با معماران عصر ديجيتال (14)
ترجمه و تدوين: مسعود بينش Mas_binesh@hotmail.com
انديشه هاي وارن بنيس بخش دوم و پاياني
http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-151/index.asp
تفاوت سبك رهبري كششي (PULL) و فشاري (PUSH) چيست؟ - مطلب مهم در رهبري سازماني عبارت از آن است كه سبك رهبري بايد بيشتر كششي باشد تا فشاري. سبك كششي عبارتست از تاثيرگذاري توسط جذب افراد و انرژي دادن به آنها به سمت يك چشم انداز مهيج آينده. در اينجا هويت دهي بيش از تشويق و تنبيه اثر دارد.

تغيير چه نقشي در دنياي فعلي دارد؟
- باور من آن است كه تغيير تنها پديده ثابت است. ما فرزند زمان خود هستيم و زمان ما برهه بسيار حساسي در تاريخ است: انقلاب بعد از انقلاب. انفجار اطلاعات تنها يكي از آنهاست. دنيا در حال حركت به سوي دوران توليد فكري و دورشدن از عصر توليد جنس است. قبل از اينكه كسي چگونگي رهبري را ياد بگيرد بايد چيزهايي راجع به دنياي عجيب جديد ياد بگيرد. به گمان من انسانها بايد هر پنج تا هفت سال يك بار كارشان را عوض كنند. اين دگرگوني سبب مي شود كه انسان همواره تدبيرهاي نو و حتي پيشه هاي جديدتر را بياموزد.

شما وجهي از تغييرات در روزگار ما را نيمرخ تاريك تغيير و تحول نام نهاده ايد. آيا آينده اي اميدبخش پيش رو نداريم؟
- ما در دوران گذار از يك نظام كهنه به يك نظام نو هستيم. آيند لزوماً آينده اي فرخنده و شادي بخش نيست. دست و پنجه نرم كردن با دگرگونيهاي سريع، زندگي كردن در نظامهاي كاري موقت، برقرار كردن روابط معنادار و سپس قطع آن همگي پيشگوي وجود فشارهاي اجتماعي و تنشهاي روان شناختي است.
اين واقعيت است كه تحول و گذر فعلي، تهديدي است براي عزت نفس انسان. من خود گمان نمي كنم به آن توجه كرده بودم. من گرفتاريها و دشواريهاي محرومان در رويارويي با دگرگونيهاي فردي و اجتماعي را نه تنها به حساب نياورده بودم كه اصلاً متوجه آنها نشده بودم. من هرچه نوشته بودم بازتاب منشور تجربه هاي خودم بود. به عنوان مثال، من نابرابريهاي فزاينده بين توانگران و تنگدستان را به حساب نياورده بودم. هم اينك يك درصد جمعيت جهان سررشته 40 درصد ثروت جهان را دردست دارد. در دهه هفتاد شكاف درآمدي بين افراد خيلي غني و خيلي فقير در آمريكا كمتر بود. يك درصد جمعيت 18 درصد ثروت را در كنترل خود داشتند و اكنون 40 درصد. در دهه هفتاد، مديران عامل فقط 40 درصد بيش از كارگران حقوق مي گرفتند، حالا اين ميزان 200 برابر شده است. اين تفاوت شرم آور است زيرا سبب ذهنيت رويارويي مي شود و به جاي تقويت روحيه كار تيمي، محيط كار را تجزيه مي كند. هدف اين نيست كه دستمزدها يكسان شوند، اما بـــايد جلوي پيدايش اين گونه ذهنيت ها را گـــرفت. افزايش ناگهاني دريافتي هاي مديران در سالهاي اخير سبب نااميدي وخشم كساني شده است كه براي دريافت دستمزدي عادلانه مجبورند بام تا شام كار كنند.

سازمانهاي فردا چگونه سازمانهايي هستند؟
- سازمانهاي فردا سازمانهايي هستند همبسته - به صورت فدراسيون -، شبكه اي، خوشه اي، مركب از تيم هـــاي چندمنظوره، داراي مجموعه ها و نظامهاي موقت، ايجادكننده گروههاي ضربت به اقتضاي كار، مدولي، ماتريسي و خلاصه همه چيز هستند مگر سازمانهاي هرم گونه.

مهمترين موضوع در اين سازمانها چه خواهدبود؟
- سرمايه هوشي و قدرت مغزي. كليد مزيت رقابتي آينده ظرفيت سازمانها براي خلق معماري اجتماعي است كه قادر باشد سرمايه هوشي بيافريندو رهبري كليد آزادسازي و كشف و استخراج و شناخت تمام استعدادهاي سرمايه معنوي. من به اين نتيجه رسيده ام كه رمز رسيدن به مزيت رقابتي در سده بيست و يكم داشتن ظرفيت رهبري در آفريدن و ساختن طرح و ايجاد ساختار اجتماعي زاينده سرمايه معنوي است. راز و رمز رسيدن به مزيت رقابتي، گسترده تر كردن ظرفيت و توان رهبري در افزايش سرمايه معنوي است. منظور از سرمايه معنوي، انديشه ها، نوآوريها، ايده ها، ابداعات، خلاقيتها، دانش فني، دانش و تجربه است.

ملاك ارزيابي اين سرمايه معنوي چيست؟
- بايد بدانيم ارزيابي و سنجش سرمايه معنوي دشوار است. بيل گيتس گفته است يگانه دارايي مايكروسافت قدرت تخيل كاركنان آن است. مايكل ايسنر مديرعامل ديسني مي گويد موجودي و ذخيره شركت ما هر شب به خانه مي رود.

در عصر اطلاعات، كاركنان نه فقط به بزرگترين دارايي شركتها تبديل شده اند، بلكه نقش يگانه منبع پايدار مزيت رقابتي را نيز پيدا كرده اند. كاركنان بايد احساس كنند حضور روزانه آنها در محيط كار نه تنها به معناي انجام كارها بلكه به معني ايجاد تحول است.

چگونه مي توان افراد مناسب و فرهيخته را برگزيد و نگاه داشت و استفاده كرد؟
- اين كار با جذب افرادي شروع مي شود كه با هم در شرايط دشوار كار مي كنند. افراد بايد با هم سازگار باشند و مسئوليت را جدي تلقي كنند.
نخبگان را با كساني كه توانائيهاي آنها خوب است در يك تيم قرار دهيد و به آنها كاري بدهيد مفيد كه به تلاش نياز داشته باشد. به آنها ماموريتهاي مخصوص بدهيد، نوعي ماموريت ناممكن آفرينش فراورده هاي جديد و بهسازي فرايندهاي موجود، يكي از ابزارهاي به حركت درآوردن نخبگان است.
نقش جديد رهبران و مديران چيست؟
- پشتيباني، ايجاد نظم و به حركت درآوردن افراد نخبه و مستعد است. نقش رهبر آزادساختن و شكوفا ساختن نخبگان است. آنها با گزينش آرمانهاي برانگيزاننده و ايجاد زمينه شكوفايي نخبگان، انرژيها را متراكم مي كنند. تمام رهبراني كه من مطالعــه كرده ام باور داشته اند كه مي توانند جهان را تغيير دهند يا حداقل كاري در جهان انجام دهند. براي بقا در قرن بيست ويكم، ما نياز به نسل جديد رهبران داريم؛ رهبران نه مديران.
عوامل بحراني رهبري در دنياي جديد كدام است؟
- توانايي و قابليت انعطاف و انطباق كه به نظر من اساسي ترين موضوع براي رهبري در محيط پيچيده و متغيـر است. ظرفيت سهيم كردن دنباله روان در معناي مشترك، يعني همراستاكردن همگان در راستاي هدف معنادار. رهبران مجبورند براي اينكه به صورت مستمر در ديگران تاثير بگذارند زمان مصرف كنند. رهبران مجبورند در جهت اخلاقي گام بردارند، اصول را تنظيم كنند ويك نظام باور بيافرينند.

صفات و ويژگيهاي برجسته مديران و رهبران آينده چيست؟
- رهبران موفق خودآگاه هستند و عزت نفس دارند. رهبران موفق چنان رفتار مي كنند كه مرزها و حريم ها نفوذپذير شوند. آرمان و هدف نهايي رهبران موفق، مشخص و روشن است. رهبران بايد اگر كوچك هستند به كارهاي بزرگ دست بزنند و اگر بزرگ هستند افتادگي كنند. رهبران شركتها را به صورت فدراسيون در مي آورند. رهبران اعتمادآفرين و عملگرا هستند و آرمانهاي پرمعنـــا انتخاب مي كنند و از فناوريهاي پيشرفته استقبــــال مي كنند.

نسبت رهبري و قدرت چيست؟
- قدرت، انرژي اساسي براي شروع و پايداري عمل است كه قصد را به واقعيت تبديل مي كند. چيزي است كه بدون آن رهبران نمي توانند رهبري كنند. به تعبير برتراند راسل، همانگونه كه انرژي مفهوم پايداري در فيزيك است، قدرت مفهوم پايداري در علم جامعه شناسي است. رهبري عبارتست از خرد استفاده از اين قدرت.

در امر رهبري، نقش و دامنه تاثير تجربه بيشتر است يا مدرك تحصيلي؟
- به نظر من تجارب زندگي به مقدار زياد سبب و عامل شكل گيري ظرفيت و توان رهبري است نه مدرك. تنها چيزي كه باارزش است تجربه كار است. چه فايده اي دارد كه دنبال اين بحث برويم كه رهبري ذاتي است يا اكتسابي، مهم آن است كه همه مي توانند از آنچه هستند بهتر شوند. محيط برگرفتن آموزشهاي مديريت، سازمان است. آموزش رهبري دو راه دارد: آموزش فردي و آموزش سازماني. آموزش فردي يعني استفاده از تجربه هاي شخصي. در روش سازماني، كاركنان از شيوه كار رهبر سازمان تجربه اندوزي مي كنند.

چه رابطه اي بين آموزش كاركنان و بهره وري سازماني وجود دارد؟
- تحقيقات نشان داده است كه 10 درصد افزايش در آموزش و توسعه نيروي كار به 8/5 درصد افزايش بهره وري منجر مي شود. در حالي كه همان افزايـــش در هزينه هاي سرمايه گــــذاري تنها 3/8 درصد افزايش بهره وري را در پي دارد. به همين جهت جك ولش تنها سه وظيفه را به عنوان مديرعامل براي خود ذكر مي كرد: انتخاب درست افراد مناسب، تخصيص منابع مالي، گستردن سريع انديشه ها. آنچه مرا به ستايش او وا ميدارد علاوه بر عملكرد خيره كننده اش در جنرال الكتريك اين است كه او همواره در حال بازسازي خويش است و همواره به يادگيري، بازسازي خود و طراحي و نوسازي سبك رهبري خود ادامه داده است.

چگونه مي توان از تمامي پتانسيل كاركنان استفاده كرد؟ ابزار پاداشهاي مالي تا چه حد مــي تواند موثر افتد؟
- سازمانها بايد مطمئن باشند كه كاركنان تنها 10-5 درصـد توانائيهاشان را در كار استفاده مي كنند و بقيه 95-90 درصد آن را در خارج محيط كار به كار مي گيرند. چالش رهبران آن است كه ياد بگيرند چگونه اين تواناييها را بشناسند و آنها را به كار گيرند. براساس تحقيقي كه صورت گرفته تنها 16 درصد كاركنان بيشتر از 50 درصد تواناييهاشان را در كار مصرف مي كنند.

اگر رهبران موفق نشوند چشم انداز، معنا و اعتماد را در پيروانشان پديد آورند چنين حالتي رخ مي دهد. ايجاد خشنودي مالي در افراد مهم است اما ساير انگيزه ها اهميت بيشتري دارند: بهره گيري كامل از توان و استعداد آنها و پرورش آنها، توجه به شان و منزلت حرفه آنها، يافتن فرصتهاي بيشتر و آموزشهاي بيشتر.

رهبران به دليل عملگرابودن در معرض خطا و گاه شكست قرار دارند. چگونه بايد با آن برخورد كرد؟
- يكي از كيفيتهاي مهم رهبران كه من مطالعه كرده ام نحوه عكس العمل و پاسخ آنها به شكست است. خطا واشتباه بيش از موفقيت به انسان چيز مي آموزد. موفقيتها حاصل قضاوتهاي بري از اشتباه نيست بلكه حاصل شجاعت تجربه كردن و توانايي درس آموختن از اشتباهات است.

نقش مهندسي مجدد در تجديد ساختار سازمانها چيست؟
- مهندسي مجدد، بنيانگذاري مجدد سازمان است از طريق به چالش كشيدن آموزه ها، عمليات و فعاليتهاي سازمان و سپس به كارگيري مبتكرانه منابع مالي و انساني در فرآيندهاي فرابخشي. اين كار موقعيت رقابتي سازمان را بهبود مي بخشد و ارزش آن را نزد سهامداران و سهم خدمات آن را نزد جامعه افزايش مي دهد. مهندسي مجدد كاري است منظم و قاعده مند، دامنه آن بسيار گسترده است و همه ابعاد و زواياي سازمان را در بر مي گيرد. البته مهندسي مجدد كار مشكلي است، زيرا نوعي تغيير و تحول دائمي جهت گيريهاي سازمان، زدودن انگاره ها و رويه هاي سنتي و جايگزيني مفاهيم و عمليات نو است.

عوامل پايه اي مهندسي مجدد كدام است؟
- داشتن يك چشم انداز روشن، رويكرد سيستمي، قصد و زمان مشخص، متدولوژي ويژه و رهبري موثر. بدون هريك از اين عوامل كاري كه صورت مي پذيرد مهندسي مجدد نيست.

مراحل اجرايي اين كار چيست؟
- تغيير چشم انداز و اهداف، الگوگيري از بهترين عمليات، فرآيندهاي بديع، تغيير حالت سازمان از لحاظ ساختار و عمليات.

بسياري در عمل، مهندسي مجدد را چيزي بيش از كوچك سازي سازمان نمي بينند. چه تفاوتهايي بين آنها وجود دارد؟
- مهندسي مجدد يك رويكرد خلاقانه و پويا به كسب و كار است در حالي كه صرف كوچك سازي نه خلاقانه است نه پويا. كوچك سازي عملي است كه رهبر كسب و كار وقتي ايده ديگري ندارد به اجرا در مي آورد. البته در سازماني كه بيش از حد نيرو دارد، كوچك سازي جايگاه خود را دارد. نكته اصلي اين است كه هر شغل بايد براي مشتري يك ارزش خلق كند، اگر چنين نباشد اين شغل بايد حذف شود.
به هرحال مهندسي مجدد ممكن است به كوچك سازي و تعديل نيرو منجر شود. آيا اين امر بـــــر توانمندسازي كاركنان تاثير منفي نمي گذارد؟
- من بين مفهوم توان افزايي و توانمندسازي و اموري نظير تعديل نيرو، تجديد ساختار و مهنـــدسي مجدد سازمانها تقابل و رويارويي مي بينم.
راستش را بخواهيد من در كوتاه مدت همزيستي اموري نظير تجديد ساختار و تعديل نيروي انساني را با مشاركت و توان افزايي بعيد مي دانم. اما در درازمدت مي توان نمونه هايي از سازگاري اين مفاهيم را با يكديگر ملاحظه كرد. رهبران واقعي مي كوشند تا اين برخوردها را به شيوه اي منطقي و درست اداره كنند. چارلز ديكنز نويسنده انگليسي گفته است بدترين دوران مي تواند بهترين دوران باشد.
اصولاً از لحاظ مقياس چگونه سازماني موفق است: بزرگ يا كوچك؟
- شركتهاي كوچك و بزرگ هر دو بخت موفقيت دارند. نكته مهم اين است كه مقياسي كه انتخاب مي شود درست و بجا باشد. علاوه بر مقياس مناسب بايد ساختار مناسب و شيوه صحيح در رهبري را انتخاب كرد.

مزاياي شركتهاي بزرگ و كوچك كدام است؟
- مزيت اقتصادي شركتهاي بزرگ، مقياس بزرگ در خريد، توزيع، فروش، تبليغات، خدمات و تحقيق و توسعه و نيز توانايي در بازارهاي جهاني، توانايي نگهداري افراد ماهر و توانايي برنامه ريزي بلندمدت است. اما در مقابل شركتهاي كوچك توسط مديراني اداره مي شوند كه اغلب صاحب كارخانه هستند و بنابراين، انگيزه فراواني دارند. به مشتريان نزديك اند و نسبت به تغييرات و نيازهاي بازار حساس اند. ارتباطات درون سازماني در آنجا عالي است و تمايل به انعطاف پذيري، پويايي و بي ريخت و پاش بودن وجود دارد.

ويژگي تيم هاي خوب كاري كدام است؟
- آنها براي دستيابي به نتايج با يكديگر كار مي كنند. در قلب هر گروه يك روياي مشترك وجود دارد. تمامي گروههاي بزرگ باور دارند كه ماموريتي ازجـــانب خداوند را برعهده گرفته اند كه مي توانند جهان را تغيير دهند.
آنها يك دشمن حقيقي يا فرضي دارند. مي توانيد مثالهايي از تيم هاي خلاق مطرح كنيد؟
- تيم استيوجابز در ساخت رايانه مكينتاش كه معتقد بودند بايد در جهان تغييري پديد آورد. تيم ديسني كه احساس مي كردند بخشي از يك چيز مهمتر و بزرگتر هستند.
رهبري اين نوع تيم ها چه ويژگيهايي بايد داشته باشد؟
- رهبري افراد مستعد كه گروههاي بزرگ را تشكيل مي دهند آسان نيست. نقش عمده رهبر عبارتست از حفظ جهت صحيح براي آنها. بهترين كاري كه يك رهبر مي تواند براي يك گروه بزرگ انجام دهد اجازه دادن به اعضاي تيم است تا بزرگي خود را كشف كنند. البته اشتراك مساعي و همكاري خلاقانه يك جاده دوطرفه است.

از كارهاي تيمي و تيم هاي كاري بزرگ چه درسهايي مي توان فراگرفت؟
- بزرگي و عظمت بـــا افراد طراز اول شروع مي شود. گروههاي بزرگ و رهبران بزرگ يكديگر را پديد مي آورند.
هر گروه بزرگ قطعاً يك رهبر نيرومند دارد. رهبران گروههاي بزرگ استعدادها را دوست دارند و مي دانند كجا دنبال آن بگردند. اين گروهها پـــــر از افراد مستعد هستند كه مي دانند با يكديگر چگونه كار كنند.
آنان معتقدنديك رسالت الهي را بر دوش مي كشند. آنان خود را پيروز مي دانند و همواره پيشاروي خود يك دشمن مي بينند. در اين گروهها، افراد در جايگاه درست خود قرار گرفته اند. رهبران به آنهــــــا آنچه را نياز دارند دراختيار قرار مي دهند. هر گروه و تيم در سازمان در يك جزيره است اما جزيره اي كه با يك پل به ساحل متصل نشده است. آنها همواره مراقب و درحال حركت رسيدن به هدف هستند. افراد در اين گـــــروهها مانند عاشق چشم بسته عمل مي كنند. پاداش آنها كار بزرگ آنهاست.
كاركنان از رهبران چه انتظاري دارند؟
- آرمان و جهت گيري، مفهوم بخشيدن به كار، حس اميد و خوش بيني، اعتماد و صداقت.

چه حدي از اطلاعات را بايد در اختيار كاركنان گذاشت؟
- آگاهي ها را هرچه مي توانيد مبادله كنيد اما تا جايي كه سبب ترس كاركنان نشود. نمي شود همواره انسان درباره ناامني هاي شخصي سخن بگويد.
شما نمي توانيد به سبب موقعيت خاص خود مشكلاتي را به زبان بياوريد كه ديگران به سبب نبودن در آن جايگاه قادر به ديدن آن مشكلات نيستند. شما كه نمي خواهيد اطلاعاتي را به افراد بدهيد كه سبب افت شور و دلبستگي آنها شود.

حدومرز مقررات و دستورالعملهاي سازماني چه ميزان است؟
- اگر به جاي حاكميت اصول ارزشي، مقررات بر سازمان حاكم شود جايي براي بروز احساس دلبستگي و تعلق به سازمان باقي نمي ماند. چگونه مي توان در سازماني كه براي هرچيز از پوشيدن لباس گرفته تا زمان دقيق ورود و خروج مقررات دلبخواه وضع شده خلاق بود و احساس آزادي كرد.

شما خود هم تجربه مديريتي و رهبري داشته ايد و هم از مصاحبت طولاني با رهبران بسيار برخوردار بوده ايد. چه نكته ويژه اي نظر شما را جلب كرده است؟
- اگر من مطلبي فراگرفته باشم اين است كه عاملي كه كاركنان را توانمند مي سازد و سازمان را رو به موفقيت يا شكست مي برد رهبري است. اگركسي كه درراس سازمان قرار مي گيرد شايستگي رهبري نداشته باشد هزارها پيام نادرست سراسر سازمان را در برمي گيرد. من افراد بسياري را در راس
سازمانها ديده ام كه كارهاي غلط را خوب انجام مي دهند پس رهبرشدن كار بسيار مشكلي است؟
- رهبرشدن آسان نيست درست مثل شاعرشدن. اما يادگيري رهبري كردن آسانتر از آن چيزي است كه فكر مي كنيم زيرا هريك از ما ظرفيتي براي رهبري داريم. در حقيقت اغلب ما داراي تجربيات مديريتي هستيم، البته نه تجربه راهبري يك شركت بلكه محدودتر و در دايره زندگي و كار. براي رهبر به عنوان يك انسان شايسته، زندگي خود يك كارراهه است. گرچه گفتم كه هركس ظرفيت براي رهبري را دارد اما باور ندارم كه هركس مي تواند رهبر شود. به ويژه در دنياي گيج كننده و متغير امروزي ما. رهبرشدن معادل خوديابي و خويشتن شناسي است. سهل و ممتنع.

رهبر كسي است كه هميشه جاذبه جذب نخبگان و توانايي گزينش بهترينها را دارد. مزيت رقابتي او ظرفيت و توانايي در ايجاد محيط يادگيري است يعني يك ساختار اجتماعي سازگار و انعطاف پذير و مناسب براي توليد سرمايه فكري. رهبر بايد در نقش يك مربي ظاهر شود يعني در نقش كسي كه بهترين بازي را از كاركنان بگيرد و انديشه هاي آنان را به بهترين شكل شكوفا سازد.

شما كار بزرگي را كه برروي 90 نفر از رهبران انجام داده ايد به تفصيل در كتاب رهبـران آورده ايد. آيا وجه مشتركي بين همه آنان وجود داشت؟
- همانگونه كه تولستوي نويسنده روسي گفته تمام خانواده هاي خوشبخت شبيه يكديگر هستند در حالي كه هر خانواده بدبخت راه خاص خود را دارد. رهبران نيز اين گونه هستند. همه 90 نفر رهبر شبيه هم بودند. همه آنها توانايي تبديل نيت را به عمل و قصد را به وقوع و پايدارساختن آن را دارند. همه آنها بين رهبري و مديريت يك جدايي مشخص قائل هستند بدين صورت كه به اهداف اصلي سازمان توجه مي كنند كه چرا وجود دارد، جهت كلي آن چيست و سيستم آن كدام است. آنها اين توانايي را دارنـــــد كه همه را به چشم انداز سازمان جلب كنند. آنها همه قادرند حس هيجان را در مورد نقش و سهم سازمان در اجتماع برانگيزند.

شما رهبري را يك هنر دانسته ايد و رهبر را هنرمند خلاق. رهبران چه چيزهايي مي آفرينند؟
- رهبران يك چشم انداز كامل مي آفرينند. اگر مي خواهيد افراد را رهبـري كنيد ابتدا بايد آنها را در يك چشم انداز شريك و سپـس آن چشـم انداز را به عمل تبديل كرد. رهبران يك محيط اعتماد مي آفرينند. براي اين كار بايد افراد را به دليل خلاقيتشان و عدم موفقيتهاشان تشويق كرد و اشتباهات آنان را ناديده گرفت. نبايد فراموش كرد كه بخش زيادي از اعتماد از منش و شخصيت مدير حاصل مي شود نه يك تكنيك خاص. براي اعتمادسازي هماهنگي و توافق حرف و عمل، وفاداري و شايستگي ضروري است. رهبر معنا مي آفريند.

اين كار به وسيله خلق محيطي صورت مي گيرد كه در آن افراد به سمت هدفهاي متعالي سازمان حركت مي كنند. رهبر موفقيت مي آفريند آن هم اغلب از اشتباهات و شكستها. رهبر محيط سالم و توانمند سازي مي آفريند كه در آن افراد احساس مي كنند در قلب كارها هستند نه در حاشيه. در اين صورت كارشان معنا مي يابد. رهبر سيستم ها و سازمانهاي غيرمتمركز، انعطاف پذير و تخت مي آفريند. كاغذبازي رهبر نمي آفريند، يك مدير و بوروكرات تحويل مي دهد. در رهبران راستين، شايستگي، آرمان و نيك نهادي تقريباً در حالت تعادل كامل است.

آيا ممكن است در آينده با بحران رهبري روبرو شويم؟
- ما در حال حاضر در دنيا با سه تهديد فــــوق العاده روبرو هستيم:
تهديد جنگ هسته اي، تهديد صدمات زيست محيطي و بحران رهبري در سازمانها. به نظر من، از همه خطرناك تر سومين است زيرا به اندازه كافي به آن توجه نشده و كمتر نيز درك شده است. از اين پس مشكل سازمانها مشكل ساخت و توليد نيست، مشكل مديريت نظامهاي كلان فني اجتماعي است. بايد به دنبال يافتن مدل هاي جديد باشيم كه توان رويارويي با شرايط جديد را داشته باشد. نقش محوري و اصلي رهبري تغيير كرده است. در يك كسب و كار، نقص در سرمايه را مي توان با قرض گرفتن پول جبران كرد و به زندگي ادامه داد اما نقص در رهبري شانس حيات و بقا را كاهش مي دهد.

توصيه شما به رهبران چيست؟
- مهمترين توصيه من به رهبران آن است كه چابك و تيزهوش باشند. در اين عصر ناپايداري، آنان بايد آماده موارد و شرايطي باشند كه هنوز تصور نشده اند. امروزه رهبري شبيه پدر يا مادرشدن براي اولين بار است، كه شما مجبور هستيد قبل از اينكه موقعيت را درك كنيد راه درست را انتخاب كنيد.
محمدعلي كلي راست مي گفت كه شما مجبوريد مثل يك پروانه بپريد و مثل يك زنبور عسل نيش بزنيد.

و تعبير شما از زندگي...
زندگي ساعتي شيشه اي است كه در آن ماسه ريخته اند، به درستي مي بينم كه مطلوبيت نهايي هردانه ماسه پربهاتر از آن است كه پيشتر مي پنداشتم. هر روز از روز پيش گيراتر و هيجان آورتر است شايد به اين خاطر كه شمار روزهاي مانده روز به روز كمتر مي شود.

منابع
1 - وارن بنيس، مديران كهنه كار، زمانه اي نو، ترجمه فضل اله اميني، نشر فرا، 1381.
2 - W. BENNIS, “ON BECOMING A LEADER”, USA, 1989.
3 - W. BENNIS M. MISCHE, “THE 21 ST. CENTURY ORGANIZATION”, 1995.
4 - W. BENNIS B. NANUS, “LEADERS”, 2TH. ED., USA, 1997.
5 - W. BENNIS R. TOWNSEND, “REENGINEERING LEADERSHIP”, USA, 1995.
6 - W. BENNIS P.W.BIEDERMAN, “ORGANIZING GENIUS”, USA, 1997.
7 - W. BENNIS, “AN INVITED LIFE”, USA, 1993.
8 - W. BENNIS, “MANAGING PEOPLE IS LIKE HERDING CATS”, USA, 1997.
9 - WWW. LEADER TO LEADER. ORG.
10 - J. BOYETT, “THE GURU GUIDE”, USA, 1998.