الف)چرا طرح مديران آينده مطرح مي شود؟
الف-1) الويت انتخاب مدير از داخل سيستم :
با توجه به تجربه شركتهاي موفق آرماني بر اساس تحقيق انجام شده در كتاب “ساختن براي ماندن” در طول هفتصد سال تاريخ پربا شركتهاي آرماني (شركتهاي كه متوسط 97 سال سابقه ودر سال 2001 فروشي معادل 56 ميليارد دلار داشتند) فقط در چهار مورد جدا از هم تصدي مسئوليت مدير عامل به عهده فردي خارج سازمان سپرده شده است.
الف -2) شايسته پروري :
جهت گريز از به كارگيري مديران سعي و خطايي(تجربي) و لزوم بكارگيري مديران آموزش ديده وآشنا به موضوعات مديريتي لازم است چنين طرحهايي اجرا شود.
الف -3) جانشين پروري :
جهت جلوگيري از به هدر رفتن تجربيات مديريتي لزوم ثبات برنامه هاي اجرائي در زمانهاي تغيير مديريت، وجود جانشين براي اخذ تجربيات و انجام تمرينات لازم براي جايگزيني مفيد و ضروري مي باشد.

ب) در چه شركتهايي مي تواند اين طرح اجرا شود؟
ب-1) شركتهاي كه داراي طرحهاي توسعه هستند ومي خواهند در آينده شركت را گسترش دهند.
ب-2) شركتهاي كه تعداد پرسنل آن بالاتر از 1000 نفر مي باشد.
ب-3) شركتهاي كه داراي شركتهاي اقماري مي باشند.
ب–4) شركتهاي كه داراي زمينه فرهنگي مناسب از قبيل پذيرش مديريت ارشد، وجود منابع انساني ،..... باشند.

ج) مكانيزم اجرائي طرح چگونه است؟
مراحل سازماندهي و اجرا طرح مديران آينده عبارتند از :
مرحله اول: زمينه سازي اوليه
مديران موجود سازمان نقش مهمي در طراحي و اجراي موفق اين طرح دارند و اصولا” آنها هستند كه بايدفضاي رواني و فرهنگي سازمان را به نحوي آماده كنند كه استعداد ها فرصت ابراز وجود و رشد بيابند.
• درك ضرورت هاي حياتي تامين و پرورش مديران آينده
• درك ضرورت تناسب بين شخص و شغل و لزوم استفاده از ابزارهاي علمي براي اطمينان از وجود اين تناسب
• درك اهميت نقش استعدادها و قابليت هاي فرد در توفيقات آتي او در مشاغل و مسئوليتها
• معرفي مراكز ارزيابي و روند فزآينده بهره گيري از آن در شركتهاي موفق تراز جهاني
• درك ضرورت و اهميت برنامه هاي جانشين پروري
• معرفي تجارب محدودي كه در برخي سازمانهاي كشور وجود دارد
مرحله دوم: طراحي نظام استعداد يابي و انتخاب
گام اول : در اين مرحله دستيابي به فهرستي از قابليتها،مهارتها و ويژگي هائي است كه به نظر ميرسد مديران آينده سازمان موردنظر بايد واجد آنها باشند تابتوانند سازمان خودرا در سالهاي پر چالش آينده با موفقيت اداره كنند.
گام دوم : بايد به انتخاب يا طراحي مجموعه اي ازآزمون ها ،تست ها و فنون اندازه گيري و ارزيابي قابليتها پرداخت كه به كمك آنها در مورد قابليتهاي كانديداها قضاوت كرد.
گام سوم : در اين گام بايد به تدوين ماتريسي پرداخت كه نشان مي دهد چه قابليتهاي مورد سنجش قرار مي گيرد ،ازچه ابزارهائي براي اين كار استفاده مي شود و هر قابليت توسط چند ابزار و روش مورد ارزيابي واقع مي شود.
گام چهارم : در اين مرحله تربيت ارزياب مدنظر مي باشد

مرحله سوم: اجراي نظام استعداد يابي و انتخاب
گام اول : زمينه سازي تبليغي و فرهنگي در سازمان ذيربط
گام دوم : توجيه كارشناسان حوزه منابع انساني
گام سوم : توجيه مديران و مسئولين سازمان ذيربط
گام چهارم : معرفي يك يا چند مشاور به مديران و مسئولين شركت ذيربط
گام پنجم : انجام فراخوان عمومي به نحوي جذاب، دلگرم كننده و اشتياق آفرين
گام ششم : برگزاري جلسه اي رسمي در بالاترين سطح ممكن در سازمان ذيربط
گام هفتم : انجام مرحله اي تست ها و آزمون ها
گام هشتم : تدوين و اعلام فهرست پذيرفته شدگان نهائي
http://www.idro.org/persian/modiriat_jazb.asp#