« June 2006 | Main | August 2006 »
July 23, 2006
نقش توسعه منابع انساني در امنيت شغلي كاركنان
نقش توسعه منابع انساني در امنيت شغلي كاركنان
از: دكتر ايرج سلطاني
مقدمه
در زندگي سازماني امنيت شغلي ازجمله مسائلي است كه كاركنان سازمانها را به خودمشغول مي كند و بخشي از انرژي رواني وفكري سازمان صرف اين مسئله مي شود.درصورتي كه كاركنان از اين بابت به سطح مطلوبي از آسودگي خاطر دست يابند با فراغ بال توان وانرژي فكري و جسمي خود را دراختيار سازمان قرار مي دهند و سازمان نيزكمتر دچار تنشهاي انساني مي گردد، وقتي بحث امنيت شغلي مي شود موضوع رسمي شدن وتضمين حقوق و مزايا در ذهن تداعي مي شود درصورتي كه در دنياي امروز امنيت شغلي درگرو رسمي شدن و استخدام مادام العمر نيست بلكه تواناسازي كاركنان محورامنيت شغلي است . بنابراين باتوجه به اهميت تواناسازي كاركنان در ثبات و امنيت شغلي در اين مقاله سعي بر آن است كه مفهوم امنيت شغلي ، مفهوم توسعه منابع انساني تبيين ونقش توسعه منابع انساني و تواناسازي كاركنان در ابعاد تخصصي ، تجربه آموزي ، رضايت شغلي ، رفتاري ، ارتباطي ، تفكر و وجدان كار در امنيت شغلي پايدار تبيين شود.
مفهوم امنيت شغلي
در مفهوم امنيت شغلي موضوعاتي چون تغييرات شغلي ، از دست دادن شغل ، عدم دستيابي به شغل مناسب گنجانده شده است .بنابراين اعتقاد روان شناسان صنعتي و سازماني امنيت شغلي يكي از عوامل بوجودآورنده رضايت شغلي است ."1" نيازهاي تاميني كاملاآشكار و در بين اغلب مردم بسيار متداول اند.همه ما ميل داريم از آسيبهاي زندگي نظيرتصادف ، جنگها، امراض ، و بي ثباتي اقتصادي وشغلي در امان باشيم . از اين رو افراد و سازمانهاعلاقه مندند كه تا اندازه اي اطمينان فراهم كنند كه از اين قبيل فاجعه ها حتي الامكان مصون خواهندبود."2"
همانطوري كه در شكل نشان داده شده است مولفه هاي امنيت شغلي در دايره ها نشان داده شده و آثار هركدام از مولفه در شكل گيري امنيت شغلي و استحكام آن در مستطيلها نشان داده شده است كه در زير هركدام از مولفه ها بطورمختصر بيان مي گردد.
- تمركز بر شغل توسط افراد بيانگر وجود ثبات شغلي است كه اين تمركز از دو شغله شدن افرادجلوگيري و بخشي از امنيت شغلي را شكل مي دهد.
- جابجايي كمتر در شغل بيانگر وجود امنيت شغلي است كه حاصل آن تخصصي و خبرگي است و زماني كه افراد در يك شغل خبرگي وتخصص پيدا كردند بخشي از امنيت شغلي آنهاشكل مي گيرد.
- انتخاب شغل مناسب زمينه ساز بروز و تقويت علاقه مندي از كار است كه با امنيت شغلي رابطه مستقيم دارد.
- رضايت در شغل موجب بروز خلاقيت در كارشده و نهايتا خلاقيتها استحكام بخش امنيت شغلي كاركنان خواهدبود.
- رضايت اقتصادي موجب دلگرمي فرد در كارشده و احساس برابري در كاركنان شكل مي گيردكه خود احساس برابري در سازمان نقش موثري در امنيت شغلي ايفا مي كند.
- ازجمله مولفه هاي امنيت شغلي ، عاطفي بودن محيط كار است كه به ساختن روان سالم انسانهاكمك مي كند و زماني كه انساني ازطريق كارشخصيت و روان خود را تكامل بخشند امنيت شغلي آنها نيز تامين مي شود.
- احساس آرامش در كار منجر به رهايي از فشارشغلي گرديده و درنتيجه بخشي از امنيت شغلي كاركنان كه از طريق فشارهاي شغلي تهديدمي شود، تامين مي گردد.
- وابسته شدن فرد به سازمان بيانگر وجودامنيت شغلي است كه حاصل آن تعهد سازماني است .
- زماني كه كاركنان يك سازمان از سازمان خوددفاع كنند بطور مستقيم و غيرمستقيم اعتبارسازمان را تقويت كرده كه در سايه آن امنيت شغلي افراد تامين مي گردد.
مفهوم توسعه منابع انساني
درمورد توسعه منابع انساني بحث فراوان است ولي آنچه در اين راستا اهميت دارد اين است كه امروزه توسعه منابع انساني تنها باآموزشهاي تخصصي و فني حاصل نمي شودبلكه بايد ازطريق نظام آموزش جامع به پرورش كاركنان سازمان پرداخت ، يعني كاركنان سازمان در ابعاد مختلف پرورش يابند. براي مثال اگر يك نفر مهندس يا كاردان ازنظر فني و تخصصي داراي مهارت زيادي باشد ولي قوانين سازمان راخوب نداند، در برقراري روابط انساني ضعف داشته باشد، يا وظايف خود را نداند، فردتوسعه يافته اي نيست زيرا باتوجه به نارسائيهاي سازماني كه در آن است نمي تواند توان وتخصص خود را به نحو مطلوب دراختيارسازمان گذارد و به كار گيرد."3" توسعه منابع انساني بايد به دنبال ايجاد هدفهاي زير باشد.
ايجاد آگاهي علمي و ارتقاي سطح اطلاعات ودانش كاركنان ;
ارتقاي قابليتها و توانائيهاي كاركنان وسازمانها;
ارتقاي سطح آگاهي اجتماعي كاركنان سازمانها;"4"
توسعه مهارت و توانائيهاي انجام كار;
بهبود عملكرد;
به روز كردن اطلاعات كاركنان ;
ترفيع شغل و آماده سازي براي ترفيع ;
حل مسائل ;
آشناكردن كاركنان جديد با هدفهاي سازمان وآشناكردن كاركنان قبلي با هدفهاي جديدسازمان ;"5"
رشد شخصيت ، ارزشها و اخلاقيات براي رسيدن به نظام مطلوب ."6"
نقش توسعه منابع انساني
وقتي بحث امنيت شغلي پيش مي آيد درذهن اكثر افراد اين امر تداعي مي شود كه بايستي افراد در سازمان از وضعيت استخدامي رسمي وپروپاقرصي برخوردار باشند تا امنيت شغلي آنهاتضمين شود. يا به عبارت ديگر افراد بصورت عمري به استخدام ثابت سازمانها درآيند، اين ذهنيت از اين بابت كه امنيت اقتصادي كاركنان تاحدودي تضمين مي شود به ظاهر مفيدند. از بعدديگر استخدام ثابت و رسمي گرچه به ظاهرامنيت شغلي را تضمين مي كند ولي اين نارسايي را به دنبال دارد كه كم كم افراد سازمان از فكر ترقي و توسعه و بالندگي دور مي شوند و اين امرامنيت شغلي آن را به خطر مي اندازد. در دنياي امروز امنيت شغلي بدين معنا كاربرد دارد كه بجاي وابستگي افراد به سازمان بايستي سازمانهاوابسته به افراد باشند و اين درگرو اين است كه سازمانها بستر لازم را فراهم كنند تا كاركنان ازابعاد مختلف بالندگي لازم را كسب كنند. بنابراين در سازمانهاي عصر حاضر ديگر رسمي شدن واستخدام ثابت تضمين كننده امنيت شغلي نيست بلكه كارايي ، تخصص و بالندگي ، تفكر خلاق ،نوآوري و مولفه هايي از اين قبيل هستند كه امنيت شغلي كاركنان را تضمين مي كنند. به عنوان مثال اگر يك نفر به استخدام ثابت سازمان دربيايد ولي نتواند انتظارات تخصصي واجتماعي سازمان را برآورده كند پس از مدتي ازسازمان منفك مي شود و برعكس اگر كسي بطورموقت به استخدام سازمان درآيد و درحدانتظارات تخصصي و اجتماعي سازمان حركت كند و روزبه روز رضايت سازمان از او بيشتر شوداين فرد ازنظر ماهيتي به استخدام دائم سازمان درآمده است و امنيت شغلي او تضمين شده است .
منظور از امنيت شغلي اين است كه سازمان موجبات تواناسازي فرد را فراهم كند، بطوري كه ازنظر تخصصي و توان مندي ، سازمان وابسته به فرد شود و در بيرون نيز به تخصص و توانمندي فرد نياز باشد.
همانطوري ملاحظه می شود ابعاد امنيت شغلي كه ازطريق پرورش منابع انساني حاصل مي شود عبارتند از:
1 - تواناسازي تخصصي : توان و ظرفيت تخصصي افراد يكي از مولفه هاي امنيت شغلي است ، وقتي سازمان موجباتي فراهم كند كه دائماتوان تخصصي افراد تقويت شود، حاصل آن انجام كارهاي كيفي است كه منفعت سازمان وفرد در آن تضمين مي شود و يك رابطه دوطرفه بين فرد و سازمان ايجاد مي شود. بدون اينكه بحث استخدام دائم و رسمي در ميان باشدسازمان وابسته به تخصص فرد مي شود ودرنتيجه امنيت شغلي فرد تضمين مي شود.ازطرف ديگر فردي كه داراي توان تخصصي بالايي باشد در بيرون از سازمان از جايگاه مناسبي برخوردار خواهدبود.
2 - تواناسازي در جسارت و عمل : داشتن توان تخصصي بالا براي امنيت شغلي كافي نيست بلكه تخصص به مصداق "دوصدگفته چون نيم كردار نيست " بايستي بكارگرفته شود. بكارگيري تخصص خود نياز به تخصصي دارد. يعني افرادسازمانها بايستي درعمل آموزش ببينند و تواناشوند. پرورش جسارت در كاركنان موجب كارگشايي در سازمان مي شود و سازمانها به افرادكارگشا وابسته هستند. بنابراين ازطريق تواناسازي در جسارت مي توان امنيت شغلي درون سازماني و برون سازماني كاركنان را تامين كرد.
3 - تواناسازي در تجربه آموزي : امنيت شغلي يكباره حاصل نمي شود بلكه فرايندي است كه به مرور زمان شكل مي گيرد. افرادي كه داراي توان تجربه آموزي هستند پس از مدتي امنيت شغلي خود را ازطريق مدون كردن تجارب تضمين مي كنند. تجربه آموزي اين حسن بزرگ را داردكه در سازمان از دوباره كاريها، اتلاف انرژي ، وقت وهزينه ها جلوگيري مي كند. بنابراين تواناسازي كاركنان در تدوين تجارب مي تواند امنيت شغلي درون سازماني را تضمين و ازطريق بكارگيري اين تجارب در بيرون سازمان امنيت شغلي برون سازماني نيز تامين مي شود.
4 - تقويت رضايت شغلي : رضايت شغلي چيزي نيست كه بتوان سريع ايجاد كرد بلكه فرايندي است كه تحت تاثير عوامل مختلف شكل مي گيرد. در سايه رضايت شغلي ، امنيت شغلي كاركنان تضمين مي شود و اين بخاطر اين است كه در اثر رضايت شغلي :
1-4 - كاركنان بطور قبلي راضي مي شوند كه فعاليتهاي كاري را درجهت افزايش كمي و كيفي انجام دهند;
2-4 - درجهت رشد كمي و كيفي خود گام برمي دارند;
3-4 - جو عاطفي مطلوبي دربين خود ايجادمي كنند;
4-4 - درجهت رشد اجتماعي خود گام برمي دارند.
5 - تواناسازي در مهارتهاي رفتاري : اينكه كاركنان سازمان بتوانند درحد انتظارات سازمانهاي بيرون ايفاي نقش كنند، بيانگر وجودامنيت شغلي و امنيت اجتماعي است . سازمانهابايستي قابليت انعطاف پذيري را در كاركنان خودتقويت كنند تا آنها بتوانند با اندك جرح و تعديل در توانمنديهايشان نياز ساير سازمانها را برآورده واز اين بابت امنيت شغلي داشته باشند. تواناسازي كاركنان در مهارتهاي رفتاري موجب جذب آنهاتوسط بازار كار مي شود و از اين طريق امنيت شغلي تامين مي شود.
6 - تواناسازي در مهارتهاي ارتباطي : آنچه درتجربه آموزي داراي اهميت است تبادل تجارب است . تبادل تجارب ، خود به تخصص نياز دارد.اينكه كاركنان در داخل و خارج سازمان دست به تبادل تجارب بزنند تضمين كننده امنيت شغلي است . اگر افراد سازمان داراي تجربه باشند ولي نتوانند آن را بيان كنند سازمان و افراد ديگرنمي توانند از آن استفاده كنند. بنابراين سازمانهابايستي توانمندي تبادل تجارب را در كاركنان تقويت كنند تا با بيان تخصصي ، توانمندي ، هنرو... براي خود بازاريابي كنند.
7 - تواناسازي در تفكر: فكركردن ، فن و هنري است كه بايد آموخت ، تفكر سبب شناخت ارزشهاي اجتماعي ، فلسفي و درك روابط علت ومعلولي و نيز معرفت به پيوستگي كليه مسائل مادي و معنوي كه زندگي انسان را دربرگرفته است مي شود. تفكر منطقي عامل درك علتها ورفع موانع و گشايش راهها و مايه پيشرفت وسازندگي جهان است ."7"
وقتي سازمان زمينه تفكر افراد را فراهم كند،كاركنان ايده هاي جديد را توليد و كاربردي مي كنند و نحوه تفكر را مي آموزند، فن و هنرفكركردن تضمين كننده امنيت شغلي افراد است .وقتي كاركنان سازماني بتوانند خوب فكر كنندهم در داخل سازمان و هم در خارج سازمان ازموقعيتهاي خوبي برخوردار مي شوند و اين بخاطر اين است كه سازمانهاي عصر حاضر به انسانهاي متفكر و خلاق نياز دارد.
8 - تواناسازي وجدان كاري كاركنان : وجدان كاربا امنيت شغلي رابطه مستقيمي دارد. سازمانهاي عصر حاضر به كاركناني نياز دارند كه شاخصهاي وجدان كار در آنها تجلي عملي پيدا كرده باشد.سازمانها وابسته به انسانهاي باوجدان هستند ويكي از راههاي توجه به امنيت شغلي كاركنان فراهم كردن بستر لازم براي ايجاد، پرورش وكاربردي كردن وجدان كار است . وقتي وجدان كاري افراد سازمان توانا شده باشد هم در داخل سازمان و هم درخارج سازمان از امنيت شغلي تضمين شده اي برخوردار هستند.
باتوجه به الگوي تبيين كننده امنيت شغلي ازطريق توسعه منابع انساني و توضيح مولفه هاي مربوطه لازم به يادآوري است ، امنيت شغلي تنهابا استخدام رسمي و ثابت امكان پذير نيست بلكه بايستي كاركنان يك سازمان در ابعاد مختلف پرورش يافته و توانمند گردند و مهارتهاي لازم راكسب كنند تا به امنيت شغلي درون و برون سازماني به شرح زير دست يابند.
امنيت شغلي درون سازماني : يعني اينكه سازمان به تعهد كاري ، نظام كاري ، كاركيفي وجسارت و تخصص كاركنان وابسته باشد نه اينكه افراد و كاركنان سازمان ازطريق استخدام رسمي وابسته به سازمان باشند. زماني كه كاركنان يك سازمان خوب پرورش يافتند حتي اگر افرادبطور موقت هم استخدام شده باشند به لحاظ نيازسازمان به آنها امنيت شغلي تضمين شده است .
امنيت شغلي برون سازماني : يعني اينكه يك سازمان علاوه بر انجام كارهاي جاري خودتوسط كاركنان بايستي نقش يك دانشگاه علمي و كاربردي را در پرورش كاركنان ايفا كند و افراد رادر تفكر، وجدان كار، مهارتهاي ارتباطي ومهارتهاي مختلف تقويت سازد. زماني كه كاركنان يك سازمان در اين ابعاد رشديافته شدند، بازاركار بيرون سازمان به تخصص ، مهارت ، دلسوزي و كاركيفي كاركنان وابسته شده و افراد مي تواننداندوخته هاي كمي و كيفي خود را به كارگيرند،بنابراين از اين طريق نيز امنيت شغلي افرادتضمين مي گردد.
جمع بندي و نتيجه گيري
امنيت شغلي يكي از دغدغه هاي مهم كاركنان سازمان است كه قسمت زيادي از انرژي روان كاركنان صرف آن مي شود و گاهي اوقات براي سازمانها مشكل آفرين است . در گذشته وقتي بحث امنيت شغلي مي شد استخدام رسمي و دائم تداعي مي گرديد ولي در دنياي امروز كه امنيت شغلي با امنيت اجتماعي گره خورده است ، امنيت شغلي از ديدگاه نويني موردتوجه است و آن توجه به امنيت شغلي ازطريق تواناسازي و پرورش انسانها است . در مفهوم جديد امنيت شغلي سازمانها بايستي به افرادوابسته شوند، يعني سازمانها بايستي بستر لازم براي تواناسازي كاركنان خود را در ابعادتخصصي ، جسارت عملي ، تجربه آموزي ،رضايت شغلي ، رفتاري ، ارتباطي ، تفكر و وجدان كار فراهم كنند تا كاركنان بتوانند انتظارات تخصصي و اجتماعي سازمان را برآورده سازند واز اين بابت ازثبات شغلي برخوردار باشند.تواناشدن كاركنان يك سازمان بدين صورت تضمين كننده امنيت شغلي است كه كاركنان سازمان در بازار كار خارج از سازمان نيز به لحاظتوانمنديهاي كسب شده مي توانند جذب شوند.
منابع و ماخذ
1 - ايرج ، شاكري نيا، امنيت و رضايت شغلي وبهداشت رواني ، مجله تدبير شماره 72، خردادماه 76، ص 32
2 - پال ، هرس و كنت بلانچارد، مديريت رفتارسازماني ، ترجمه علي علاقه بند، تهران : انتشارات اميركبير، 1375، ص 36
3 - ايرج ، سلطاني ، نقش توسعه منابع انساني درارتقاي بهره وري سازمانها، مجله مديريت دولتي ،شماره 39، بهار 77، ص 60
4 - سياوش ، گلابي ، سازمان مديريت و توسعه منابع انساني ، تهران : 1376، ص 55،54
5 - بهزاد پوراحسن ، آموزش نيروي انساني فراگردي پيوسته در افزايش بهره وري سازمانها،مجموعه مقالات سمينار شيوه هاي عملي ، ارتقاي بهره وري نيروي انساني ، تهران : مركز آموزش مديريت دولتي ، 1375، ص 305
6 - سيدمحمد، ميركمالي ، مديريت نيروي انساني ،جزوه منتشر نشده دور كارشناسي ارشد، 1371
7 - فرشيد، اسلام دوست ، فكركردن چيست ، مجله تدبير شماره 84، مردادماه 77، ص 81
Posted by Paydaie at 03:08 PM | Comments (0)
معماران عصر ديجيتال
با معماران عصر ديجيتال (14)
ترجمه و تدوين: مسعود بينش Mas_binesh@hotmail.com
انديشه هاي وارن بنيس بخش دوم و پاياني
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-151/index.asp
تفاوت سبك رهبري كششي (PULL) و فشاري (PUSH) چيست؟ - مطلب مهم در رهبري سازماني عبارت از آن است كه سبك رهبري بايد بيشتر كششي باشد تا فشاري. سبك كششي عبارتست از تاثيرگذاري توسط جذب افراد و انرژي دادن به آنها به سمت يك چشم انداز مهيج آينده. در اينجا هويت دهي بيش از تشويق و تنبيه اثر دارد.
تغيير چه نقشي در دنياي فعلي دارد؟
- باور من آن است كه تغيير تنها پديده ثابت است. ما فرزند زمان خود هستيم و زمان ما برهه بسيار حساسي در تاريخ است: انقلاب بعد از انقلاب. انفجار اطلاعات تنها يكي از آنهاست. دنيا در حال حركت به سوي دوران توليد فكري و دورشدن از عصر توليد جنس است. قبل از اينكه كسي چگونگي رهبري را ياد بگيرد بايد چيزهايي راجع به دنياي عجيب جديد ياد بگيرد. به گمان من انسانها بايد هر پنج تا هفت سال يك بار كارشان را عوض كنند. اين دگرگوني سبب مي شود كه انسان همواره تدبيرهاي نو و حتي پيشه هاي جديدتر را بياموزد.
شما وجهي از تغييرات در روزگار ما را نيمرخ تاريك تغيير و تحول نام نهاده ايد. آيا آينده اي اميدبخش پيش رو نداريم؟
- ما در دوران گذار از يك نظام كهنه به يك نظام نو هستيم. آيند لزوماً آينده اي فرخنده و شادي بخش نيست. دست و پنجه نرم كردن با دگرگونيهاي سريع، زندگي كردن در نظامهاي كاري موقت، برقرار كردن روابط معنادار و سپس قطع آن همگي پيشگوي وجود فشارهاي اجتماعي و تنشهاي روان شناختي است.
اين واقعيت است كه تحول و گذر فعلي، تهديدي است براي عزت نفس انسان. من خود گمان نمي كنم به آن توجه كرده بودم. من گرفتاريها و دشواريهاي محرومان در رويارويي با دگرگونيهاي فردي و اجتماعي را نه تنها به حساب نياورده بودم كه اصلاً متوجه آنها نشده بودم. من هرچه نوشته بودم بازتاب منشور تجربه هاي خودم بود. به عنوان مثال، من نابرابريهاي فزاينده بين توانگران و تنگدستان را به حساب نياورده بودم. هم اينك يك درصد جمعيت جهان سررشته 40 درصد ثروت جهان را دردست دارد. در دهه هفتاد شكاف درآمدي بين افراد خيلي غني و خيلي فقير در آمريكا كمتر بود. يك درصد جمعيت 18 درصد ثروت را در كنترل خود داشتند و اكنون 40 درصد. در دهه هفتاد، مديران عامل فقط 40 درصد بيش از كارگران حقوق مي گرفتند، حالا اين ميزان 200 برابر شده است. اين تفاوت شرم آور است زيرا سبب ذهنيت رويارويي مي شود و به جاي تقويت روحيه كار تيمي، محيط كار را تجزيه مي كند. هدف اين نيست كه دستمزدها يكسان شوند، اما بـــايد جلوي پيدايش اين گونه ذهنيت ها را گـــرفت. افزايش ناگهاني دريافتي هاي مديران در سالهاي اخير سبب نااميدي وخشم كساني شده است كه براي دريافت دستمزدي عادلانه مجبورند بام تا شام كار كنند.
سازمانهاي فردا چگونه سازمانهايي هستند؟
- سازمانهاي فردا سازمانهايي هستند همبسته - به صورت فدراسيون -، شبكه اي، خوشه اي، مركب از تيم هـــاي چندمنظوره، داراي مجموعه ها و نظامهاي موقت، ايجادكننده گروههاي ضربت به اقتضاي كار، مدولي، ماتريسي و خلاصه همه چيز هستند مگر سازمانهاي هرم گونه.
مهمترين موضوع در اين سازمانها چه خواهدبود؟
- سرمايه هوشي و قدرت مغزي. كليد مزيت رقابتي آينده ظرفيت سازمانها براي خلق معماري اجتماعي است كه قادر باشد سرمايه هوشي بيافريندو رهبري كليد آزادسازي و كشف و استخراج و شناخت تمام استعدادهاي سرمايه معنوي. من به اين نتيجه رسيده ام كه رمز رسيدن به مزيت رقابتي در سده بيست و يكم داشتن ظرفيت رهبري در آفريدن و ساختن طرح و ايجاد ساختار اجتماعي زاينده سرمايه معنوي است. راز و رمز رسيدن به مزيت رقابتي، گسترده تر كردن ظرفيت و توان رهبري در افزايش سرمايه معنوي است. منظور از سرمايه معنوي، انديشه ها، نوآوريها، ايده ها، ابداعات، خلاقيتها، دانش فني، دانش و تجربه است.
ملاك ارزيابي اين سرمايه معنوي چيست؟
- بايد بدانيم ارزيابي و سنجش سرمايه معنوي دشوار است. بيل گيتس گفته است يگانه دارايي مايكروسافت قدرت تخيل كاركنان آن است. مايكل ايسنر مديرعامل ديسني مي گويد موجودي و ذخيره شركت ما هر شب به خانه مي رود.
در عصر اطلاعات، كاركنان نه فقط به بزرگترين دارايي شركتها تبديل شده اند، بلكه نقش يگانه منبع پايدار مزيت رقابتي را نيز پيدا كرده اند. كاركنان بايد احساس كنند حضور روزانه آنها در محيط كار نه تنها به معناي انجام كارها بلكه به معني ايجاد تحول است.
چگونه مي توان افراد مناسب و فرهيخته را برگزيد و نگاه داشت و استفاده كرد؟
- اين كار با جذب افرادي شروع مي شود كه با هم در شرايط دشوار كار مي كنند. افراد بايد با هم سازگار باشند و مسئوليت را جدي تلقي كنند.
نخبگان را با كساني كه توانائيهاي آنها خوب است در يك تيم قرار دهيد و به آنها كاري بدهيد مفيد كه به تلاش نياز داشته باشد. به آنها ماموريتهاي مخصوص بدهيد، نوعي ماموريت ناممكن آفرينش فراورده هاي جديد و بهسازي فرايندهاي موجود، يكي از ابزارهاي به حركت درآوردن نخبگان است.
نقش جديد رهبران و مديران چيست؟
- پشتيباني، ايجاد نظم و به حركت درآوردن افراد نخبه و مستعد است. نقش رهبر آزادساختن و شكوفا ساختن نخبگان است. آنها با گزينش آرمانهاي برانگيزاننده و ايجاد زمينه شكوفايي نخبگان، انرژيها را متراكم مي كنند. تمام رهبراني كه من مطالعــه كرده ام باور داشته اند كه مي توانند جهان را تغيير دهند يا حداقل كاري در جهان انجام دهند. براي بقا در قرن بيست ويكم، ما نياز به نسل جديد رهبران داريم؛ رهبران نه مديران.
عوامل بحراني رهبري در دنياي جديد كدام است؟
- توانايي و قابليت انعطاف و انطباق كه به نظر من اساسي ترين موضوع براي رهبري در محيط پيچيده و متغيـر است. ظرفيت سهيم كردن دنباله روان در معناي مشترك، يعني همراستاكردن همگان در راستاي هدف معنادار. رهبران مجبورند براي اينكه به صورت مستمر در ديگران تاثير بگذارند زمان مصرف كنند. رهبران مجبورند در جهت اخلاقي گام بردارند، اصول را تنظيم كنند ويك نظام باور بيافرينند.
صفات و ويژگيهاي برجسته مديران و رهبران آينده چيست؟
- رهبران موفق خودآگاه هستند و عزت نفس دارند. رهبران موفق چنان رفتار مي كنند كه مرزها و حريم ها نفوذپذير شوند. آرمان و هدف نهايي رهبران موفق، مشخص و روشن است. رهبران بايد اگر كوچك هستند به كارهاي بزرگ دست بزنند و اگر بزرگ هستند افتادگي كنند. رهبران شركتها را به صورت فدراسيون در مي آورند. رهبران اعتمادآفرين و عملگرا هستند و آرمانهاي پرمعنـــا انتخاب مي كنند و از فناوريهاي پيشرفته استقبــــال مي كنند.
نسبت رهبري و قدرت چيست؟
- قدرت، انرژي اساسي براي شروع و پايداري عمل است كه قصد را به واقعيت تبديل مي كند. چيزي است كه بدون آن رهبران نمي توانند رهبري كنند. به تعبير برتراند راسل، همانگونه كه انرژي مفهوم پايداري در فيزيك است، قدرت مفهوم پايداري در علم جامعه شناسي است. رهبري عبارتست از خرد استفاده از اين قدرت.
در امر رهبري، نقش و دامنه تاثير تجربه بيشتر است يا مدرك تحصيلي؟
- به نظر من تجارب زندگي به مقدار زياد سبب و عامل شكل گيري ظرفيت و توان رهبري است نه مدرك. تنها چيزي كه باارزش است تجربه كار است. چه فايده اي دارد كه دنبال اين بحث برويم كه رهبري ذاتي است يا اكتسابي، مهم آن است كه همه مي توانند از آنچه هستند بهتر شوند. محيط برگرفتن آموزشهاي مديريت، سازمان است. آموزش رهبري دو راه دارد: آموزش فردي و آموزش سازماني. آموزش فردي يعني استفاده از تجربه هاي شخصي. در روش سازماني، كاركنان از شيوه كار رهبر سازمان تجربه اندوزي مي كنند.
چه رابطه اي بين آموزش كاركنان و بهره وري سازماني وجود دارد؟
- تحقيقات نشان داده است كه 10 درصد افزايش در آموزش و توسعه نيروي كار به 8/5 درصد افزايش بهره وري منجر مي شود. در حالي كه همان افزايـــش در هزينه هاي سرمايه گــــذاري تنها 3/8 درصد افزايش بهره وري را در پي دارد. به همين جهت جك ولش تنها سه وظيفه را به عنوان مديرعامل براي خود ذكر مي كرد: انتخاب درست افراد مناسب، تخصيص منابع مالي، گستردن سريع انديشه ها. آنچه مرا به ستايش او وا ميدارد علاوه بر عملكرد خيره كننده اش در جنرال الكتريك اين است كه او همواره در حال بازسازي خويش است و همواره به يادگيري، بازسازي خود و طراحي و نوسازي سبك رهبري خود ادامه داده است.
چگونه مي توان از تمامي پتانسيل كاركنان استفاده كرد؟ ابزار پاداشهاي مالي تا چه حد مــي تواند موثر افتد؟
- سازمانها بايد مطمئن باشند كه كاركنان تنها 10-5 درصـد توانائيهاشان را در كار استفاده مي كنند و بقيه 95-90 درصد آن را در خارج محيط كار به كار مي گيرند. چالش رهبران آن است كه ياد بگيرند چگونه اين تواناييها را بشناسند و آنها را به كار گيرند. براساس تحقيقي كه صورت گرفته تنها 16 درصد كاركنان بيشتر از 50 درصد تواناييهاشان را در كار مصرف مي كنند.
اگر رهبران موفق نشوند چشم انداز، معنا و اعتماد را در پيروانشان پديد آورند چنين حالتي رخ مي دهد. ايجاد خشنودي مالي در افراد مهم است اما ساير انگيزه ها اهميت بيشتري دارند: بهره گيري كامل از توان و استعداد آنها و پرورش آنها، توجه به شان و منزلت حرفه آنها، يافتن فرصتهاي بيشتر و آموزشهاي بيشتر.
رهبران به دليل عملگرابودن در معرض خطا و گاه شكست قرار دارند. چگونه بايد با آن برخورد كرد؟
- يكي از كيفيتهاي مهم رهبران كه من مطالعه كرده ام نحوه عكس العمل و پاسخ آنها به شكست است. خطا واشتباه بيش از موفقيت به انسان چيز مي آموزد. موفقيتها حاصل قضاوتهاي بري از اشتباه نيست بلكه حاصل شجاعت تجربه كردن و توانايي درس آموختن از اشتباهات است.
نقش مهندسي مجدد در تجديد ساختار سازمانها چيست؟
- مهندسي مجدد، بنيانگذاري مجدد سازمان است از طريق به چالش كشيدن آموزه ها، عمليات و فعاليتهاي سازمان و سپس به كارگيري مبتكرانه منابع مالي و انساني در فرآيندهاي فرابخشي. اين كار موقعيت رقابتي سازمان را بهبود مي بخشد و ارزش آن را نزد سهامداران و سهم خدمات آن را نزد جامعه افزايش مي دهد. مهندسي مجدد كاري است منظم و قاعده مند، دامنه آن بسيار گسترده است و همه ابعاد و زواياي سازمان را در بر مي گيرد. البته مهندسي مجدد كار مشكلي است، زيرا نوعي تغيير و تحول دائمي جهت گيريهاي سازمان، زدودن انگاره ها و رويه هاي سنتي و جايگزيني مفاهيم و عمليات نو است.
عوامل پايه اي مهندسي مجدد كدام است؟
- داشتن يك چشم انداز روشن، رويكرد سيستمي، قصد و زمان مشخص، متدولوژي ويژه و رهبري موثر. بدون هريك از اين عوامل كاري كه صورت مي پذيرد مهندسي مجدد نيست.
مراحل اجرايي اين كار چيست؟
- تغيير چشم انداز و اهداف، الگوگيري از بهترين عمليات، فرآيندهاي بديع، تغيير حالت سازمان از لحاظ ساختار و عمليات.
بسياري در عمل، مهندسي مجدد را چيزي بيش از كوچك سازي سازمان نمي بينند. چه تفاوتهايي بين آنها وجود دارد؟
- مهندسي مجدد يك رويكرد خلاقانه و پويا به كسب و كار است در حالي كه صرف كوچك سازي نه خلاقانه است نه پويا. كوچك سازي عملي است كه رهبر كسب و كار وقتي ايده ديگري ندارد به اجرا در مي آورد. البته در سازماني كه بيش از حد نيرو دارد، كوچك سازي جايگاه خود را دارد. نكته اصلي اين است كه هر شغل بايد براي مشتري يك ارزش خلق كند، اگر چنين نباشد اين شغل بايد حذف شود.
به هرحال مهندسي مجدد ممكن است به كوچك سازي و تعديل نيرو منجر شود. آيا اين امر بـــــر توانمندسازي كاركنان تاثير منفي نمي گذارد؟
- من بين مفهوم توان افزايي و توانمندسازي و اموري نظير تعديل نيرو، تجديد ساختار و مهنـــدسي مجدد سازمانها تقابل و رويارويي مي بينم.
راستش را بخواهيد من در كوتاه مدت همزيستي اموري نظير تجديد ساختار و تعديل نيروي انساني را با مشاركت و توان افزايي بعيد مي دانم. اما در درازمدت مي توان نمونه هايي از سازگاري اين مفاهيم را با يكديگر ملاحظه كرد. رهبران واقعي مي كوشند تا اين برخوردها را به شيوه اي منطقي و درست اداره كنند. چارلز ديكنز نويسنده انگليسي گفته است بدترين دوران مي تواند بهترين دوران باشد.
اصولاً از لحاظ مقياس چگونه سازماني موفق است: بزرگ يا كوچك؟
- شركتهاي كوچك و بزرگ هر دو بخت موفقيت دارند. نكته مهم اين است كه مقياسي كه انتخاب مي شود درست و بجا باشد. علاوه بر مقياس مناسب بايد ساختار مناسب و شيوه صحيح در رهبري را انتخاب كرد.
مزاياي شركتهاي بزرگ و كوچك كدام است؟
- مزيت اقتصادي شركتهاي بزرگ، مقياس بزرگ در خريد، توزيع، فروش، تبليغات، خدمات و تحقيق و توسعه و نيز توانايي در بازارهاي جهاني، توانايي نگهداري افراد ماهر و توانايي برنامه ريزي بلندمدت است. اما در مقابل شركتهاي كوچك توسط مديراني اداره مي شوند كه اغلب صاحب كارخانه هستند و بنابراين، انگيزه فراواني دارند. به مشتريان نزديك اند و نسبت به تغييرات و نيازهاي بازار حساس اند. ارتباطات درون سازماني در آنجا عالي است و تمايل به انعطاف پذيري، پويايي و بي ريخت و پاش بودن وجود دارد.
ويژگي تيم هاي خوب كاري كدام است؟
- آنها براي دستيابي به نتايج با يكديگر كار مي كنند. در قلب هر گروه يك روياي مشترك وجود دارد. تمامي گروههاي بزرگ باور دارند كه ماموريتي ازجـــانب خداوند را برعهده گرفته اند كه مي توانند جهان را تغيير دهند.
آنها يك دشمن حقيقي يا فرضي دارند. مي توانيد مثالهايي از تيم هاي خلاق مطرح كنيد؟
- تيم استيوجابز در ساخت رايانه مكينتاش كه معتقد بودند بايد در جهان تغييري پديد آورد. تيم ديسني كه احساس مي كردند بخشي از يك چيز مهمتر و بزرگتر هستند.
رهبري اين نوع تيم ها چه ويژگيهايي بايد داشته باشد؟
- رهبري افراد مستعد كه گروههاي بزرگ را تشكيل مي دهند آسان نيست. نقش عمده رهبر عبارتست از حفظ جهت صحيح براي آنها. بهترين كاري كه يك رهبر مي تواند براي يك گروه بزرگ انجام دهد اجازه دادن به اعضاي تيم است تا بزرگي خود را كشف كنند. البته اشتراك مساعي و همكاري خلاقانه يك جاده دوطرفه است.
از كارهاي تيمي و تيم هاي كاري بزرگ چه درسهايي مي توان فراگرفت؟
- بزرگي و عظمت بـــا افراد طراز اول شروع مي شود. گروههاي بزرگ و رهبران بزرگ يكديگر را پديد مي آورند.
هر گروه بزرگ قطعاً يك رهبر نيرومند دارد. رهبران گروههاي بزرگ استعدادها را دوست دارند و مي دانند كجا دنبال آن بگردند. اين گروهها پـــــر از افراد مستعد هستند كه مي دانند با يكديگر چگونه كار كنند.
آنان معتقدنديك رسالت الهي را بر دوش مي كشند. آنان خود را پيروز مي دانند و همواره پيشاروي خود يك دشمن مي بينند. در اين گروهها، افراد در جايگاه درست خود قرار گرفته اند. رهبران به آنهــــــا آنچه را نياز دارند دراختيار قرار مي دهند. هر گروه و تيم در سازمان در يك جزيره است اما جزيره اي كه با يك پل به ساحل متصل نشده است. آنها همواره مراقب و درحال حركت رسيدن به هدف هستند. افراد در اين گـــــروهها مانند عاشق چشم بسته عمل مي كنند. پاداش آنها كار بزرگ آنهاست.
كاركنان از رهبران چه انتظاري دارند؟
- آرمان و جهت گيري، مفهوم بخشيدن به كار، حس اميد و خوش بيني، اعتماد و صداقت.
چه حدي از اطلاعات را بايد در اختيار كاركنان گذاشت؟
- آگاهي ها را هرچه مي توانيد مبادله كنيد اما تا جايي كه سبب ترس كاركنان نشود. نمي شود همواره انسان درباره ناامني هاي شخصي سخن بگويد.
شما نمي توانيد به سبب موقعيت خاص خود مشكلاتي را به زبان بياوريد كه ديگران به سبب نبودن در آن جايگاه قادر به ديدن آن مشكلات نيستند. شما كه نمي خواهيد اطلاعاتي را به افراد بدهيد كه سبب افت شور و دلبستگي آنها شود.
حدومرز مقررات و دستورالعملهاي سازماني چه ميزان است؟
- اگر به جاي حاكميت اصول ارزشي، مقررات بر سازمان حاكم شود جايي براي بروز احساس دلبستگي و تعلق به سازمان باقي نمي ماند. چگونه مي توان در سازماني كه براي هرچيز از پوشيدن لباس گرفته تا زمان دقيق ورود و خروج مقررات دلبخواه وضع شده خلاق بود و احساس آزادي كرد.
شما خود هم تجربه مديريتي و رهبري داشته ايد و هم از مصاحبت طولاني با رهبران بسيار برخوردار بوده ايد. چه نكته ويژه اي نظر شما را جلب كرده است؟
- اگر من مطلبي فراگرفته باشم اين است كه عاملي كه كاركنان را توانمند مي سازد و سازمان را رو به موفقيت يا شكست مي برد رهبري است. اگركسي كه درراس سازمان قرار مي گيرد شايستگي رهبري نداشته باشد هزارها پيام نادرست سراسر سازمان را در برمي گيرد. من افراد بسياري را در راس
سازمانها ديده ام كه كارهاي غلط را خوب انجام مي دهند پس رهبرشدن كار بسيار مشكلي است؟
- رهبرشدن آسان نيست درست مثل شاعرشدن. اما يادگيري رهبري كردن آسانتر از آن چيزي است كه فكر مي كنيم زيرا هريك از ما ظرفيتي براي رهبري داريم. در حقيقت اغلب ما داراي تجربيات مديريتي هستيم، البته نه تجربه راهبري يك شركت بلكه محدودتر و در دايره زندگي و كار. براي رهبر به عنوان يك انسان شايسته، زندگي خود يك كارراهه است. گرچه گفتم كه هركس ظرفيت براي رهبري را دارد اما باور ندارم كه هركس مي تواند رهبر شود. به ويژه در دنياي گيج كننده و متغير امروزي ما. رهبرشدن معادل خوديابي و خويشتن شناسي است. سهل و ممتنع.
رهبر كسي است كه هميشه جاذبه جذب نخبگان و توانايي گزينش بهترينها را دارد. مزيت رقابتي او ظرفيت و توانايي در ايجاد محيط يادگيري است يعني يك ساختار اجتماعي سازگار و انعطاف پذير و مناسب براي توليد سرمايه فكري. رهبر بايد در نقش يك مربي ظاهر شود يعني در نقش كسي كه بهترين بازي را از كاركنان بگيرد و انديشه هاي آنان را به بهترين شكل شكوفا سازد.
شما كار بزرگي را كه برروي 90 نفر از رهبران انجام داده ايد به تفصيل در كتاب رهبـران آورده ايد. آيا وجه مشتركي بين همه آنان وجود داشت؟
- همانگونه كه تولستوي نويسنده روسي گفته تمام خانواده هاي خوشبخت شبيه يكديگر هستند در حالي كه هر خانواده بدبخت راه خاص خود را دارد. رهبران نيز اين گونه هستند. همه 90 نفر رهبر شبيه هم بودند. همه آنها توانايي تبديل نيت را به عمل و قصد را به وقوع و پايدارساختن آن را دارند. همه آنها بين رهبري و مديريت يك جدايي مشخص قائل هستند بدين صورت كه به اهداف اصلي سازمان توجه مي كنند كه چرا وجود دارد، جهت كلي آن چيست و سيستم آن كدام است. آنها اين توانايي را دارنـــــد كه همه را به چشم انداز سازمان جلب كنند. آنها همه قادرند حس هيجان را در مورد نقش و سهم سازمان در اجتماع برانگيزند.
شما رهبري را يك هنر دانسته ايد و رهبر را هنرمند خلاق. رهبران چه چيزهايي مي آفرينند؟
- رهبران يك چشم انداز كامل مي آفرينند. اگر مي خواهيد افراد را رهبـري كنيد ابتدا بايد آنها را در يك چشم انداز شريك و سپـس آن چشـم انداز را به عمل تبديل كرد. رهبران يك محيط اعتماد مي آفرينند. براي اين كار بايد افراد را به دليل خلاقيتشان و عدم موفقيتهاشان تشويق كرد و اشتباهات آنان را ناديده گرفت. نبايد فراموش كرد كه بخش زيادي از اعتماد از منش و شخصيت مدير حاصل مي شود نه يك تكنيك خاص. براي اعتمادسازي هماهنگي و توافق حرف و عمل، وفاداري و شايستگي ضروري است. رهبر معنا مي آفريند.
اين كار به وسيله خلق محيطي صورت مي گيرد كه در آن افراد به سمت هدفهاي متعالي سازمان حركت مي كنند. رهبر موفقيت مي آفريند آن هم اغلب از اشتباهات و شكستها. رهبر محيط سالم و توانمند سازي مي آفريند كه در آن افراد احساس مي كنند در قلب كارها هستند نه در حاشيه. در اين صورت كارشان معنا مي يابد. رهبر سيستم ها و سازمانهاي غيرمتمركز، انعطاف پذير و تخت مي آفريند. كاغذبازي رهبر نمي آفريند، يك مدير و بوروكرات تحويل مي دهد. در رهبران راستين، شايستگي، آرمان و نيك نهادي تقريباً در حالت تعادل كامل است.
آيا ممكن است در آينده با بحران رهبري روبرو شويم؟
- ما در حال حاضر در دنيا با سه تهديد فــــوق العاده روبرو هستيم:
تهديد جنگ هسته اي، تهديد صدمات زيست محيطي و بحران رهبري در سازمانها. به نظر من، از همه خطرناك تر سومين است زيرا به اندازه كافي به آن توجه نشده و كمتر نيز درك شده است. از اين پس مشكل سازمانها مشكل ساخت و توليد نيست، مشكل مديريت نظامهاي كلان فني اجتماعي است. بايد به دنبال يافتن مدل هاي جديد باشيم كه توان رويارويي با شرايط جديد را داشته باشد. نقش محوري و اصلي رهبري تغيير كرده است. در يك كسب و كار، نقص در سرمايه را مي توان با قرض گرفتن پول جبران كرد و به زندگي ادامه داد اما نقص در رهبري شانس حيات و بقا را كاهش مي دهد.
توصيه شما به رهبران چيست؟
- مهمترين توصيه من به رهبران آن است كه چابك و تيزهوش باشند. در اين عصر ناپايداري، آنان بايد آماده موارد و شرايطي باشند كه هنوز تصور نشده اند. امروزه رهبري شبيه پدر يا مادرشدن براي اولين بار است، كه شما مجبور هستيد قبل از اينكه موقعيت را درك كنيد راه درست را انتخاب كنيد.
محمدعلي كلي راست مي گفت كه شما مجبوريد مثل يك پروانه بپريد و مثل يك زنبور عسل نيش بزنيد.
و تعبير شما از زندگي...
زندگي ساعتي شيشه اي است كه در آن ماسه ريخته اند، به درستي مي بينم كه مطلوبيت نهايي هردانه ماسه پربهاتر از آن است كه پيشتر مي پنداشتم. هر روز از روز پيش گيراتر و هيجان آورتر است شايد به اين خاطر كه شمار روزهاي مانده روز به روز كمتر مي شود.
منابع
1 - وارن بنيس، مديران كهنه كار، زمانه اي نو، ترجمه فضل اله اميني، نشر فرا، 1381.
2 - W. BENNIS, “ON BECOMING A LEADER”, USA, 1989.
3 - W. BENNIS M. MISCHE, “THE 21 ST. CENTURY ORGANIZATION”, 1995.
4 - W. BENNIS B. NANUS, “LEADERS”, 2TH. ED., USA, 1997.
5 - W. BENNIS R. TOWNSEND, “REENGINEERING LEADERSHIP”, USA, 1995.
6 - W. BENNIS P.W.BIEDERMAN, “ORGANIZING GENIUS”, USA, 1997.
7 - W. BENNIS, “AN INVITED LIFE”, USA, 1993.
8 - W. BENNIS, “MANAGING PEOPLE IS LIKE HERDING CATS”, USA, 1997.
9 - WWW. LEADER TO LEADER. ORG.
10 - J. BOYETT, “THE GURU GUIDE”, USA, 1998.
Posted by Paydaie at 03:05 PM | Comments (0)
ميزگرد توسعه منابع انساني
ميزگرد توسعه منابع انساني
Human resource development
دكتر ابيلي: به نام خدا، همانگونه كه خوانندگان گرامي استحضار دارند در نخستين بخش ميزگرد مباحثي از قبيل مفهوم شناسي توسعه منابع انساني، ضرورت يكپارچگي سيستم هاي توسعه منابع انساني نظير آموزش، ارزيابي عملكرد و مربيگري، و بالاخره استانداردهاي معتبر براي ارزيابي حوزه توسعه منابع انساني و رسالت اساسي و اهميت اين دانش در شرايط پرچالش امروز جهاني به اطلاع علاقهمندان رسيد.
در اين بخش سعي مي شود با كمك استادان و مديران ارجمند بقيه بحث را دنبال كرده و ابعاد مهم ديگري از موضوع مورد تحليل و ارزيابي قرار گيرد.
در اينجا ضمن تشكر مجدد از ميهمانان گرامي، ابتدا از آقاي دكتر ابوالعلايي درخواست مي كنم كه به بيان ديدگاهها و نظرات خود درباره زيرسيستم هاي توسعه منابع انساني بپردازند.
دكتر ابوالعلايي: درمورد زيرسيستمهاي توسعه منابع انساني، در سه سطح ميتوانيم بحث كنيم. يكي اينكه بين زيرسيستمهاي فرايند توسعه منابع انساني چه ارتباطي وجود دارد و خود زيرسيستمها چيست؟ دوم اينكه بين فرايند توسعه منابع انساني و بقيه فعاليتها و فرايندهايي كه ما به عنوان مديريت منابع انساني ميشناسيم نظير استخدام، مديريت عملكرد، نظام پرداخت، و نظام ارتقا و انتصاب چه ارتباطي بايد وجود داشته باشد؟ در سطح سوم و بالاتر اينكه بين اين فرايند و فرايندهاي ديگر سازمان مثل فرايندهاي توليد، طراحي و فرايندهاي عملياتي و مديريتي چه ارتباطي وجود دارد؟
زيرسيستمها
در سطح اول، يعني زيرسيستمهاي فرايند توسعه منابع انساني، من به استناد استاندارد توسعهگر منابع انساني(PDS) اين زيرسيستمها را در چند سرفصل ارائه ميكنم.
1 - اولين زيرسيستم، سيستم تجزيه و تحليل نيازهاي آموزشي منابع انساني است. اين نيازها قطعاً بايد از برنامهها و اهداف استراتژيك سازمان استخراج شود. اين استاندارد اصرار دارد كه سرپرستان مستقيم در تشخيص نيازهاي توسعه افراد نقش داشته باشند. به روزآوري اين نيازها و تجزيه وتحليل آنها، مسالهاي مهم تلقي ميشود. علاوهبر اينكه ما براي هركدام از مشاغل و مناصب و سطوح سازماني تجزيه وتحليل ميكنيم و تعيين ميكنيم چه نيازهاي آموزشي توسعهاي وجود دارد، اين استاندارد تاكيد دارد كه به خاطر تفاوتهاي موجود بين افراد، ما حتماً در سطح شخصي براي هر فرد هم بتوانيم يك برنامه اختصاصي درنظر بگيريم.
2 - زيرسيستم دوم، سيستم مسير پيشرفت شغلي است. همانطور كه عرض كردم ما بايد بين توسعه افراد در سازمان ازنظر قابليتها، گرايش، نگرش، بينش و تواناييها با رشد و توسعه آنها در كارير شغلي و موقعيت سازماني بتوانيم ارتباط برقرار كنيم. اين امر هم به سازمان كمك ميكند كه وقتي افراد را توسعه داد از يك سو از اين افراد توسعه يافته در مشاغل حساستر، خطيرتر و استراتژيكتر استفاده كند، و ازطرف ديگر به افراد انگيزه ميدهد كه خودشان را وقف توسعه خودشان بكنند. در چارچوب اين سيستم فرض بر اين است كه همه افراد مستعد هستند و هركس بايد فرصت براي توسعه استعدادها و قابليتهاي خودش را داشته باشد. علاوه بر اين سازمان بايد اين فرصت را به افراد بدهد كه افراد ازطريق سازوكارهايي مثل چرخش شغلي، توسعه شغلي، نقل و انتقالات داخلي و حتي استفاده از فرصتهاي خالي شغلي، اين امكان برايشان فراهم شود كه چنانچه در حوزهاي توسعه پيدا كردند از مناصب و مشاغل جديدتر و بالاتر و متنوعتري استفاده كنند.
3 - سومين زيرسيستم، زيرسيستم تخصيص منابع است كه بسيار براي فرايند توسعه منابع انساني مهم است. اين زيرسيستم، آموزش يا توسعه كاركنان را سرمايهگذاري تلقي ميكند و آموزش را به صورت يك طرح جامع اجرا ميكند و همه تسهيلات و امكانات و زمان لازم را براي توسعه كاركنان تخصيص ميدهد.
4 - چهارمين زيرسيستم، ارتباطات است. منظور از اين زيرسيستم آن است كه طرحها و برنامههاي توسعهاي بايد به صورت واضح و در فرصتهاي برابر براي همه كساني كه ميتوانند از آن فرصتها استفاده كنند اعلام و ابلاغ شود. در اين استاندارد روي نقش سرپرستان مستقيم و مديران واحدها و مديريت ارشد تاكيد بسيار ميشود. اما معمولاً سرپرستان مستقيم يا مديران واحدها در سازمانهاي ما كمتر در فرايندهاي آموزشي و توسعهاي دخالت دارند. ما طراحي اجرايي برنامههاي توسعه آموزش را به صورت متمركز توسط يك واحد سازماني به نام مركز آموزش يا مركز توسعه منابع انساني داريم.
در رويكرد جديد توسعه منابع انساني، اصرار براين است كه سرپرستان مستقيم در تحقق دو هدف نقش داشته باشند: نخست كاركنانشان را در جريان انتظاراتي كه برنامههاي توسعه از آنها دارد بگذارند. درواقع كاركنان بدانند كه با شركت در برنامه آموزش، از آنها انتظار ميرود كه به سطحي از تجارب جديد يا قابليتهاي جديد دست پيدا كنند و چگونه بتوانند به سازمان خدمت كنند. دوم اينكه كمك و نظارت كنند تا انتظاراتي كه سازمان آنها پس از گذراندن برنامه توسعه منابع انساني از آنها دارد برآورده شود.
5 - زيرسيستم بعدي مربوط به آموزشهاي توجيهي بدو خدمت(INDUCTION) است و از طريق آن بايد اطمينان حاصل شود كه كاركنان جديد يا كاركنان قديمي كه با تغيير شغل و وظيفه مواجه مي شوند، راهنمائيهاي لازم و آموزشهاي مورد نياز را براي يافتن سريع قابليتها و مهارتهاي مربوط به اين شغل يا وظيفه دريافت ميكنند.
6 - زيرسيستم ششم مربوط به نظارت و مراقبت دائمي(MONITORING) است. در اين مفهوم سوابق آموزشي به صورت دورهاي و به روز تحليل ميشود و نظارت ميشود كه آيا كاركنان فرصت پيدا ميكنند كه از مهارتهاي كسب شده در برنامه توسعه در محيط واقعي كار استفاده كنند و بركارآيي و بهرهوري خود بيفزايند؟
7 - هفتمين زيرسيستم، ارزشيابي است. نتايج آموزش بايد هم در روش كاري كاركناني كه در اين برنامهها شركت كردهاند و هم در عملكرد واحد سازماني ذيربط يا كل سازمان ارزيابي شود. ما بايد بتوانيم در فرايند توسعه منابع انساني نشان بدهيم كه اگر چند صدهزار نفر ساعت به برنامههاي آموزش و توسعه كاركنان اختصاص يافته است، تاثيرات اين برنامهها به روي عملكرد سازمان چه بوده است.
پرسشها
براي اينكه اندكي ابعاد بحث روشنتر شود، عرض ميكنم در استانداردPDS ، 56 سوال مختلف معطوف به 56 معيار مختلف از سازماني كه در چارچوب اين استاندارد موردمميزي قرار ميگيرد، انجام ميشود. من فقط به چند مورد مهم آنها اشاره ميكنم.
يك سوال اين است كه آيا مديران عامل جهتگيري استراتژي توسعه كاركنان را تعيين ميكنند؟ سوال دوم اينكه تجزيه وتحليل نيازهاي كاركنان توسعه و يادگيري به صورت ساختارمند، منظم و همسو با اهداف سازمان انجام ميشود؟ سوال مهم بعدي اين است كه آيايك مدير ارشد مسئوليت فعاليتهاي توسعه كاركنان را برعهده دارد؟ البته اين مورد يك مشكل عمومي است، كمااينكه در كنفرانسي كه سال گذشته توسطMCE در اروپا برگزار شد، گزارش دادند كه فقط در ده درصد از هيأتهاي مديره سازمانهاي اروپايي، فردي از حوزه منابع انساني حضور دارد. اما پيشبيني اين بود كه ظرف 5-4 سال آينده اين روند تشديد شود. اين مهم است كه ما براي فرايند توسعه منابع انساني يك مدير ارشد را اختصاص داده باشيم.
سوال بعدي اين است كه آيا مديران و ازجمله مديرعامل به منظور مشاركت در فعاليتهاي توسعه كاركنان، وقت صرف ميكنند؟ آيا سرپرستان مستقيم، برنامههاي يادگيري را به كاركنان ابلاغ ميكنند؟ در آموزشهاي توجيهي شركت ميكنند؟ از عملكرد كاركنان در زمينه يادگيري مطلع ميشوند؟ آيا ميزان يادگيري كسب شده در برنامههاي توسعه، تاثيرات عيني دارد؟ اين بدان معنا است كه فعاليتهاي توسعه منابع انساني بايد تاثيرات عيني داشته باشند. يك برنامه توسعه منابع انساني بايد در ميان مدت و بلندمدت بر روي عملكرد فرد و عملكرد سازمان و سرپرست مستقيم فردي كه توسعه پيدا كرده تاثير بگذارد و موجب ارتقاي قابليتهاي فرد يا تغيير نگرش فرد و يا تغيير در رفتار او شود.
آخرين سوال اينكه آيا سازماني كه مميزي ميشود، شاخصهاي توسعه منابع انساني خودش را با بهترينهاي صنعت مقايسه ميكند؟ متاسفانه سازمانهاي ما فاقد اين مورد هستند و اميدواريم بعداًNGO ها اقدام كنند.
اگر بهگزيني(BENCHMARKING) داشته باشيم كه بتوانيم در حوزه منابع انساني، خودمان را با آن مقايسه كنيم آن تنش خلاق اتفاق ميافتد و ماانگيزه پيدا ميكنيم براي اينكه به سطوح بالاتري برسيم.
در يك جمله، بهنظر ميرسد ما در مدل وسيعتر نميتوانيم آموزش و توسعه را فارغ از بقيه فرايندهاي مديريت منابع انساني مطالعه كنيم. براي مثال ما در بسياري از موارد، افرادي را وارد برنامه توسعه منابع انساني ميكنيم كه متاسفانه بهطور مناسب براي شغلشان انتخاب نشدهاند. بنابراين توسعه منابع انساني بدون توجه به سازوكارهايي كه ما براي انتخاب و انتصاب افراد داريم و بدون توجه به ساير فرايندهاي مديريت منابع انساني، ميتواند بعضي از سرمايهگذاريهاي ما را كم اثر كند، پس بايد توجه داشته باشيم كه اين ديد كلان را همواره حفظ كنيم.
دكتر ابيلي: در بحث سرپرست، معمولاً چهار معيار را به كار ميبرند. 1 - اشراف به كار فرد داشته باش--د، 2 - علاقه به توسعه افراد را به عنوان يكي از وظايف خودتعريف كند، 3 - براي كار خود وقت كافي صرف كند، 4 - با مكانيسمهاي توسعه آشنا باشد تا بتواند درجهت هدايت و جهتدهي افراد، موثر باشد.
آقاي دكتر ابوالعلايي در سخنان خود به بحث حمايت مديريت ارشد اشاره كردند. در اين مورد، معتقدم كه دو محور يا عنصر را بايد توأماً به عنوان الزامات توسعه منابع انساني مدنظر داشت:
1 - اعتقاد مديريت ارشد به فعاليتهاي توسعه منابع انساني بنگاه و حمايت بيدريغ از آن فعاليتها. ايجاد بستر مناسب در سازمان مستلزم تغيير در الگوهاي ذهني مديريت ارشد است؛ به نحوي كه نگاه به مسايل و راهحلهاي آن، يك نگاه انساني و با تقويت بعد انساني راهحلها همراه باشد. در چنين بستري مديريت سازمان براي خود، سازمان و اعضاي آن نقشي متعادلتر قايل ميشود و به اين واقعيت وقوف دارد كه در مغز و دل كاركنان، پتانسيلهايي نهفته است كه نبايد موردغفلت قرار گيرد و بايد با حفظ حرمت انساني و جلب رضايت افراد ابراز، و اعتماد به قابليتها و تواناييهاي آنان، زمينه شكوفايي آن پتانسيلها و استعدادها مهيا شود تا آثار و بركات آن در خدمت توسعه پيشرفت سازمان، به كار گرفته شود.
2 - وجود انگيزه، تمايل و علاقه لازم در كاركنان نسبت به توسعه و توانمندسازي مستمر خودشان ازسوي ديگر، شرط مهم تحقق توسعه انساني است. با وجود چنين انگيزه و باوري كاركنان ميتوانند در بستر حمايتي مديريت ارشد سازمان، هدايت و راهبري فرايند توسعه مستمر قابليتهاي خود را خود عهدهدار شوند. توجه ويژه به تناسب شغل و شاغل و استقرار نظام شايستگي در سازمان نيز به عنوان پشتوانه ايجاد و حفظ علاقه و تمايل كاركنان به توسعه و توانمندسازي مستمر خودشان، به تضمين موفقيت برنامههاي توسعه انساني كمك خواهدكرد.
با اين حال، بهخاطر تمركز بر بحث سيستمها، تاكيد ايشان بر حاكميت تفكر سيستمي بود. به نظر اينجانب حاكميت چنين سيستمي همراه با وجود تفكر بهبود مستمر سيستمهاي توسعه منابع انساني كه بتواند در تامين پاسخگويي مستمر سيستمها به نيازهاي درحال تغيير توسعه منابع انساني موثر واقع شود، شرط لازم استمرار اثربخشي اين سيستمهاست.
درمجموع ميتوان نتيجه گرفت كه سه عنصر تفكر سيستمي، تفكر استراتژيك و تفكر علمي بايد در بحث تشخيص نيازهاي توسعه و هدايت توسعه افراد از تاكيد بالا برخوردار باشند.
دكتر جزني: آقاي دكتر ابوالعلايي از شاخصهاي مختلف توسعه منابع انساني صحبت كردند. تصور ميكنم بدون ايجاد بستر و فرهنگ مناسب و اعتقاد به اين موضوع كه توسعه منابع انساني از الزامات مزيتهاي رقابتي هر سازمان است، نميتوان به بحث درباره آن پرداخت.
درك اهميت منابع انساني سازمان و توسعه آن از مهمترين عوامل كليدي در موفقيت و اثربخشي سازمان است؛ زيرا تنها مزيت رقابتي پايدار سازمان، انسانهاي مشغول به كار در آن هستند. براي موفقيت و ارتقاي اثربخشي سازمان، شما مجبوريد كه سيستمها و سرمايههاي سازماني را درجهت حمايت از سرمايهگذاري در نيروي انساني سوق دهيد.
نظاري: در اين بخش نظراتم را در مورد مسائلي كه دوستان مطرح كردهاند، بيان ميكنم. آقاي دكتر ابوالعلايي اشاره به آماري داشتند كه نشان مي داد حضور مديران منابع انساني در تركيب مديريت ارشد موسسات، حدود 10 درصد شناسايي شده است. بنابه آنچه كه مديران موفق بنگاههاي اقتصادي بزرگ اظهار ميكنند، بهنظر ميرسد كه آنها توسعه منابع انساني را در مركز توجه قرار دادهاند.
اين امر نشان ميدهد كه يكي از ويژگيهاي مديران موفق، تكيه بر توسعه منابع انساني است و صرف نظر از اين كه پست سازماني ايشان مديريت عامل يا مديريت منابع انساني باشد، خود را عهدهدار توسعه منابع انساني بهعنوان يكي از عوامل موفقيت ميدانند. در شركت ما مدتها اين بحث مطرح بود كه آيا شركت بايد مديريت منابع داشته باشد و يا اينكه هريك از مديران ايفاي چنين نقشي را جزو مسئوليتهاي خود بدانند. يك نظريه كه خود من هم طرفدار آن هستم اين است كه تفكيك مديريت توسعه منابع انساني ضرورت ندارد، بلكه بايد مديران عامل همه شركتها، باداشتن مشاور در اين زمينه خود مديريت منابع انساني را مديريت نمايند و به كمك سيستمهاي نرمافزاري به اين دسته از فعاليتهاي خويش نظام بخشند و از طرف ديگر ديدگاههاي مناسب را از مشاور منابع انساني شركت دريافت دارند. در مقابل، ديدگاه ديگري به تفكيك وظايف مديريت فعاليتها و منابع انساني اعتقاد دارد.
دوستان در برشمردن زيرسيستمهاي مديريت منابع انساني، به زيرسيستمهايي اشاره كردند كه شايد همه وظايف و عملكردهاي مربوط به اين مبحث را پوشش ندهد، در صورتي كه يكپارچگي موجوديت بنگاه، ايجاب ميكند كه سيستمهاي مرتبط با اين فعاليت بهصورت يكپارچه مورد توجه و استفاده قرار گيرند. بهطور مشخص مباحث توسعه منابع انساني با سيستم پرداخت به كاركنان، رابطه بسيار نزديك و تنگاتنگ دارد.
در پايان و بهعلت آنكه ممكن است اغلب مديران از نرمافزارهاي منابع انساني انتظار يكدستي را نداشته باشند، علاقهمندم در اين زمينه نكاتي را مطرح نمايم.
مديريت توسعه منابع انساني اغلب به مسائلي كيفي ميپردازد كه عددي وكمي كردن آن به سادگي ميسر نيست. چنانچه اطلاعاتي در مورد ساعات آموزش كاركنان يا آمار گواهينامههاي ضروري احراز مشاغل يك سازمان مورد نظر باشد، قطعاً نرمافزارهاي مرتبط ، اطلاعات مناسب و دستهبندي شده و به روز را ارائه ميدهند. اشكالي كه ممكن است چنين سيستمهايي ايجاد كند، اين است كه با جمعآوري و پردازش اطلاعات مربوط به كاركنان، خيال مديران آسوده شود كه ايشان مجهز به سيستمهاي منابع انساني شده و ديگر دغدغهاي در اين زمين--ه وجود ندارد.
به نظر من آنچه كه تا بهحال در زمينه توسعه نرمافزارهاي منابع انساني صورت پذيرفته و به عموم عرضه شده است ميتواند صرفاً ابزاري براي بهبود مديريت توسعه منابع انساني باشد. لذا برپاسازي يك مديريت موفق توسعه منابع انساني، صرفاً نميتوند بر ابزار نرمافزاري استوار باشد، بلكه نياز به بينش مديريت ارشد سازمان و عزم همه مديران به استقرار چنين جايگاهي دارد.
دكتر ابيلي: اشاره آقاي نظاري به اين نكته بود كه مديريت توسعه منابع انساني بايد وظيفه هرفرد تلقي شود.
در دنيا نقشهاي مختلفي براي واحد توسعه منابع انساني درنظر گرفتهاند. از جمله ميگويند مديريت اين واحد، مديريت مشاركتي است يعني هر فرد بايد مسئوليت توسعه در خود و ديگران را داشته باشد. بنابراين، نقش اول واحد توسعه منابع انساني را بايد نقش تسهيلگر و هدايتكننده مجموعه دانست. در سازمانهاي موفق امروزي براي واحد توسعه منابع انساني نقشي متفاوت از نقشهاي سنتي آن تعريف شده است. در چارچوب چنين تعريفي، نقش اين واحد از انفعالي به راهبردي تغيير ماهيت داده است، نقش آن از نقش عامل به نقش مشاورهاي و تسهيلگر تبديل شده است و نقش عامل تغيير بودن اين واحد در آماده كردن بستر تحول براي ديگر واحدهاي سازمان، درحال پررنگتر شدن است.
نقش بعدي اين واحد، برقراري ارتباط بين هدفها و فعاليتهاي توسعه منابع انساني با هدفهاي سازمان است. در اين راستا، هدفها و استراتژيهاي مهم فعاليتهاي توسعه منابع انساني بنگاه بايد به روشني تعريف شود و عناصري چون ارتقاي كيفيت عملكرد افراد و مهارتهاي ارتباطي آنها، كاهش هزينهها و ضايعات فردي و سازماني، رضايتمندي بيشتر ذينفعان سازمان و نهايتاً تقويت سازمان در خلق و حفظ مزيت رقابتي آن را دربرداشته باشد.
بحث سرپرست و مدير هم، بحث مهمي است. بهعبارت ديگر در اين فضاي ICT-BASED وGLOBALIZIED ،امروز بحث توسعه منابع انساني به نوعي به هدايت و راهبري نياز دارد.
بههرحال باتوجه به محدوديت نظارتهاي فيزيكي، نقش تسهيلگري مديريت واحد توسعه منابع انساني بيشتر تقويت ميشود و خود وظيفه را به تمام ذينفعان ميسپارند كه هر ذينفع بهعنوان مشتري بتواند تذكر بدهد و راه توسعه فرد را هموار كند. خود فرد هم با توجه به خودآگاهي كه ايجاد ميشود به توسعه مستمر خود فكر ميكند. تاكيد آقاي نظاري هم تاكيد درستي است، روند دنيا هم بهطرف نقش تسهيلكنندهاي و مشاورهاي اين واحد پيش ميرود.
دكتر انصاري: اگر فرض كنيم كه گزينش نيروي انساني برمبناي نياز و شاخصهاي مناسب سازمان صورت ميگيرد، باز هم لازم است تا قبل از ورود اين افراد به سازمان، آموزشهاي لازم و زمينهسازيها و بسترسازيهاي فكري - عملياتي مناسب براي اين تازهواردها ايجاد شود تا هم آنها آسانتر و موثرتر وارد سازمان شوند و هم سازمان درمورد آنها اصطكاك كمتري داشته باشد و انرژي و هزينه كمتري براي ورود عملي آنها به مشاغل صرف نمايد.
براي انجام چنين برنامهاي، و به سفارش يكي از بانكهاي بزرگ كشور، برنامهاي را تحت عنوان »آشنايي با زندگي سازماني« تنظيم كردهام كه حاوي بسياري از نكات مديريتي، روابط انساني در سازمان، روانشناسي سازماني و فضاي فردي است و در مدت چهار ساعت با آموزش و گفت و شنود درباره اين موضوعها بحث و تبادلنظر ميكنيم.
واقعيت اين است كه ما تفاوت زندگي سازماني با زندگي معمولي را نتوانستيم بشناسانيم، ما هنوز تجربه درستي از زندگي سازماني در كل نظام نداريم. مگر ما چند نسل زندگي سازماني داريم كه از مديريت منابع انساني انتظار داريم كه كار فوقالعادهاي انجام دهد.
من معمولاً در اين دورهها سوال ميكنم كه پدرتان چه كاره است. بهندرت ميگويند در يك سازماني كار ميكند، تقريباً اكثر قريب به اتفاق زندگي غيرسازماني را تجربه كردهاند و به ندرت پدرشان يا حداكثر پدربزرگشان زندگي سازماني داشته و كارمند يك سازمان بودهاند. پس ما يك تجربه سازماني نداريم.
من بايد با مقدمهاي، فرد را براي يادگيري آماده كنم. زمينهسازي و ايجاد سوال در فرد بسيار اهميت دارد. زمينه را فراهم كنيم كه فرد احساس كند، آنچه كه ميداند كافي نيست.
بيشتر كساني كه در حوزه مديريت منابع انساني به خطا دچار ميشوند، آنهايي هستند كه نميدانند اگر اين كار را انجام دهند چه عقوبتي دارد. اگر ما اينها را در فضايي قرار دهيم كه كار، سازمان و مديريت را بشناسند، آن وقت زمينه براي آموزش فراهم ميشود و خود تشنه رشد ميشوند و آنگاه ما ميتوانيم برنامهريزي آموزشي براي آنها داشته باشيم.
دكتر گودرزي: اشاره استادان ارجمند من به نقش اقتصادي منابع انساني، مرا بهياد حرف گريبگر برنده جايزه نوبل در اقتصاد انداخت. او ميگويد درست است كه قبل از رنسانس زمين، منابع طبيعي و ماشينآلات به نوعي ميتوانست منبع ثروت باشد، اما سرمايه اصلي در بعد از رنسانس، دانايي است. بههمين دليل، امروزه تئوري معروف مبتني بر »سرمايه انساني« را در توسعه منابع انساني در پيش رو داريم.
براين اساس، انسانها با خودشان دانش و مهارت، حكمت، معرفت و عشق را در سازمان ميآورند. اين نوع سرمايه در نظريه هاي جديد حسابداري منابع انساني به درستي جايگاه موثري را به خود اختصاص داده است. ميزان خلاقيت و هوش انساني، يك سرمايه است.
تئوري ديگر، تئوري مبتني بر هزينه معامله است كه در كسب و كار اتفاق ميافتد. اين تئوري در پژوهشهاي توسعه منابع انساني جاي خودش را باز كرده است، بهگونهاي كه مديران توسعه منابع انساني ميتوانند با توسعه نظامهاي منابع انساني، قيمت تمامشده كالا را به حداقل ممكن برسانند. بههمين دليل است كه ما نقش خلاقيت و يادگيري و بهرهوري را ميتوانيم از منظر اين تئوريها در جايگاه جديد منابع انساني تحليل كنيم.
در توسعه منابع انساني بايد روي سخنان جناب آقاي دكتر انصاري خيلي تامل كنيم. ما شيوهاي منسجم و نظامدار در آموزش در سازمانها نداريم. گمان ميكنيم آموزش همچنان بايد بر پايه روشهاي كلاسيك گذشته باشد. در حالي كه جان ديوئي فيلسوف بزرگ آمريكايي يادگيري بهوسيله عمل را توصيه ميكند. درواقع نگرش به آموزش در سازمانهاي قرن بيست ويكم بسيار متفاوت با گذشته مي باشد.
خانم مارشال كه رئيس يك موسسه رهبري در امريكا است ميگويد: »اگر زبان ما در سازمانها در آموزش فرمايشي باشد، سازمانهاي ما نميتوانند خلاق و مبلغ باشند، اگر زبان ما ايستا باشد سازمانهاي ما نميتوانند پويا باشند، اگر زبان ما خطي و محاسباتي باشد، سازمانهاي ما نميتوانند شاداب و آفريننده باشند واگر زبان ما در كنترل باشد سازمانها نميتوانند تغييرپذير باشند، در غياب زبان آفريننده، سازمانها نميتوانند زنده بمانند و به كانون پرفروغ يادگيري تبديل شوند«.
او نيز معتقد است روشهاي يادگيري بايد نرمشپذير، قابل فهم، شبكهاي، و مشاركتجو باشند و شاگرد را در امر پژوهش ياري دهند.
عصر پرسشگري
عصر، عصر پرسشگري است و جوامعي كه توانستهاند از دانايي انساني بهخوبي بهره بگيرند انسانهاي سعادتمند و رشديافته تربيت ميكنند.
درخصوص يادگيري بايد به ويژگيهاي جوامع يادگيرنده اشاره كرد. فضاي آموزشي سازگار، غني در اطلاعات و تجارب آموزشي براي همه يادگيرندگان، پذيرش دانش خلاق و نوظهور از جمله مشخصههاي اين نوع جوامع ميباشد. اگر يادگيري، پارادايم شكن و سنت شكن نباشد و درواقع مسيريادگيري از سير عقلاني و روش شناسي منطقي برخوردار نباشد، اين نوع يادگيري قادر به حل مسائل جامعه و سازمان نخواهد بود، و دراين نوع يادگيري تعامل انساني به حداقل خود مي رسد.
درواقع فضاي جوامع يادگيرنده شاداب و گشادهرو نسبت به ابهام و تناقض و درعين حال اعتمادكننده و مسئول است. به سخن ديگر يادگيرنده نسبت به اجتماع خودش و حتي نسبت به جامعه جهاني مسئول است. من چيزي را ياد ميگيرم بايد در شبكه جهاني بهكار بگيرم و آن را در خدمت آسايش و امنيت بشريت قرار دهم. در آخر هم اين نوع يادگيري دوست داشتني است. من ياد ميگيرم براي اينكه ميخواهم كمال و توانايي خودم را فزوني بخشم و به تمام انسانها عشق بورزم. اين نهايت هدف توسعه منابع انساني در گستره جهاني است كه بايستي هرچه سريعتر به يك نهضت ملي در توسعه منابع انساني بهمنظور ارتقاي هوش ملي تبديل شود.
هنوز كتاب منطق و تئوري تحقيق ديويي منبع ارزشمند و سودمندي است كه تمام مديران و رهبران سازمانهاي جديد بايد آن را روي چشمان خود بگذارند. در اين كتاب بحث يادگيري درعمل مطرح ميشود. تحقيق، زيربناي يادگيري است و يادگيري بدون تحقيق فايدهاي ندارد. در اين روش نيروي انساني بايد دائم به پرسشگري بپردازد و از طريق طرح پرسش تفكر كند و از راه تفكر به خلاقيت بپردازد و از طريق انديشه خلاق، به دانش نو دسترسي پيدا كند.
موضوع مهم ديگر بسط هوش اكتسابي است. در گذشته گمان بر اين بود كه هوش انساني قابل بسط نيست. امروزه تئوري هوش عاطفي اثبات كرده است كه هوش انسانها هم ميتواند مرتب در حال رشد باشد. به همين دليل در ادبيات جديد، صحبت از هوش ملي است. نمره هوش ملي در بعضي از كشورهاي توسعه يافته بالاتر از كشورهاي در حال توسعه ميباشد. به همين دليل درآمدهاي سرانه ملي آنها بالاتر است؛ يعني بين افزايش هوش ملي و درآمد سرانه، رابطه مستقيم وجود دارد. با هزار دريغ و تأسف بايد بگويم كه ما هرگز نتوانستهايم به طور موثر و شايسته از اين سرمايه لايزال نيروي انساني در كشور بهرهمند شويم. هرچند كه نبايد به كوششهاي سالهاي اخير براي احترام به شايستگيها، بيتوجه بود.
دكتر ابيلي: بهتر است بيشتر به اين بحث بپردازيم كه آيا آموزش مديريت، آموزش ضمن خدمت و آموزش كاركنان بايد براساس اصول »آندراگوژي« انجام شود كه جاي آن در بسياري از بحثهاي ما خالي است، يا بايد اصول »آندراگوژي« را مطرح كنيم كه ضوابط خاص خودش را دارد و اهم بحثهايي را كه اشاره شد شامل ميشود.
امروزه براساس بحث »MANAGEMENT BY WALKING« ميگويند »LEARNING WORKING«. يعني فقط كافي است شما برويد قدم و دور بزنيد و با توجه به فعاليتها،0 رفتارها و تجربيات ديگران، خيلي چيزها دستگيرتان شود.
وانگهي بحث خواندن بين خطوط(READING BETWCE THE LINES) هم مطرح ميشود كه اينها مهارتهايي است كه در آموزشهاي »پداگوژي« به دست نميآيد.
درهرحال من خودم به عنوان يك دانشگاهي از فضاي پداگوژي آمدهام و اگر نتوانم در پارادايم ذهني خود براساس اصول آندراگوژي عمل كنم، مطمئناً در ارائه آموزشهايم دچار نقص خواهم شد.
نكاتي كه مطرح شد، بويژه براي توسعهيافتگي اجتماعي ما نكات بسيار ارزندهاي است. توسعه اجتماعي مرهون افراد توسعهيافته است و افراد توسعهيافته هم بايد در اين مسير ياد بگيرند و آن ياددهي و همآموزي را در اختيار يكديگر قرار دهند.
دكتر انصاري: من فكر ميكنم كه اگر دو زمينه بسيار مهم در منابع انساني هر دستگاه و بنگاه مورد توجه واقع نشود، آموزش چندان موثر نيست. يكي بحث حقوق و دستمزد و ديگر بحث امنيت است و اين دو مورد در مجموعه واحدهايي كه من با آنها كار كردم، بهشدت موردنياز است.
تا وقتي كه به اين نكته توجه نداشته باشيم كه كسي كه كار ميكند و اعتماد به اين ندارد كه با كاركردن در يك واحد، حداقل زندگياش تامين ميشود مجبور است به نوعي ديگر وارد صحنه عمل شود، آن نوع ديگر معمولاً خطرآفرين و فسادانگيز است.
بنابراين من روي سه مسئله جبران مادي و معنوي، بحث امنيت و زمينهسازي لازم فرهنگي - سازماني در حوزه توسعه منابع انساني تاكيد دارم.
دكتر ابيلي: و بالاخره، اين سوال مطرح است كه سياستهاي دولت و برنامه سوم درارتباط با توسعه منابع انساني چيست؟ استراتژي و يا جهتگيري سياستهاي كلان دولت در توسعه منابع انساني چگونه ارزيابي ميشود. بهتر است پاسخ اين سوال را از آقاي دكتر طباطبايي درخواست كنيم.
دكتر طباطبايي: در برنامه سوم در بحث توسعه انساني، مطالعات خوبي انجام شده است. درنهايت نمودهاي واقعي در برنامه تا جايي كه امكانپذير بوده موردتوجه قرار گرفته است، در بحث ورود به خدمت دولتي، بحث علائق به نگرشها و بحث شخصيتي افراد هم موردسوال قرار ميگيرد كه قطعاً اين سوالات ممكن است با آن جامعيتي كه موردنظر است در سال اول، انتظار خيلي زيادي باشد.
حذف فضاي غيررقابتي
از اين پس در ورود به دستگاههاي دولتي همه كساني كه مجاز شناخته ميشوند، ميتوانند وارد بخش دولتي شوند. علاوه بر اينكه سازمانهاي دولتي مكلفند از كساني كه براساس كارنامه ورود آنها به دستگاههاي دولتي مجاز شناخته شده استفاده كنند، سازمانهاي خصوصي و شركتهاي دولتي هم براساس بخشنامهاي تاكيد شده از نتايج آن آزمون استفاده كنند.
بنابراين يكي از برنامههاي دولت، حذف فضاي غيررقابتي در ورود به خدمت است كه در سال گذشته به اجرا درآمد.
در ماده 150 قانون برنامه، تلاش شده است كه تامين آموزش، استمرار آموزش و فراگير كردن آموزش در بخش دولت موردتوجه قرار گيرد.
در برنامه توسعه سوم، برنامه جامع نيروي انساني بحث سرانه آموزش، ميانگين صد ساعت براي مديران و 40 ساعت براي كاركنان تعريف شده است. رويكرد نظام آموزش كه قبلاً گرايش بسيار شديدي به سمت دورههاي بلندمدت و دانشي داشت، به سمت رويكرد پودماني و مهارتي گرايش پيدا كرده است.
بنابراين كليه دستگاههاي دولتي موظف شدند در اجراي نظام آموزش كاركنان دولت در طول مسير شغليشان، همان بحث برنامهريزي مسير شغلي براي آموزش، برنامههاي آموزشي كاركنان خودشان را در طبقات شغلي ارائه بدهند كه الان حدود 50 درصد دستگاهها كار را نهايي كردهاند و به سازمان مديريت ارسال كردهاند.
توسعه آموزش
مدل نيازسنجي مبتني بر رويكرد پودماني طراحي و در قالب دستورالعمل به تمامي دستگاههاي دولتي ابلاغ شد. بر اين اساس دستگاهها موظف شدند نيازهاي آموزشي اختصاصي رشتههاي شغلي را انجام دهند.
بحث ديگر تواناييهاي عمومي است كه چارچوب آن توسط سازمان مديريت و برنامهريزي (دفتر آموزش و بهسازي نيروي انساني) با همكاري دستگاههاي اجرايي طراحي شده است و بخش فناوري اطلاعات(IT) آن در قالب هفت پودمان و براساس مدل بينالملليICDL طراحي و ابلاغ شده است. ضمناً كتابهاي آن نيز به روش خودآموز چاپ و دراختيار دستگاهها قرار گرفته است.
درخصوص تواناييهاي عمومي همچون دسترسي به منابع، زبان انگليسي، تواناييهاي ذهني، و كاركردن با ديگران و همچنين توانائيهاي فرهنگي و اجتماعي، سياستهايي در قالب برنامه تنظيم شده كه در مراحل تصويب است.
همچنين قرار است در يكي دو ماه آينده نتايج جلسات بهبود مديريت كه پكيج آن درحد مديران پايه، مياني و عالي است، ظرف دو ماه آينده اعلام شود.
پيشبيني ما اين است كه تا شش ماه ديگر بتوانيم كار را جمعبندي كنيم. بنابراين باتوجه به بحث ميانگين 100 ساعت آموزش براي مديران و 40 ساعت براي كاركنان و همينطور ظرفيت نظام آموزش و رويكرد پودماني آن و گرايش به دوره كوتاهمدت، اميد ميرود كه برنامههاي آموزش، توسعه پيدا كند و خوشبختانه ميتوان گفت با محدوديت و حتي متوقف شدن دورههاي بلندمدت، توجه جدي به پيادهسازي نظام آموزش در دستگاههاي دولتي بهوجود آمده است.
بهرهگيري از ظرفيتهاي بخش غيردولتي در ماده 2 آئيننامه اجرايي ماده 88، مورد تاكيد قرار گرفته است. بر اين اساس الان نه تنها موسسات، دستگاهها و سازمانها بايد سراغ بخش خصوصي در اجراي برنامهها بروند، بلكه الزام است كه اين كار را انجام بدهند. براين مبنا براي انجام اين كار، اعتبارسنجي يا تعيين صلاحيت مراكز طراح و مجري برنامههاي آموزشي توسط سازمان مديريت و برنامهريزي تدوين شده است كه بزودي در راستاي بحث فعال كردن بخش خصوصي در بحث آموزشها ابلاغ ميشود.
در بحث ارزشيابي رويكرد جديد، رويكرد 360 درجه مبناي كار قرار گرفته است.
عزيزان استحضار دارند كه در بحث ارزشيابي جاري فقط نظر مدير مطرح بود. براساس اين رويكرد علاوه بر مدير، نظر همكاران و ارباب رجوع و حتي شاخصهاي بينالمللي مطرح شده است. پيشنهاد اوليه اين طرح به شوراي عالي اداري جهت بحث و بررسي ارائه شده است.
در بحث ارزيابي عملكرد، سازمان مديريت و برنامهريزي هم درقالب شاخصهاي عمومي و هم در شاخصهاي اختصاصي چارچوب كار را به تصويب شوراي عالي اداري رسانده است. در جشنواره شهيد رجايي نيز شاخصهاي موردنظر در انتخاب واحدهاي نمونه و كاركنان نمونه و همينطور سازمانهاي نمونه موردتوجه قرار خواهد گرفت.
در بحث انتصاب و ضابطهمندكردن فرايند انتصاب و تغيير مديران نيز سازمان مديريت و برنامهريزي براي اولين بار اين ضوابط را تنظيم كرده بهطوري كه ديگر تغيير مديران براساس نظر مستقيم مدير نيست. البته تا شش ماه مدير بلافصل ميتواند اگر فردي را منصوب كرد تغيير بدهد به جهت اينكه ممكن است شناخت كافي نداشته باشد، ولي بعد از شش ماه اگر خواست تغيير بدهد، كميته بايد نظر بدهد. ضمن اينكه آزمونهايي هم در بحث فرايند نظام انتصابات براي ارتقأ كساني كه واجد آن حداقلهاي ارتقا در مشاغل باشند، تعريف شده است.
همينطور در طرح تكريم اربابرجوع دستگاهها و موسسات موظف شدند كه چارچوب كاري خودشان را مشخص كنند، حتي منشور اخلاقي فردي، سازماني و شغلي تنظيم كنند. در اين راستا تعداد زيادي منشورهاي اخلاقي تنظيم شده و به سازمان ارسال شده است.
نهايتاً تلاش شده است كه در چارچوب برنامه سوم، فرايندهاي مربوط به انتصاب، ارزشيابي، آموزش، انتخاب و جذب، نظاممند شده و تعريف شود. بنابراين نگراني سازمان مديريت از اجرايي شدن اينهاست كه تقريباً يك فرايند بسيار بسيار سخت است و طبيعتاً تلاش و فعاليتهاي دولت الان بيشتر بر اجرايي كردن آنها متمركز است، بهطوري كه معاونت امور مديريت و منابع انساني الان در قالب چكليستها پيشرفت نظامهاي موردنظر در تمام دستگاهها در حوزههايي را كه مطرح شد، موردبررسي قرار داده است.
براي اجرايي كردن اين مصوبات هم سازوكارهايي تنظيم شده و كارشناسان نتايج را دريافت كرده و رتبهگذاري ميكنند.
درواقع سياست كلي دولت نظاممندشدن كليه نظامهاي مديريت منابع انساني و استفاده از ظرفيتهاي بخش خصوصي در همه فرايندها است.
دكتر ابيلي: باتوجه به اهميت سياستهاي دولت در بحث توسعه منابع انساني، در برنامه چهارم تا حدي متمركز كردن فعاليتهاي توسعه منابع انساني - هم از طريق مشاركت دادن در مرحله طراحي و هم از طريق توجه به تفاوتها - صورت گرفته است. سوال اين است كه باتوجه به پراكندگي جغرافيايي كشور و تفاوتهاي موجود، آيا در مورد كنترل كيفيت نيز سياستگذاريهايي صورت گرفته است؟
دكتر طباطبايي: بله حتي در قالب برنامه سوم هم توجه شده است. الان براساس ماده 88 نه تنها در آموزش، بلكه حتي در آزمونهاي تخصصي نيز همه اين ظرفيتها وجود دارند. البته ضابطهمند كردن يك برنامه عملياتي، شايد باكندي روبهرو است.
در بخش اعتبارسنجي يا تعيين صلاحيت مراكز و موسسات مجري آزمونهاي تخصصي، طراحي سوال و اجراي آن نيز ضوابط مشخص شده و همين الان نيز بهدنبال انجام آن هستيم. چند موسسه هم اعلام آمادگي كردهاند كه ما مشغول تعيين صلاحيت آنها هستيم.
اما نكتهاي كه بسيار مهم است و حتماً در برنامه چهارم بايد به آن توجه شود، اين است كه ما در بحث آموزش، اجرا و طراحي، دستگاههاي مختلفي داريم. يعني دستگاهي است كه كاملاً خود رهرواست و جلوتر از ما در همه ابعاد حركت ميكند و دستگاه دولتي را نيز داريم كه مثلاً الفباي بحث نيازسنجي را نميداند و ما در واقع با يك مقررات كلي، مجموعه را پيش ميبريم و بايد در برنامه چهارم، اين الگو كاملاً شكسته شود.
بنابراين ضرورت دارد كه در برنامه چهارم توسعه، طراحي، برنامهريزي و اجرا به صورت غيرمتمركز در برنامهها گنجانده شود، بهطوري كه دستگاههاي خودرهرو در همه موارد بتوانند فعال شوند و دستگاههايي هم كه كمتر توسعه يافتهاند با مقررات خاصي هدايت شوند و از طرفي رقابت هم بين موسسات ايجاد شود.
دكتر جزني: اگر هدف نهايي هر سيستم توسعه منابع انساني، ايجاد فرزانگي و افزايش فرهيختگي در سازمان است، نياز به فضايي داريم كه اعمال رهبري با تكيه بر نقش مربيگري در آن انجام گيرد.
شما نياز به ايجاد محيطي داريد كه يادگيري سازماني به باور و هنجار سازماني تبديل شود. نقش اصلي و كليدي رهبران، ايجاد چنان فضايي در سازمان است كه كاركنان بتوانند توسعه يابند، كارهاي برجسته انجام دهند و به ديگران، فرزانگي آموزش دهند.
بنيان اصلي انسانهايي كه در قرن 21 به بازار كار وارد ميشوند، افراد با استعدادي هستند كه به سرعت ميتوانند دانش جديد را فراگيرند و از يكديگر بياموزند. اين بدين مفهوم است كه مديريت بايد نگرش خود را - نسبت به اينكه كارگران هزينههايي هستند كه بايد كاهش يابند - تغيير دهد.
دكتر گودرزي: استادان ارجمند در بيانات خودشان به اهميت و نقش كليدي رهبران در سازمانهاي عصر جديد اشاره كردند. بنده هم براين باور هستم كه در گستره كار رهبران، وظايف جديدي مطرح شده است و بدون هيچگونه ترديد، منظر و نظر رهبران در تحول مديريت توسعه منابع انساني، اثر مستقيم دارد. در مطالعات جديد 9 صفت را بهعنوان صفات اساسي و لازم براي راهبران درنظر گرفتهاند:
1 - ارزش: ايجاد و دفاع از ارزشها
2 - آرمان: داشتن ظرفيت عرصه آرمان
3 - مظهر و تجسم رهبر جهاني
كه خوشبختانه سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران در سال گذشته علاوه بر انتشار منشور اخلاق حرفهاي مديران كه با مشاركت و همفكري كليه مديران تهيه شده است، نسبت به تدوين آرمان »پيشگامي در جهانيسازي صنايع ايران« نيز اهتمام كرده است.
4 - ارتباطات: داشتن توان كافي براي ابلاغ پيامهاي رسا و موثر
5 - راهبرد: راهبردانه انديشيدن و عمل كردن
6 - تصميم: آگاهانه تصميم گرفتن
7 - دانايي: بسط مباني دانايي
8 - كاركنان: معمار و طراح منابع انساني
9 - خويش: خودشناسي (توسعه خودآگاهي).
يكي از ويژگيهاي موردنظر رهبران عصر جديد، معماري نظام منابع انساني ميباشد. مركز مديريت خلاق، در طي بيست سال گذشته ضمن كار با هزاران مدير از سازمانهاي گوناگون، چندقابليت را كه بارهبري ثمربخش مرتبط است، مشخص كرده است:
1 - خودآگاهي پيشرفته: شناخت تمام تواناييها و نا
Posted by Paydaie at 03:03 PM | Comments (0)
توسعه منابع انسانی در حوزه نانوتکنولوژی
حوزة فناوريهاي نوين بهويژه نانوتکنولوژي، نياز به رويکردهاي نوين نيز وجود دارد. بهخصوص در حوزة آموزش و " توسعه منابع انساني " که يکي از اولويتهاي اولية ستاد ويژة توسعه نانوتکنولوژي است، نياز به نوگرايي بيشتر احساس ميشود. در اين راستا ستاد، سياستهاي خاصي براي توسعة منابع انساني اتخاذ نموده است که دکتر سرکار، عضو هيأت علمي دانشگاه علوم پزشکي تهران و مدير کميتة منابع انساني ستاد در مورد آنها توضيح داده است:
نگاهي نو به توسعة منابع انساني در حوزة نانوتکنولوژي
بر اساس برنامهريزيهاي انجام شده، قرار است که چهار دانشگاه از وزارت علوم، تحقيقات و فناوري و دو دانشگاه از وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکي در آموزش دورة دکتري نانوتکنولوژي فعال شوند. اين دانشگاهها با همکاري پژوهشگاهها و مؤسسات خاصي از جمله پژوهشگاه صنعت نفت و مؤسسة تحقيقات بيوتکنولوژي کشاورزي به تربيت دانشجوي دکتري در رشتههاي مربوطه خواهند پرداخت.
در اين برنامهريزي سعي شده است که تربيت دانشجو با نگرشي متفاوت از نگاه سنتي وزارت علوم صورت گيرد؛ به اين صورت که همکاري بين مؤسسات و دانشگاهها در تربيت دانشجو در راستاي رفع نيازهاي کشور صورت ميگيرد. لازم بهذکر است که در نگرش سنتي آموزش عالي، عقيده بر اين است که وزارت علوم تنها وظيفة تربيت نيروي انساني را دارد و نيروي تربيت شده بر اساس نياز سازمانها يا دستگاههاي مختلف، ميتوانند جذب آنها شوند. در ارتباط با همکاري دانشگاههاي وابسته به وزارت بهداشت با مؤسسات، وضعيت اندکي با وزارت علوم فرق ميکند چرا که وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکي خود هم متولي آموزش است و هم متولي بکارگيري نيروي آموزشي ديده؛ البته سعي بر اين است که کارخانههاي داروسازي نيز در ارتباط تنگاتنگ با نانوتکنولوژي قرار گيرند.
عقيدة اکثر اعضاي ستاد ويژة توسعه ملي نانوتکنولوژي بر اين است که درحال حاضر امکان برگزاري دورة دکتري نانوتکنولوژي توسط اساتيد ايراني در داخل کشور وجود ندارد. از طرفي اعزام دانشجو به شيوة سنتي به خارج از کشور نيز با توجه به هزينههاي آن، براي کشور مناسب نيست. لذا تصميم بر اين است که در تربيت دانشجوي PhD ، از اساتيد خارجي و همکاري دانشگاههاي داخلي استفاده شود و اين دورهها در کشور برگزار شود. گفتني است که طبق آمارهاي موجود تنها 50 درصد از دانشجويان بورسية خارج از کشور به ايران باز ميگردند و با احتساب 200 هزار دلار هزينة تربيت يک دانشجو در خارج کشور، هزينة تربيت يک نيروي متخصص براي کشور، 400 هزار دلار تمام ميشود.
مزاياي شيوة جديد تربيت دانشجو با کمک اساتيد خارجي
1- رفع نيازهاي تحقيقاتي کشور
2- آشنايي اساتيد خارج کشور با پتانسيل علمي و تحقيقاتي داخل و همچنين فرهنگ جامعة ايراني
3- ايجاد روابط مشترک علمي بين ايران و ديگر کشورها در زمينة نانو
4- امکان انجام پروژههاي مشترک
5- هدفمند بودن و مفيد بودن دورههاي کوتاهمدت تحقيقاتي خارج از کشور براي دانشجويان اعزامي
6- تصحيح تفکرات غلط شکل گرفته در خارج از کشور راجع به ايران
لازم بهذکر است که در روش سنتي اعزام به خارج، دانشجوي ايراني بهعنوان يک حلقه از يک زنجيرة طويل تحقيقات کشورهاي پيشرفته قرار خواهد گرفت و در واقع به صورت يک نيروي فکري مجاني در خدمت صنعت، علم و تکنولوژي آن کشور عمل ميکند؛ بنابراين پس از بازگشت اين نيروها به کشور، کارايي آنها براي رفع نيازهاي تحقيقاتي کشور بسيار کم خواهد بود؛ چون زمينه تحقيقاتي دانشجويان خارج از کشور بر مبناي نيازهاي داخل تعريف نميشود. از طرفي اگر مقاله، پتنت يا دستاورد ديگري از کار تحقيقاتي دانشجوي ايراني در آن کشور حاصل شود نيز به اسم دانشگاههاي آنها منتشر خواهد شد. برگزاري چنين دورههايي با اين شيوه، ميتواند ابداع مناسبي در توسعة علمي و تکنولوژي کشور باشد.
استفاده از اساتيد خارجي در پروژههاي تحقيقاتي دانشجويان داخل
امروزه استفاده از استاد خارجي بهعنوان استاد مشترک در پروژة تحقيقاتي دانشجويان، در تمام کشورها رايج است و کشور ما نيز در اين زمينه ميتواند وارد عمل شود. در حال حاضر، شرايط انجام اين کار براي کشور ما فراهم است، چرا که امروزه جوانان و دانشجويان اروپايي و آمريکايي، انگيزة لازم براي ادامة تحصيل در زمينههاي پيشرفتهاي چون نانوتکنولوژي، الکترونيک و غيره را ندارند. اين يکي از مسايلي است که باعث استقبال اساتيد خارجي از همکاري در پروژههاي تحقيقاتي دانشجويان (بهعنوان استاد مشترک) ميشود. در