دارايي نامشهود سپرده است، لازم به ذكر است كه نقش منابع انساني در توليد دارايي نامشهود عامل اصلي مي باشد.
ستون اصلي حركت به سمت كسب و كار دانش محور و اقتصاد دانايي كه از نتايج بارز و مستقيم اقتصاد شبكه اي و اطلاعاتي است، نيروي انساني عنوان مي شود و دراين بين علاوه بر وجود پتانسيل و ظرفيت هاي بالقوه سرمايه هاي انساني در كشور، مهمترين چالش در ارتباط با منابع انساني، به كارگيري، توانمندسازي و توسعه منابع انساني در راستاي عملكرد بهتر است كه با ارتقاي ساختار مديريتي و اجرايي سازمانها مي تواند به توسعه پايدار و رونق اقتصادي منجر شود.
بسياري از دانشمندان و متخصصان حوزه مديريت بر اين باورند كه كاركنان مبنا و ريشه اصلي بهبود كيفيت و بهره وري هستند و بايد نيروي انساني را مبناي اصلي فرايند افزايش كارايي و بهره وري و نوعي سرمايه به حساب آورد و حتي براي مديراني كه اين سرمايه ارزشمند را رهبري مي كنند، نقشهاي جديدي قائل مي شوند. مديران منابع انساني در حيطه مرگ و زندگي سازمانها فعاليت مي كنند و نقشهاي جديد آنان بيانگر رشد روزافزون منابع انساني است. مديران منابع انساني بايد در تدوين استراتژي هاي سازمان سهيم بوده و نقش محوري در آن داشته باشند و بايد به سود و هزينه هاي شركت توجه نمايند. معماري اجتماعي يعني ايجاد فرهنگ سازماني مطلوب يك موضوع مهم سازماني است كه مسئول و متصدي اصلي آن مدير منابع انساني است.
سازماندهي سرمايه هاي فكري يكي ديگر از نقشهاي اساسي و سرنوشت ساز مديران منابع انساني تلقي مي شود. به علاوه فرايند توسعه و تحول سازماني مهمترين وظيفه مديران منابع انساني است كه طي آن زمينه مشاركت همگاني در فرايند تصميم گيري و تصميم سازي سازمان فراهم مي شود. اهميت موضوع منابع انساني و مديريت آن به حدي است كه امروزه در اكثر شركتهاي بزرگ فردي با تخصص توسعه و مديريت منابع انساني در تركيب هيئت مديره حضور دارد.
آقاي مهندس غفاري افزود: مهمترين تحولات و چالشهاي پيش روي توسعه منابع انساني در كشور عبارتند از:
توازن بين كار و زندگي
تمايل بيشتر براي مشاركت
خردگرايي
فرصتهاي آموزشي و يادگيري
امنيت شغلي و استخدام پذيري
نظام هاي حقوق و پاداش برمبناي عملكرد
پرورش مديران آگاه و توانمند و جذب و حفظ مديران شايسته
توجه به فناوري اطلاعات
روندهاي نو در آموزش مديريت
يكي از سخنرانان دومين كنفرانس توسعه منابع انساني آقاي دكتر فريدون آذرهوش بود كه تفكرات جديد و روند آموزش مديريت در كشورمان و برخي كشورهاي جهان چون آمريكا، ژاپن، چين و قاره اروپا را موردبررسي قرار داد. در بخشي از مقاله ايشان چنين آمده است: در كشور ما خصوصاً در بيست سال اخير به آموزش مديريت توجه زيادي شده و در اين زمينه سرمايه گذاري هاي گسترده اي نيز صورت گرفته است. مي توان گفت اكنون همه مراكز آموزش مديريت، دولتي وغيردولتي - دانشگاهي و غيردانشگاهي با نزديك به ظرفيت كامل خود به اجراي برنامه هاي آموزش براي سطوح مختلف مديريت مشغولند. علي رغم برخي نارسائيها، برنامه هاي آموزش مديريت طيف نسبتاً گسترده اي از موضوع هاي مختلف را پوشش مي دهد.
اشتياق به كسب دانش و تغيير مرتبه اجتماعي از اين راه كه خصيصه اي ريشه دار در فرهنگ ملي ما است به خوبي خود را در آموزشهاي مديريت نشان مي دهد. برنامه هاي «مدرك دار» اعم از رسمي و غيررسمي «معادل» همه جــا داوطلبان زيادتري را به خود جذب مي كند. با اين حال دوره هاي كوتاه مدت مهارت آفريني نيز مشتريان كافي دارد. صنعت آموزش مديريت كشور تا آنجا كه نگارنده به ياد دارد تا اين حد از رونق و بازار گسترده برخوردار نبوده است. دولت كه مشتري اصلي اين برنامه ها است در زمينه تامين منابع مالي درحد هزينه هاي جاري كوتاهي نكرده است.
با اين وصف، اگر در شرايط كنوني بخواهيم چالشي اساسي در آموزش مديريت ايران را تعريف و توجه سياستگذاران را به آن جلب كنيم چالش مذكور انتخاب راه درست و ايجاد ظرفيتهاي علمي لازم براي پيمودن آن راه است.
مسئله كمبود منابع علمي هم اكنون نيز در گوشه و كنار با شدت خود را نشان مي دهد. در سالهاي اخير كوششهايي گسترده براي پرورش پژوهشگر و مدرس مديريت در داخل كشور به عمل آمده است. از جمعيت نزديك به پانصد نفر اعضاي هيأتهاي علمي دانشكده هاي مديريت و مهندسي صنايع دولتي كه مدرك تحصيلي دكتري دارند بيش از يكصد و هشتاد نفر يعني قريب چهل درصد در بيست سال اخير و در مراكز داخلي پرورش يافته اند. دانشگاه آزاد اسلامي نيـــز از زمان تأسيس قسمتي از كوشش هاي خود را مصروف به پرورش هيأت علمي براي برنامه هاي آموزش مديريت خود كرده است. علي رغم اين كوششها مشكل ظرفيت در ابعاد كمي و كيفي، همچنان باقي است. در بسياري از شاخه هاي مهم مديريت كشور كمبودهاي مدرس و پژوهشگر به صورت حاد وجود دارد. به همين دليل و البته دلايل ديگر در سالهاي اخير نگاهها متوجه منابع خارج از كشور شده است. در گوشه و كنار كشور، دوره هاي آموزشي كه غالباً منتهي به مدرك تحصيلي كارشناسي ارشد و يا دكتري است، با مشاركت دانشگاههاي خارج افتتاح مي شود. اما به نظر نمي رسد كه چنين اقداماتي با طرح و نقشه اي منسجم صورت گيرد. اعتراضهاي اخير وزارت علوم به تأسيس هاي غيرمجــاز دوره هاي خارجي گواهي بر نارسائي هاي سياستهاي گسترش آموزش مديريت در كشور است. با اين وصف، مشكل كمبود نسبي ظرفيت وقتي آشكارتر مي شود كه درباره بهينه بودن مسير كنوني برنامه ها نيز تاحدي ابهام وجود داشته باشد. به واقع اگر در درستي راه كنوني دچار ترديد باشيم افزايش ظرفيت ممكن است تاثير زيادي در تحقق هدفهاي توسعه مديريت كشور نداشته باشد.
نقشهاي نوين مديران منابع انساني
آقاي بهزاد ابوالعلايي عضو هيأت امناء بنيان توسعه صنعت پارس، نقشهاي جديد مديران منابع انساني را در رابطه با توسعه نيروهاي انساني سازمانها اين گونه بيان كرد: مديريت منابع انساني از مهمترين فرايندهاي مديريتي و پشتيباني در همه سازمانهاست. اين فرايند كه قبل از استخدام كاركنان در سازمان آغــــاز مي شود و تا پس از انفصال كاركنان از سازمان هم ادامه مي يابد مي تواند موجب ايجاد و تقويت مزيتهاي رقابتي قابل اتكايي براي سازمانها شود. تجارب متعدد و دلگرم كننده اي درمورد نقش تعيين كننده و موثر اين حوزه در توفيقات سازمانها دردست است، اما از سوي ديگر و در نقطه مقابل در تعداد بيشتري از سازمانها، حوزه HR،(HUMAN RESOURCE) هنوز نتوانسته است به جايگاه شايسته اي دست يابد و مشاركت موثري در سرنوشت استراتژيك سازمان و تحقق اهداف بلندمدت ذينفعان داشته باشد.
سازمانهاي كسب و كار امروزه به شدت درگير رقابت هستند. موفقيت در اين رقابت فزاينده و فــــرساينده مستلزم وجود استراتژي هاي برتر و همچنين سازمان مناسب براي اجرا و پياده سازي اين استراتژي هاست. منظور از سازمان چيزي بيش از ساختار است چرا كه تغيير ساختار ازطريق تحولات تكنولوژيكي، مهندسي فرايندها يا هر روش و رويكرد ديگري، موفقيت را تضمين نمي كند. اطلاعات موجود حاكي از آن است كه 90 درصد برنامه هاي استراتژيك با موفقيت به اجرا درنمي آيند و 70 درصد برنامه هاي بزرگ تحول سازمانها يا به شكست منجر مي شوند و يا به نتايج موردانتظار دست پيدا نمي كنند.
منظور از سازمان مجموعه اي از ظرفيتها و قابليت هايي است كه به شركتها و بنگاههاي كسب و كار امكان مي دهند با موفقيت به اجراي برنامه هاي خود مبادرت كنند.
تعدادي از مهمترين و متمايزكننده ترين قابليت هايي كه سازمانها براي تضمين موفقيت خود بايد واجد آنها باشند عبارتند از:
1 - سرعت: سرعت در درك روندهاي محيطي و سرعت در پيش بيني تحولات
2 - نوآوري: دستيابي به وجوه متمايز و نوآورانه در فرايندها يا فرآورده ها، خلق راههاي جديد براي انجام كارها و...
3 - كارايي: افزايش كارايي و كاهش هزينه ها از طريق بهره وري، بهبود در فرايندها و...
4 - مديريت دانش: ظرفيت يادگيري از موفقيتها و شكستها، خلق و تعميم ايده ها.
5 - مشاركت: هم در سطح تيم هاي كاري (مركب از افراد) و هم در سطح كل سازمان حوزه مديريت منابع انساني هر سازمان مهمترين نقش و سهم را در ساختن و ارتقاء دادن اين قابليتها و ظرفيتها برعهده دارد. براي مثال چنانچه نوآوري (INNOVATION) يك قابليت اساسي و موردنياز سازمان باشد. حوزه (فرايند) مديريت منابع انساني مي تواند از طريق تدابير و اقدامات زير به ايجاد، حفظ و تقويت اين قابليت و ظرفيت سازمان بپردازد:
استخدام كردن افراد نوآور
طراحي و استقرار سيستم پاداش مناسب براي تشويق ريسك پذيري سنجيده
تبليغ و ترويج دائمي اهميت نوآوري به كاركنان
آموزش مديران براي فراهم آوردن و تقويت كردن فضاي مناسب نوآورانه يا اجراي ايده ها و نوآوري ها
حوزه منابع انساني سرچشمه زنجيره ارزش آفريني در سازمانهاست.
اين زنجيره ارزش از كاركنان آغاز مي شود، به مشتريان اتصال مي يابد و بـــه حوزه سهامداران و سرمايه گذاران نيز تسري مي يابد. در اين زنجيره ارزش آفريني، حوزه منابع انساني بايد بتواند استراتژي را به نتيجه، مأموريت سازمان را به اقدام و چشم انداز سازمان را به هدفي ارزشمند و شايسته فداكاري و وفاداري از نگاه كاركنان تبديل كند.
شايستگي هاي منابع انساني
تغييرات بنيادي در فعاليتها، رويه ها و كسب و كار مديريت منابع انساني در طول پنج سال گذشته، سبب شده اند كه موضوع شايستگي هاي منابع انساني موردتوجه سازمانها و انجمن هاي مديريت منابع انساني قرار گيرد.
ديويد الريچ معتقد است كه مديران منابع انساني درنتيجه اين تغيير و تحولات بايد باورهاي سنتي شان را كنار گذاشته و نقشها و شايستگي هاي جديدي را، كه براي سازمانشان تمايز ايجاد مي كننــــد، بپذيرند.
درواقع، حرفه اي هاي منابع انساني به يك چارچوب براي درك تغييرات كسب و كار و تاثيرشان بر قابليتهاي سازماني نياز دارند.
اين مطلب را آقاي دكتر سيد ذبيح الله هاشمي، مدرس دانشگاه و مدير مركز مطالعات منابع انساني ايران خودرو در بخش ديگري از اين كنفرانس عنوان كردند. دكتر هاشمي در ادامه سخنان خود مي افزايند، از آنجايي كه فعاليتهاي منابع انساني تاثير مستقيمي بر توانايي رقابتي يك سازمان دارند، ضروري است مديران منابع انساني براساس مدل شايستگي ها به صورت مستمر بهبود يابند. شايستگي هاي منابع انساني را مي توان آمـــــــوزش داد، ياد گرفت، اندازه گيري، پيگيري و نظارت كرد. ارزيابي مديران منابع انساني براساس مدل شايستگي فراهم كننده يك تحليل جامع از توانايي هاي موجود و نيازهاي توسعه اي شان است. درواقع، براساس پروفايل شايستگــي مي توان حرفه اي هاي منابع انساني با عملكرد عالي را از حرفه اي هاي با عملكرد ضعيف متمايز ساخت. مديران منابع انساني ازطريق مدل شايستگي مي توانند روندهاي جديد كسب وكار خود را درك نموده، مهارتها، دانش و توانايي هاي موجود و موردنيازشان را شناسايي كرده، نتايج عملكردشان را با نتايج يك پايگاه داده جهاني مقايسه نمايند، يك طرح بهبود براي افزايش شايستگي هايشان تدوين كرده و اين فرصت را داشته باشند كـه نقش قابل ملاحظه اي را در تحقق نتايج كليدي عملكرد سازمان ايفا نمايند. در ادامه بحث، پيش از تبيين شايستگيهاي جديد حرفه منابع انساني ضروري است در آغاز مروري بر چالشها، واقعيتها و ارزشهاي جديد حرفه منابع انساني در سازمانها شود.
حرفه اي هاي منابع انساني ايران به منظور ارزش افزايي بايد اين چالشها را درك و مديريت كنند. در رويارويي با چالشهاي محيط جديد منابع انساني، مديريت منابع انساني موجود داراي هم نقاط قوت و هم نقاط ضعف است. سازمانهايي كه در زمينه فعاليتهاي مناسب منابع انساني به خوبي سرمايه گذاري مي كنند در حوزه هاي نتـــايج كاركنان، مشتريان، سرمايه گذاران و سازمان بازدهي هاي قابل ملاحظــــــــه اي را به دست مي آورند.
حرفه اي هاي منابع انساني كه خواهان ايجاد ارزش براي مشتريان، كاركنان و سرمايه گذاران و سازمان مي باشند، بايد درباره نقشهايشان تفكري دوباره داشته باشند. اين واقعيت، كه بايستي حرفه اي هاي منابع انساني را به چالش بكشاند، نشان دهنده يك فرصت فوق العاده نيز است كه مي تواند به ساختاردهي مجدد اساسي حرفه منابع انساني و نقش آن در سازمانها منجر شود. حرفه اي ها و واحدهاي منابع انساني داراي سه نقش اصلي: مديريت منابع انساني، شريك كسب و كار و شريك استراتژيك هستند، كه ازطريق آنها به توانايي سازمان براي تامين تقاضاهاي كسب و كار كمك كرده و به طور موثر ارزش افزايي مي كنند. به طور كلي، اين چالشها، ارزشها و نقشها كه آينده منابع انساني را روشن مي كنند، بر شايستگي و استانداردهاي حرفه اي متخصصــــان و دست اندركاران منابع انساني نيز تمركز دارند.
در ادبيات منابع انساني مباحثاتي درباره حرفه بودن مديريت منابع انساني وجود دارد. به اعتقاد لوسي مديريت منابع انساني، يك حرفه است. با اين وجود، الريچ و همكاران بر اين باورند كه منابع انساني بايد حرفه اي تر شود. آنها ادعا مي كنند كه راه حرفه گرايي منابع انساني ازطريق تعريف و كسب شايستگي ها است.
حسابداري منابع انساني
چالشهاي استقرار كاربرد حسابداري منابع انساني در بنگاه عنوان سخنراني آقاي دكتر غلامرضا خاكي عضو هيأت علمي دانشگاه آزاد واحد شمال بود كه در بخش ديگري از اين كنفرانس برگزار شد. با هم به بخشي از اين سخنراني توجه مي كنيم: مديران تمامي واحدهاي اقتصادي و نهادهاي اج