ميزگرد توسعه منابع انساني
Human resource development
دكتر ابيلي: به نام خدا، همانگونه كه خوانندگان گرامي استحضار دارند در نخستين بخش ميزگرد مباحثي از قبيل مفهوم شناسي توسعه منابع انساني، ضرورت يكپارچگي سيستم هاي توسعه منابع انساني نظير آموزش، ارزيابي عملكرد و مربيگري، و بالاخره استانداردهاي معتبر براي ارزيابي حوزه توسعه منابع انساني و رسالت اساسي و اهميت اين دانش در شرايط پرچالش امروز جهاني به اطلاع علاقهمندان رسيد.
در اين بخش سعي مي شود با كمك استادان و مديران ارجمند بقيه بحث را دنبال كرده و ابعاد مهم ديگري از موضوع مورد تحليل و ارزيابي قرار گيرد.
در اينجا ضمن تشكر مجدد از ميهمانان گرامي، ابتدا از آقاي دكتر ابوالعلايي درخواست مي كنم كه به بيان ديدگاهها و نظرات خود درباره زيرسيستم هاي توسعه منابع انساني بپردازند.
دكتر ابوالعلايي: درمورد زيرسيستمهاي توسعه منابع انساني، در سه سطح ميتوانيم بحث كنيم. يكي اينكه بين زيرسيستمهاي فرايند توسعه منابع انساني چه ارتباطي وجود دارد و خود زيرسيستمها چيست؟ دوم اينكه بين فرايند توسعه منابع انساني و بقيه فعاليتها و فرايندهايي كه ما به عنوان مديريت منابع انساني ميشناسيم نظير استخدام، مديريت عملكرد، نظام پرداخت، و نظام ارتقا و انتصاب چه ارتباطي بايد وجود داشته باشد؟ در سطح سوم و بالاتر اينكه بين اين فرايند و فرايندهاي ديگر سازمان مثل فرايندهاي توليد، طراحي و فرايندهاي عملياتي و مديريتي چه ارتباطي وجود دارد؟
زيرسيستمها
در سطح اول، يعني زيرسيستمهاي فرايند توسعه منابع انساني، من به استناد استاندارد توسعهگر منابع انساني(PDS) اين زيرسيستمها را در چند سرفصل ارائه ميكنم.
1 - اولين زيرسيستم، سيستم تجزيه و تحليل نيازهاي آموزشي منابع انساني است. اين نيازها قطعاً بايد از برنامهها و اهداف استراتژيك سازمان استخراج شود. اين استاندارد اصرار دارد كه سرپرستان مستقيم در تشخيص نيازهاي توسعه افراد نقش داشته باشند. به روزآوري اين نيازها و تجزيه وتحليل آنها، مسالهاي مهم تلقي ميشود. علاوهبر اينكه ما براي هركدام از مشاغل و مناصب و سطوح سازماني تجزيه وتحليل ميكنيم و تعيين ميكنيم چه نيازهاي آموزشي توسعهاي وجود دارد، اين استاندارد تاكيد دارد كه به خاطر تفاوتهاي موجود بين افراد، ما حتماً در سطح شخصي براي هر فرد هم بتوانيم يك برنامه اختصاصي درنظر بگيريم.
2 - زيرسيستم دوم، سيستم مسير پيشرفت شغلي است. همانطور كه عرض كردم ما بايد بين توسعه افراد در سازمان ازنظر قابليتها، گرايش، نگرش، بينش و تواناييها با رشد و توسعه آنها در كارير شغلي و موقعيت سازماني بتوانيم ارتباط برقرار كنيم. اين امر هم به سازمان كمك ميكند كه وقتي افراد را توسعه داد از يك سو از اين افراد توسعه يافته در مشاغل حساستر، خطيرتر و استراتژيكتر استفاده كند، و ازطرف ديگر به افراد انگيزه ميدهد كه خودشان را وقف توسعه خودشان بكنند. در چارچوب اين سيستم فرض بر اين است كه همه افراد مستعد هستند و هركس بايد فرصت براي توسعه استعدادها و قابليتهاي خودش را داشته باشد. علاوه بر اين سازمان بايد اين فرصت را به افراد بدهد كه افراد ازطريق سازوكارهايي مثل چرخش شغلي، توسعه شغلي، نقل و انتقالات داخلي و حتي استفاده از فرصتهاي خالي شغلي، اين امكان برايشان فراهم شود كه چنانچه در حوزهاي توسعه پيدا كردند از مناصب و مشاغل جديدتر و بالاتر و متنوعتري استفاده كنند.
3 - سومين زيرسيستم، زيرسيستم تخصيص منابع است كه بسيار براي فرايند توسعه منابع انساني مهم است. اين زيرسيستم، آموزش يا توسعه كاركنان را سرمايهگذاري تلقي ميكند و آموزش را به صورت يك طرح جامع اجرا ميكند و همه تسهيلات و امكانات و زمان لازم را براي توسعه كاركنان تخصيص ميدهد.
4 - چهارمين زيرسيستم، ارتباطات است. منظور از اين زيرسيستم آن است كه طرحها و برنامههاي توسعهاي بايد به صورت واضح و در فرصتهاي برابر براي همه كساني كه ميتوانند از آن فرصتها استفاده كنند اعلام و ابلاغ شود. در اين استاندارد روي نقش سرپرستان مستقيم و مديران واحدها و مديريت ارشد تاكيد بسيار ميشود. اما معمولاً سرپرستان مستقيم يا مديران واحدها در سازمانهاي ما كمتر در فرايندهاي آموزشي و توسعهاي دخالت دارند. ما طراحي اجرايي برنامههاي توسعه آموزش را به صورت متمركز توسط يك واحد سازماني به نام مركز آموزش يا مركز توسعه منابع انساني داريم.
در رويكرد جديد توسعه منابع انساني، اصرار براين است كه سرپرستان مستقيم در تحقق دو هدف نقش داشته باشند: نخست كاركنانشان را در جريان انتظاراتي كه برنامههاي توسعه از آنها دارد بگذارند. درواقع كاركنان بدانند كه با شركت در برنامه آموزش، از آنها انتظار ميرود كه به سطحي از تجارب جديد يا قابليتهاي جديد دست پيدا كنند و چگونه بتوانند به سازمان خدمت كنند. دوم اينكه كمك و نظارت كنند تا انتظاراتي كه سازمان آنها پس از گذراندن برنامه توسعه منابع انساني از آنها دارد برآورده شود.
5 - زيرسيستم بعدي مربوط به آموزشهاي توجيهي بدو خدمت(INDUCTION) است و از طريق آن بايد اطمينان حاصل شود كه كاركنان جديد يا كاركنان قديمي كه با تغيير شغل و وظيفه مواجه مي شوند، راهنمائيهاي لازم و آموزشهاي مورد نياز را براي يافتن سريع قابليتها و مهارتهاي مربوط به اين شغل يا وظيفه دريافت ميكنند.
6 - زيرسيستم ششم مربوط به نظارت و مراقبت دائمي(MONITORING) است. در اين مفهوم سوابق آموزشي به صورت دورهاي و به روز تحليل ميشود و نظارت ميشود كه آيا كاركنان فرصت پيدا ميكنند كه از مهارتهاي كسب شده در برنامه توسعه در محيط واقعي كار استفاده كنند و بركارآيي و بهرهوري خود بيفزايند؟
7 - هفتمين زيرسيستم، ارزشيابي است. نتايج آموزش بايد هم در روش كاري كاركناني كه در اين برنامهها شركت كردهاند و هم در عملكرد واحد سازماني ذيربط يا كل سازمان ارزيابي شود. ما بايد بتوانيم در فرايند توسعه منابع انساني نشان بدهيم كه اگر چند صدهزار نفر ساعت به برنامههاي آموزش و توسعه كاركنان اختصاص يافته است، تاثيرات اين برنامهها به روي عملكرد سازمان چه بوده است.
پرسشها
براي اينكه اندكي ابعاد بحث روشنتر شود، عرض ميكنم در استانداردPDS ، 56 سوال مختلف معطوف به 56 معيار مختلف از سازماني كه در چارچوب اين استاندارد موردمميزي قرار ميگيرد، انجام ميشود. من فقط به چند مورد مهم آنها اشاره ميكنم.
يك سوال اين است كه آيا مديران عامل جهتگيري استراتژي توسعه كاركنان را تعيين ميكنند؟ سوال دوم اينكه تجزيه وتحليل نيازهاي كاركنان توسعه و يادگيري به صورت ساختارمند، منظم و همسو با اهداف سازمان انجام ميشود؟ سوال مهم بعدي اين است كه آيايك مدير ارشد مسئوليت فعاليتهاي توسعه كاركنان را برعهده دارد؟ البته اين مورد يك مشكل عمومي است، كمااينكه در كنفرانسي كه سال گذشته توسطMCE در اروپا برگزار شد، گزارش دادند كه فقط در ده درصد از هيأتهاي مديره سازمانهاي اروپايي، فردي از حوزه منابع انساني حضور دارد. اما پيشبيني اين بود كه ظرف 5-4 سال آينده اين روند تشديد شود. اين مهم است كه ما براي فرايند توسعه منابع انساني يك مدير ارشد را اختصاص داده باشيم.
سوال بعدي اين است كه آيا مديران و ازجمله مديرعامل به منظور مشاركت در فعاليتهاي توسعه كاركنان، وقت صرف ميكنند؟ آيا سرپرستان مستقيم، برنامههاي يادگيري را به كاركنان ابلاغ ميكنند؟ در آموزشهاي توجيهي شركت ميكنند؟ از عملكرد كاركنان در زمينه يادگيري مطلع ميشوند؟ آيا ميزان يادگيري كسب شده در برنامههاي توسعه، تاثيرات عيني دارد؟ اين بدان معنا است كه فعاليتهاي توسعه منابع انساني بايد تاثيرات عيني داشته باشند. يك برنامه توسعه منابع انساني بايد در ميان مدت و بلندمدت بر روي عملكرد فرد و عملكرد سازمان و سرپرست مستقيم فردي كه توسعه پيدا كرده تاثير بگذارد و موجب ارتقاي قابليتهاي فرد يا تغيير نگرش فرد و يا تغيير در رفتار او شود.
آخرين سوال اينكه آيا سازماني كه مميزي ميشود، شاخصهاي توسعه منابع انساني خودش را با بهترينهاي صنعت مقايسه ميكند؟ متاسفانه سازمانهاي ما فاقد اين مورد هستند و اميدواريم بعداًNGO ها اقدام كنند.
اگر بهگزيني(BENCHMARKING) داشته باشيم كه بتوانيم در حوزه منابع انساني، خودمان را با آن مقايسه كنيم آن تنش خلاق اتفاق ميافتد و ماانگيزه پيدا ميكنيم براي اينكه به سطوح بالاتري برسيم.
در يك جمله، بهنظر ميرسد ما در مدل وسيعتر نميتوانيم آموزش و توسعه را فارغ از بقيه فرايندهاي مديريت منابع انساني مطالعه كنيم. براي مثال ما در بسياري از موارد، افرادي را وارد برنامه توسعه منابع انساني ميكنيم كه متاسفانه بهطور مناسب براي شغلشان انتخاب نشدهاند. بنابراين توسعه منابع انساني بدون توجه به سازوكارهايي كه ما براي انتخاب و انتصاب افراد داريم و بدون توجه به ساير فرايندهاي مديريت منابع انساني، ميتواند بعضي از سرمايهگذاريهاي ما را كم اثر كند، پس بايد توجه داشته باشيم كه اين ديد كلان را همواره حفظ كنيم.
دكتر ابيلي: در بحث سرپرست، معمولاً چهار معيار را به كار ميبرند. 1 - اشراف به كار فرد داشته باش--د، 2 - علاقه به توسعه افراد را به عنوان يكي از وظايف خودتعريف كند، 3 - براي كار خود وقت كافي صرف كند، 4 - با مكانيسمهاي توسعه آشنا باشد تا بتواند درجهت هدايت و جهتدهي افراد، موثر باشد.
آقاي دكتر ابوالعلايي در سخنان خود به بحث حمايت مديريت ارشد اشاره كردند. در اين مورد، معتقدم كه دو محور يا عنصر را بايد توأماً به عنوان الزامات توسعه منابع انساني مدنظر داشت:
1 - اعتقاد مديريت ارشد به فعاليتهاي توسعه منابع انساني بنگاه و حمايت بيدريغ از آن فعاليتها. ايجاد بستر مناسب در سازمان مستلزم تغيير در الگوهاي ذهني مديريت ارشد است؛ به نحوي كه نگاه به مسايل و راهحلهاي آن، يك نگاه انساني و با تقويت بعد انساني راهحلها همراه باشد. در چنين بستري مديريت سازمان براي خود، سازمان و اعضاي آن نقشي متعادلتر قايل ميشود و به اين واقعيت وقوف دارد كه در مغز و دل كاركنان، پتانسيلهايي نهفته است كه نبايد موردغفلت قرار گيرد و بايد با حفظ حرمت انساني و جلب رضايت افراد ابراز، و اعتماد به قابليتها و تواناييهاي آنان، زمينه شكوفايي آن پتانسيلها و استعدادها مهيا شود تا آثار و بركات آن در خدمت توسعه پيشرفت سازمان، به كار گرفته شود.
2 - وجود انگيزه، تمايل و علاقه لازم در كاركنان نسبت به توسعه و توانمندسازي مستمر خودشان ازسوي ديگر، شرط مهم تحقق توسعه انساني است. با وجود چنين انگيزه و باوري كاركنان ميتوانند در بستر حمايتي مديريت ارشد سازمان، هدايت و راهبري فرايند توسعه مستمر قابليتهاي خود را خود عهدهدار شوند. توجه ويژه به تناسب شغل و شاغل و استقرار نظام شايستگي در سازمان نيز به عنوان پشتوانه ايجاد و حفظ علاقه و تمايل كاركنان به توسعه و توانمندسازي مستمر خودشان، به تضمين موفقيت برنامههاي توسعه انساني كمك خواهدكرد.
با اين حال، بهخاطر تمركز بر بحث سيستمها، تاكيد ايشان بر حاكميت تفكر سيستمي بود. به نظر اينجانب حاكميت چنين سيستمي همراه با وجود تفكر بهبود مستمر سيستمهاي توسعه منابع انساني كه بتواند در تامين پاسخگويي مستمر سيستمها به نيازهاي درحال تغيير توسعه منابع انساني موثر واقع شود، شرط لازم استمرار اثربخشي اين سيستمهاست.
درمجموع ميتوان نتيجه گرفت كه سه عنصر تفكر سيستمي، تفكر استراتژيك و تفكر علمي بايد در بحث تشخيص نيازهاي توسعه و هدايت توسعه افراد از تاكيد بالا برخوردار باشند.
دكتر جزني: آقاي دكتر ابوالعلايي از شاخصهاي مختلف توسعه منابع انساني صحبت كردند. تصور ميكنم بدون ايجاد بستر و فرهنگ مناسب و اعتقاد به اين موضوع كه توسعه منابع انساني از الزامات مزيتهاي رقابتي هر سازمان است، نميتوان به بحث درباره آن پرداخت.
درك اهميت منابع انساني سازمان و توسعه آن از مهمترين عوامل كليدي در موفقيت و اثربخشي سازمان است؛ زيرا تنها مزيت رقابتي پايدار سازمان، انسانهاي مشغول به كار در آن هستند. براي موفقيت و ارتقاي اثربخشي سازمان، شما مجبوريد كه سيستمها و سرمايههاي سازماني را درجهت حمايت از سرمايهگذاري در نيروي انساني سوق دهيد.
نظاري: در اين بخش نظراتم را در مورد مسائلي كه دوستان مطرح كردهاند، بيان ميكنم. آقاي دكتر ابوالعلايي اشاره به آماري داشتند كه نشان مي داد حضور مديران منابع انساني در تركيب مديريت ارشد موسسات، حدود 10 درصد شناسايي شده است. بنابه آنچه كه مديران موفق بنگاههاي اقتصادي بزرگ اظهار ميكنند، بهنظر ميرسد كه آنها توسعه منابع انساني را در مركز توجه قرار دادهاند.
اين امر نشان ميدهد كه يكي از ويژگيهاي مديران موفق، تكيه بر توسعه منابع انساني است و صرف نظر از اين كه پست سازماني ايشان مديريت عامل يا مديريت منابع انساني باشد، خود را عهدهدار توسعه منابع انساني بهعنوان يكي از عوامل موفقيت ميدانند. در شركت ما مدتها اين بحث مطرح بود كه آيا شركت بايد مديريت منابع داشته باشد و يا اينكه هريك از مديران ايفاي چنين نقشي را جزو مسئوليتهاي خود بدانند. يك نظريه كه خود من هم طرفدار آن هستم اين است كه تفكيك مديريت توسعه منابع انساني ضرورت ندارد، بلكه بايد مديران عامل همه شركتها، باداشتن مشاور در اين زمينه خود مديريت منابع انساني را مديريت نمايند و به كمك سيستمهاي نرمافزاري به اين دسته از فعاليتهاي خويش نظام بخشند و از طرف ديگر ديدگاههاي مناسب را از مشاور منابع انساني شركت دريافت دارند. در مقابل، ديدگاه ديگري به تفكيك وظايف مديريت فعاليتها و منابع انساني اعتقاد دارد.
دوستان در برشمردن زيرسيستمهاي مديريت منابع انساني، به زيرسيستمهايي اشاره كردند كه شايد همه وظايف و عملكردهاي مربوط به اين مبحث را پوشش ندهد، در صورتي كه يكپارچگي موجوديت بنگاه، ايجاب ميكند كه سيستمهاي مرتبط با اين فعاليت بهصورت يكپارچه مورد توجه و استفاده قرار گيرند. بهطور مشخص مباحث توسعه منابع انساني با سيستم پرداخت به كاركنان، رابطه بسيار نزديك و تنگاتنگ دارد.
در پايان و بهعلت آنكه ممكن است اغلب مديران از نرمافزارهاي منابع انساني انتظار يكدستي را نداشته باشند، علاقهمندم در اين زمينه نكاتي را مطرح نمايم.
مديريت توسعه منابع انساني اغلب به مسائلي كيفي ميپردازد كه عددي وكمي كردن آن به سادگي ميسر نيست. چنانچه اطلاعاتي در مورد ساعات آموزش كاركنان يا آمار گواهينامههاي ضروري احراز مشاغل يك سازمان مورد نظر باشد، قطعاً نرمافزارهاي مرتبط ، اطلاعات مناسب و دستهبندي شده و به روز را ارائه ميدهند. اشكالي كه ممكن است چنين سيستمهايي ايجاد كند، اين است كه با جمعآوري و پردازش اطلاعات مربوط به كاركنان، خيال مديران آسوده شود كه ايشان مجهز به سيستمهاي منابع انساني شده و ديگر دغدغهاي در اين زمين--ه وجود ندارد.
به نظر من آنچه كه تا بهحال در زمينه توسعه نرمافزارهاي منابع انساني صورت پذيرفته و به عموم عرضه شده است ميتواند صرفاً ابزاري براي بهبود مديريت توسعه منابع انساني باشد. لذا برپاسازي يك مديريت موفق توسعه منابع انساني، صرفاً نميتوند بر ابزار نرمافزاري استوار باشد، بلكه نياز به بينش مديريت ارشد سازمان و عزم همه مديران به استقرار چنين جايگاهي دارد.
دكتر ابيلي: اشاره آقاي نظاري به اين نكته بود كه مديريت توسعه منابع انساني بايد وظيفه هرفرد تلقي شود.
در دنيا نقشهاي مختلفي براي واحد توسعه منابع انساني درنظر گرفتهاند. از جمله ميگويند مديريت اين واحد، مديريت مشاركتي است يعني هر فرد بايد مسئوليت توسعه در خود و ديگران را داشته باشد. بنابراين، نقش اول واحد توسعه منابع انساني را بايد نقش تسهيلگر و هدايتكننده مجموعه دانست. در سازمانهاي موفق امروزي براي واحد توسعه منابع انساني نقشي متفاوت از نقشهاي سنتي آن تعريف شده است. در چارچوب چنين تعريفي، نقش اين واحد از انفعالي به راهبردي تغيير ماهيت داده است، نقش آن از نقش عامل به نقش مشاورهاي و تسهيلگر تبديل شده است و نقش عامل تغيير بودن اين واحد در آماده كردن بستر تحول براي ديگر واحدهاي سازمان، درحال پررنگتر شدن است.
نقش بعدي اين واحد، برقراري ارتباط بين هدفها و فعاليتهاي توسعه منابع انساني با هدفهاي سازمان است. در اين راستا، هدفها و استراتژيهاي مهم فعاليتهاي توسعه منابع انساني بنگاه بايد به روشني تعريف شود و عناصري چون ارتقاي كيفيت عملكرد افراد و مهارتهاي ارتباطي آنها، كاهش هزينهها و ضايعات فردي و سازماني، رضايتمندي بيشتر ذينفعان سازمان و نهايتاً تقويت سازمان در خلق و حفظ مزيت رقابتي آن را دربرداشته باشد.
بحث سرپرست و مدير هم، بحث مهمي است. بهعبارت ديگر در اين فضاي ICT-BASED وGLOBALIZIED ،امروز بحث توسعه منابع انساني به نوعي به هدايت و راهبري نياز دارد.
بههرحال باتوجه به محدوديت نظارتهاي فيزيكي، نقش تسهيلگري مديريت واحد توسعه منابع انساني بيشتر تقويت ميشود و خود وظيفه را به تمام ذينفعان ميسپارند كه هر ذينفع بهعنوان مشتري بتواند تذكر بدهد و راه توسعه فرد را هموار كند. خود فرد هم با توجه به خودآگاهي كه ايجاد ميشود به توسعه مستمر خود فكر ميكند. تاكيد آقاي نظاري هم تاكيد درستي است، روند دنيا هم بهطرف نقش تسهيلكنندهاي و مشاورهاي اين واحد پيش ميرود.
دكتر انصاري: اگر فرض كنيم كه گزينش نيروي انساني برمبناي نياز و شاخصهاي مناسب سازمان صورت ميگيرد، باز هم لازم است تا قبل از ورود اين افراد به سازمان، آموزشهاي لازم و زمينهسازيها و بسترسازيهاي فكري - عملياتي مناسب براي اين تازهواردها ايجاد شود تا هم آنها آسانتر و موثرتر وارد سازمان شوند و هم سازمان درمورد آنها اصطكاك كمتري داشته باشد و انرژي و هزينه كمتري براي ورود عملي آنها به مشاغل صرف نمايد.
براي انجام چنين برنامهاي، و به سفارش يكي از بانكهاي بزرگ كشور، برنامهاي را تحت عنوان »آشنايي با زندگي سازماني« تنظيم كردهام كه حاوي بسياري از نكات مديريتي، روابط انساني در سازمان، روانشناسي سازماني و فضاي فردي است و در مدت چهار ساعت با آموزش و گفت و شنود درباره اين موضوعها بحث و تبادلنظر ميكنيم.
واقعيت اين است كه ما تفاوت زندگي سازماني با زندگي معمولي را نتوانستيم بشناسانيم، ما هنوز تجربه درستي از زندگي سازماني در كل نظام نداريم. مگر ما چند نسل زندگي سازماني داريم كه از مديريت منابع انساني انتظار داريم كه كار فوقالعادهاي انجام دهد.
من معمولاً در اين دورهها سوال ميكنم كه پدرتان چه كاره است. بهندرت ميگويند در يك سازماني كار ميكند، تقريباً اكثر قريب به اتفاق زندگي غيرسازماني را تجربه كردهاند و به ندرت پدرشان يا حداكثر پدربزرگشان زندگي سازماني داشته و كارمند يك سازمان بودهاند. پس ما يك تجربه سازماني نداريم.
من بايد با مقدمهاي، فرد را براي يادگيري آماده كنم. زمينهسازي و ايجاد سوال در فرد بسيار اهميت دارد. زمينه را فراهم كنيم كه فرد احساس كند، آنچه كه ميداند كافي نيست.
بيشتر كساني كه در حوزه مديريت منابع انساني به خطا دچار ميشوند، آنهايي هستند كه نميدانند اگر اين كار را انجام دهند چه عقوبتي دارد. اگر ما اينها را در فضايي قرار دهيم كه كار، سازمان و مديريت را بشناسند، آن وقت زمينه براي آموزش فراهم ميشود و خود تشنه رشد ميشوند و آنگاه ما ميتوانيم برنامهريزي آموزشي براي آنها داشته باشيم.
دكتر گودرزي: اشاره استادان ارجمند من به نقش اقتصادي منابع انساني، مرا بهياد حرف گريبگر برنده جايزه نوبل در اقتصاد انداخت. او ميگويد درست است كه قبل از رنسانس زمين، منابع طبيعي و ماشينآلات به نوعي ميتوانست منبع ثروت باشد، اما سرمايه اصلي در بعد از رنسانس، دانايي است. بههمين دليل، امروزه تئوري معروف مبتني بر »سرمايه انساني« را در توسعه منابع انساني در پيش رو داريم.
براين اساس، انسانها با خودشان دانش و مهارت، حكمت، معرفت و عشق را در سازمان ميآورند. اين نوع سرمايه در نظريه هاي جديد حسابداري منابع انساني به درستي جايگاه موثري را به خود اختصاص داده است. ميزان خلاقيت و هوش انساني، يك سرمايه است.
تئوري ديگر، تئوري مبتني بر هزينه معامله است كه در كسب و كار اتفاق ميافتد. اين تئوري در پژوهشهاي توسعه منابع انساني جاي خودش را باز كرده است، بهگونهاي كه مديران توسعه منابع انساني ميتوانند با توسعه نظامهاي منابع انساني، قيمت تمامشده كالا را به حداقل ممكن برسانند. بههمين دليل است كه ما نقش خلاقيت و يادگيري و بهرهوري را ميتوانيم از منظر اين تئوريها در جايگاه جديد منابع انساني تحليل كنيم.
در توسعه منابع انساني بايد روي سخنان جناب آقاي دكتر انصاري خيلي تامل كنيم. ما شيوهاي منسجم و نظامدار در آموزش در سازمانها نداريم. گمان ميكنيم آموزش همچنان بايد بر پايه روشهاي كلاسيك گذشته باشد. در حالي كه جان ديوئي فيلسوف بزرگ آمريكايي يادگيري بهوسيله عمل را توصيه ميكند. درواقع نگرش به آموزش در سازمانهاي قرن بيست ويكم بسيار متفاوت با گذشته مي باشد.
خانم مارشال كه رئيس يك موسسه رهبري در امريكا است ميگويد: »اگر زبان ما در سازمانها در آموزش فرمايشي باشد، سازمانهاي ما نميتوانند خلاق و مبلغ باشند، اگر زبان ما ايستا باشد سازمانهاي ما نميتوانند پويا باشند، اگر زبان ما خطي و محاسباتي باشد، سازمانهاي ما نميتوانند شاداب و آفريننده باشند واگر زبان ما در كنترل باشد سازمانها نميتوانند تغييرپذير باشند، در غياب زبان آفريننده، سازمانها نميتوانند زنده بمانند و به كانون پرفروغ يادگيري تبديل شوند«.
او نيز معتقد است روشهاي يادگيري بايد نرمشپذير، قابل فهم، شبكهاي، و مشاركتجو باشند و شاگرد را در امر پژوهش ياري دهند.
عصر پرسشگري
عصر، عصر پرسشگري است و جوامعي كه توانستهاند از دانايي انساني بهخوبي بهره بگيرند انسانهاي سعادتمند و رشديافته تربيت ميكنند.
درخصوص يادگيري بايد به ويژگيهاي جوامع يادگيرنده اشاره كرد. فضاي آموزشي سازگار، غني در اطلاعات و تجارب آموزشي براي همه يادگيرندگان، پذيرش دانش خلاق و نوظهور از جمله مشخصههاي اين نوع جوامع ميباشد. اگر يادگيري، پارادايم شكن و سنت شكن نباشد و درواقع مسيريادگيري از سير عقلاني و روش شناسي منطقي برخوردار نباشد، اين نوع يادگيري قادر به حل مسائل جامعه و سازمان نخواهد بود، و دراين نوع يادگيري تعامل انساني به حداقل خود مي رسد.
درواقع فضاي جوامع يادگيرنده شاداب و گشادهرو نسبت به ابهام و تناقض و درعين حال اعتمادكننده و مسئول است. به سخن ديگر يادگيرنده نسبت به اجتماع خودش و حتي نسبت به جامعه جهاني مسئول است. من چيزي را ياد ميگيرم بايد در شبكه جهاني بهكار بگيرم و آن را در خدمت آسايش و امنيت بشريت قرار دهم. در آخر هم اين نوع يادگيري دوست داشتني است. من ياد ميگيرم براي اينكه ميخواهم كمال و توانايي خودم را فزوني بخشم و به تمام انسانها عشق بورزم. اين نهايت هدف توسعه منابع انساني در گستره جهاني است كه بايستي هرچه سريعتر به يك نهضت ملي در توسعه منابع انساني بهمنظور ارتقاي هوش ملي تبديل شود.
هنوز كتاب منطق و تئوري تحقيق ديويي منبع ارزشمند و سودمندي است كه تمام مديران و رهبران سازمانهاي جديد بايد آن را روي چشمان خود بگذارند. در اين كتاب بحث يادگيري درعمل مطرح ميشود. تحقيق، زيربناي يادگيري است و يادگيري بدون تحقيق فايدهاي ندارد. در اين روش نيروي انساني بايد دائم به پرسشگري بپردازد و از طريق طرح پرسش تفكر كند و از راه تفكر به خلاقيت بپردازد و از طريق انديشه خلاق، به دانش نو دسترسي پيدا كند.
موضوع مهم ديگر بسط هوش اكتسابي است. در گذشته گمان بر اين بود كه هوش انساني قابل بسط نيست. امروزه تئوري هوش عاطفي اثبات كرده است كه هوش انسانها هم ميتواند مرتب در حال رشد باشد. به همين دليل در ادبيات جديد، صحبت از هوش ملي است. نمره هوش ملي در بعضي از كشورهاي توسعه يافته بالاتر از كشورهاي در حال توسعه ميباشد. به همين دليل درآمدهاي سرانه ملي آنها بالاتر است؛ يعني بين افزايش هوش ملي و درآمد سرانه، رابطه مستقيم وجود دارد. با هزار دريغ و تأسف بايد بگويم كه ما هرگز نتوانستهايم به طور موثر و شايسته از اين سرمايه لايزال نيروي انساني در كشور بهرهمند شويم. هرچند كه نبايد به كوششهاي سالهاي اخير براي احترام به شايستگيها، بيتوجه بود.
دكتر ابيلي: بهتر است بيشتر به اين بحث بپردازيم كه آيا آموزش مديريت، آموزش ضمن خدمت و آموزش كاركنان بايد براساس اصول »آندراگوژي« انجام شود كه جاي آن در بسياري از بحثهاي ما خالي است، يا بايد اصول »آندراگوژي« را مطرح كنيم كه ضوابط خاص خودش را دارد و اهم بحثهايي را كه اشاره شد شامل ميشود.
امروزه براساس بحث »MANAGEMENT BY WALKING« ميگويند »LEARNING WORKING«. يعني فقط كافي است شما برويد قدم و دور بزنيد و با توجه به فعاليتها،0 رفتارها و تجربيات ديگران، خيلي چيزها دستگيرتان شود.
وانگهي بحث خواندن بين خطوط(READING BETWCE THE LINES) هم مطرح ميشود كه اينها مهارتهايي است كه در آموزشهاي »پداگوژي« به دست نميآيد.
درهرحال من خودم به عنوان يك دانشگاهي از فضاي پداگوژي آمدهام و اگر نتوانم در پارادايم ذهني خود براساس اصول آندراگوژي عمل كنم، مطمئناً در ارائه آموزشهايم دچار نقص خواهم شد.
نكاتي كه مطرح شد، بويژه براي توسعهيافتگي اجتماعي ما نكات بسيار ارزندهاي است. توسعه اجتماعي مرهون افراد توسعهيافته است و افراد توسعهيافته هم بايد در اين مسير ياد بگيرند و آن ياددهي و همآموزي را در اختيار يكديگر قرار دهند.
دكتر انصاري: من فكر ميكنم كه اگر دو زمينه بسيار مهم در منابع انساني هر دستگاه و بنگاه مورد توجه واقع نشود، آموزش چندان موثر نيست. يكي بحث حقوق و دستمزد و ديگر بحث امنيت است و اين دو مورد در مجموعه واحدهايي كه من با آنها كار كردم، بهشدت موردنياز است.
تا وقتي كه به اين نكته توجه نداشته باشيم كه كسي كه كار ميكند و اعتماد به اين ندارد كه با كاركردن در يك واحد، حداقل زندگياش تامين ميشود مجبور است به نوعي ديگر وارد صحنه عمل شود، آن نوع ديگر معمولاً خطرآفرين و فسادانگيز است.
بنابراين من روي سه مسئله جبران مادي و معنوي، بحث امنيت و زمينهسازي لازم فرهنگي - سازماني در حوزه توسعه منابع انساني تاكيد دارم.
دكتر ابيلي: و بالاخره، اين سوال مطرح است كه سياستهاي دولت و برنامه سوم درارتباط با توسعه منابع انساني چيست؟ استراتژي و يا جهتگيري سياستهاي كلان دولت در توسعه منابع انساني چگونه ارزيابي ميشود. بهتر است پاسخ اين سوال را از آقاي دكتر طباطبايي درخواست كنيم.
دكتر طباطبايي: در برنامه سوم در بحث توسعه انساني، مطالعات خوبي انجام شده است. درنهايت نمودهاي واقعي در برنامه تا جايي كه امكانپذير بوده موردتوجه قرار گرفته است، در بحث ورود به خدمت دولتي، بحث علائق به نگرشها و بحث شخصيتي افراد هم موردسوال قرار ميگيرد كه قطعاً اين سوالات ممكن است با آن جامعيتي كه موردنظر است در سال اول، انتظار خيلي زيادي باشد.
حذف فضاي غيررقابتي
از اين پس در ورود به دستگاههاي دولتي همه كساني كه مجاز شناخته ميشوند، ميتوانند وارد بخش دولتي شوند. علاوه بر اينكه سازمانهاي دولتي مكلفند از كساني كه براساس كارنامه ورود آنها به دستگاههاي دولتي مجاز شناخته شده استفاده كنند، سازمانهاي خصوصي و شركتهاي دولتي هم براساس بخشنامهاي تاكيد شده از نتايج آن آزمون استفاده كنند.
بنابراين يكي از برنامههاي دولت، حذف فضاي غيررقابتي در ورود به خدمت است كه در سال گذشته به اجرا درآمد.
در ماده 150 قانون برنامه، تلاش شده است كه تامين آموزش، استمرار آموزش و فراگير كردن آموزش در بخش دولت موردتوجه قرار گيرد.
در برنامه توسعه سوم، برنامه جامع نيروي انساني بحث سرانه آموزش، ميانگين صد ساعت براي مديران و 40 ساعت براي كاركنان تعريف شده است. رويكرد نظام آموزش كه قبلاً گرايش بسيار شديدي به سمت دورههاي بلندمدت و دانشي داشت، به سمت رويكرد پودماني و مهارتي گرايش پيدا كرده است.
بنابراين كليه دستگاههاي دولتي موظف شدند در اجراي نظام آموزش كاركنان دولت در طول مسير شغليشان، همان بحث برنامهريزي مسير شغلي براي آموزش، برنامههاي آموزشي كاركنان خودشان را در طبقات شغلي ارائه بدهند كه الان حدود 50 درصد دستگاهها كار را نهايي كردهاند و به سازمان مديريت ارسال كردهاند.
توسعه آموزش
مدل نيازسنجي مبتني بر رويكرد پودماني طراحي و در قالب دستورالعمل به تمامي دستگاههاي دولتي ابلاغ شد. بر اين اساس دستگاهها موظف شدند نيازهاي آموزشي اختصاصي رشتههاي شغلي را انجام دهند.
بحث ديگر تواناييهاي عمومي است كه چارچوب آن توسط سازمان مديريت و برنامهريزي (دفتر آموزش و بهسازي نيروي انساني) با همكاري دستگاههاي اجرايي طراحي شده است و بخش فناوري اطلاعات(IT) آن در قالب هفت پودمان و براساس مدل بينالملليICDL طراحي و ابلاغ شده است. ضمناً كتابهاي آن نيز به روش خودآموز چاپ و دراختيار دستگاهها قرار گرفته است.
درخصوص تواناييهاي عمومي همچون دسترسي به منابع، زبان انگليسي، تواناييهاي ذهني، و كاركردن با ديگران و همچنين توانائيهاي فرهنگي و اجتماعي، سياستهايي در قالب برنامه تنظيم شده كه در مراحل تصويب است.
همچنين قرار است در يكي دو ماه آينده نتايج جلسات بهبود مديريت كه پكيج آن درحد مديران پايه، مياني و عالي است، ظرف دو ماه آينده اعلام شود.
پيشبيني ما اين است كه تا شش ماه ديگر بتوانيم كار را جمعبندي كنيم. بنابراين باتوجه به بحث ميانگين 100 ساعت آموزش براي مديران و 40 ساعت براي كاركنان و همينطور ظرفيت نظام آموزش و رويكرد پودماني آن و گرايش به دوره كوتاهمدت، اميد ميرود كه برنامههاي آموزش، توسعه پيدا كند و خوشبختانه ميتوان گفت با محدوديت و حتي متوقف شدن دورههاي بلندمدت، توجه جدي به پيادهسازي نظام آموزش در دستگاههاي دولتي بهوجود آمده است.
بهرهگيري از ظرفيتهاي بخش غيردولتي در ماده 2 آئيننامه اجرايي ماده 88، مورد تاكيد قرار گرفته است. بر اين اساس الان نه تنها موسسات، دستگاهها و سازمانها بايد سراغ بخش خصوصي در اجراي برنامهها بروند، بلكه الزام است كه اين كار را انجام بدهند. براين مبنا براي انجام اين كار، اعتبارسنجي يا تعيين صلاحيت مراكز طراح و مجري برنامههاي آموزشي توسط سازمان مديريت و برنامهريزي تدوين شده است كه بزودي در راستاي بحث فعال كردن بخش خصوصي در بحث آموزشها ابلاغ ميشود.
در بحث ارزشيابي رويكرد جديد، رويكرد 360 درجه مبناي كار قرار گرفته است.
عزيزان استحضار دارند كه در بحث ارزشيابي جاري فقط نظر مدير مطرح بود. براساس اين رويكرد علاوه بر مدير، نظر همكاران و ارباب رجوع و حتي شاخصهاي بينالمللي مطرح شده است. پيشنهاد اوليه اين طرح به شوراي عالي اداري جهت بحث و بررسي ارائه شده است.
در بحث ارزيابي عملكرد، سازمان مديريت و برنامهريزي هم درقالب شاخصهاي عمومي و هم در شاخصهاي اختصاصي چارچوب كار را به تصويب شوراي عالي اداري رسانده است. در جشنواره شهيد رجايي نيز شاخصهاي موردنظر در انتخاب واحدهاي نمونه و كاركنان نمونه و همينطور سازمانهاي نمونه موردتوجه قرار خواهد گرفت.
در بحث انتصاب و ضابطهمندكردن فرايند انتصاب و تغيير مديران نيز سازمان مديريت و برنامهريزي براي اولين بار اين ضوابط را تنظيم كرده بهطوري كه ديگر تغيير مديران براساس نظر مستقيم مدير نيست. البته تا شش ماه مدير بلافصل ميتواند اگر فردي را منصوب كرد تغيير بدهد به جهت اينكه ممكن است شناخت كافي نداشته باشد، ولي بعد از شش ماه اگر خواست تغيير بدهد، كميته بايد نظر بدهد. ضمن اينكه آزمونهايي هم در بحث فرايند نظام انتصابات براي ارتقأ كساني كه واجد آن حداقلهاي ارتقا در مشاغل باشند، تعريف شده است.
همينطور در طرح تكريم اربابرجوع دستگاهها و موسسات موظف شدند كه چارچوب كاري خودشان را مشخص كنند، حتي منشور اخلاقي فردي، سازماني و شغلي تنظيم كنند. در اين راستا تعداد زيادي منشورهاي اخلاقي تنظيم شده و به سازمان ارسال شده است.
نهايتاً تلاش شده است كه در چارچوب برنامه سوم، فرايندهاي مربوط به انتصاب، ارزشيابي، آموزش، انتخاب و جذب، نظاممند شده و تعريف شود. بنابراين نگراني سازمان مديريت از اجرايي شدن اينهاست كه تقريباً يك فرايند بسيار بسيار سخت است و طبيعتاً تلاش و فعاليتهاي دولت الان بيشتر بر اجرايي كردن آنها متمركز است، بهطوري كه معاونت امور مديريت و منابع انساني الان در قالب چكليستها پيشرفت نظامهاي موردنظر در تمام دستگاهها در حوزههايي را كه مطرح شد، موردبررسي قرار داده است.
براي اجرايي كردن اين مصوبات هم سازوكارهايي تنظيم شده و كارشناسان نتايج را دريافت كرده و رتبهگذاري ميكنند.
درواقع سياست كلي دولت نظاممندشدن كليه نظامهاي مديريت منابع انساني و استفاده از ظرفيتهاي بخش خصوصي در همه فرايندها است.
دكتر ابيلي: باتوجه به اهميت سياستهاي دولت در بحث توسعه منابع انساني، در برنامه چهارم تا حدي متمركز كردن فعاليتهاي توسعه منابع انساني - هم از طريق مشاركت دادن در مرحله طراحي و هم از طريق توجه به تفاوتها - صورت گرفته است. سوال اين است كه باتوجه به پراكندگي جغرافيايي كشور و تفاوتهاي موجود، آيا در مورد كنترل كيفيت نيز سياستگذاريهايي صورت گرفته است؟
دكتر طباطبايي: بله حتي در قالب برنامه سوم هم توجه شده است. الان براساس ماده 88 نه تنها در آموزش، بلكه حتي در آزمونهاي تخصصي نيز همه اين ظرفيتها وجود دارند. البته ضابطهمند كردن يك برنامه عملياتي، شايد باكندي روبهرو است.
در بخش اعتبارسنجي يا تعيين صلاحيت مراكز و موسسات مجري آزمونهاي تخصصي، طراحي سوال و اجراي آن نيز ضوابط مشخص شده و همين الان نيز بهدنبال انجام آن هستيم. چند موسسه هم اعلام آمادگي كردهاند كه ما مشغول تعيين صلاحيت آنها هستيم.
اما نكتهاي كه بسيار مهم است و حتماً در برنامه چهارم بايد به آن توجه شود، اين است كه ما در بحث آموزش، اجرا و طراحي، دستگاههاي مختلفي داريم. يعني دستگاهي است كه كاملاً خود رهرواست و جلوتر از ما در همه ابعاد حركت ميكند و دستگاه دولتي را نيز داريم كه مثلاً الفباي بحث نيازسنجي را نميداند و ما در واقع با يك مقررات كلي، مجموعه را پيش ميبريم و بايد در برنامه چهارم، اين الگو كاملاً شكسته شود.
بنابراين ضرورت دارد كه در برنامه چهارم توسعه، طراحي، برنامهريزي و اجرا به صورت غيرمتمركز در برنامهها گنجانده شود، بهطوري كه دستگاههاي خودرهرو در همه موارد بتوانند فعال شوند و دستگاههايي هم كه كمتر توسعه يافتهاند با مقررات خاصي هدايت شوند و از طرفي رقابت هم بين موسسات ايجاد شود.
دكتر جزني: اگر هدف نهايي هر سيستم توسعه منابع انساني، ايجاد فرزانگي و افزايش فرهيختگي در سازمان است، نياز به فضايي داريم كه اعمال رهبري با تكيه بر نقش مربيگري در آن انجام گيرد.
شما نياز به ايجاد محيطي داريد كه يادگيري سازماني به باور و هنجار سازماني تبديل شود. نقش اصلي و كليدي رهبران، ايجاد چنان فضايي در سازمان است كه كاركنان بتوانند توسعه يابند، كارهاي برجسته انجام دهند و به ديگران، فرزانگي آموزش دهند.
بنيان اصلي انسانهايي كه در قرن 21 به بازار كار وارد ميشوند، افراد با استعدادي هستند كه به سرعت ميتوانند دانش جديد را فراگيرند و از يكديگر بياموزند. اين بدين مفهوم است كه مديريت بايد نگرش خود را - نسبت به اينكه كارگران هزينههايي هستند كه بايد كاهش يابند - تغيير دهد.
دكتر گودرزي: استادان ارجمند در بيانات خودشان به اهميت و نقش كليدي رهبران در سازمانهاي عصر جديد اشاره كردند. بنده هم براين باور هستم كه در گستره كار رهبران، وظايف جديدي مطرح شده است و بدون هيچگونه ترديد، منظر و نظر رهبران در تحول مديريت توسعه منابع انساني، اثر مستقيم دارد. در مطالعات جديد 9 صفت را بهعنوان صفات اساسي و لازم براي راهبران درنظر گرفتهاند:
1 - ارزش: ايجاد و دفاع از ارزشها
2 - آرمان: داشتن ظرفيت عرصه آرمان
3 - مظهر و تجسم رهبر جهاني
كه خوشبختانه سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران در سال گذشته علاوه بر انتشار منشور اخلاق حرفهاي مديران كه با مشاركت و همفكري كليه مديران تهيه شده است، نسبت به تدوين آرمان »پيشگامي در جهانيسازي صنايع ايران« نيز اهتمام كرده است.
4 - ارتباطات: داشتن توان كافي براي ابلاغ پيامهاي رسا و موثر
5 - راهبرد: راهبردانه انديشيدن و عمل كردن
6 - تصميم: آگاهانه تصميم گرفتن
7 - دانايي: بسط مباني دانايي
8 - كاركنان: معمار و طراح منابع انساني
9 - خويش: خودشناسي (توسعه خودآگاهي).
يكي از ويژگيهاي موردنظر رهبران عصر جديد، معماري نظام منابع انساني ميباشد. مركز مديريت خلاق، در طي بيست سال گذشته ضمن كار با هزاران مدير از سازمانهاي گوناگون، چندقابليت را كه بارهبري ثمربخش مرتبط است، مشخص كرده است:
1 - خودآگاهي پيشرفته: شناخت تمام تواناييها و نا
