مقالات

« August 2006 | Main | October 2006 »

September 28, 2006

*مديريت منابع انساني در آغاز هزاره سوم

مديريت منابع انساني در آغاز هزاره سوم
http://modirenemone.blogfa.com
مقدمه
فرق گذاشتن بين مديريت منابع انساني (HUMAN RESOURCE MANAGEMENT = HUM) و توسعه منابع انساني (HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT = HRD) درواقع وارد شدن به محيط مبهم و بحث انگيز است. اين مقاله ماهيت هركدام را بيان داشته و بعضي از تنشهاي موجود در هر كدام را توضيح مي دهد و بيان مي كند، كه آينده، به همكاريهاي استراتژيك و انعطاف پذير بيشتري ميان آن دو نياز دارد.
رشد مباحث درباره شكل گيري بالقوه يك توسعه گرايي نوين شخصي حرفه اي براي رسيدن به يك اعتبار مهم، نيازمند حمايت و نمايش حالات مختلف توسعه منابع انساني است، و اين امر باعث ايجاد تنش ميان توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني در حوزه حرفه اي منابع انساني شده است. براي كمك به روشن كردن اين بحث و مشخص ساختن اصول زيربنايي آن و فرضياتش، اين مقاله بر جنبه هاي كليدي تمركز يافته و شامل موارد زير است:

1 - بازنگري خلاصه وظايف منابع انساني؛
2 - يك همگرايي در قواعد و مقررات منابع انساني در دهه 1990؛
3 - تنشهاي بالقوه اي درزيربناهاي فلسفه اي منابع انساني؛
4 - مسيرهاي پيش رو در سال 2000 و فراتر از آن.
چارچوب كلي در توسعه منابع انساني
زمينه هاي حرفه اي توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني به صورت قابل توجهي در دهه گذشته، در اثر نتايج به دست آمده در اثر يادگيــــري به روش تجربي افزايش يافته است و پاسخ به فاكتورهاي تغيير محيطي كه تاثيــر گذارند چيزهايي را تحت الشعاع قرار مي دهد كه در درون سازمانها اتفاق مي افتند. واژه هاي توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني به طور متفاوتي به كار مي روند، به هرحال، براي توصيف يك دامنه از فلسفه هاي مختلف و روشهاي كار با مردم در سازمانها، ابتدا بايد به صورت خلاصه بيان شود كه چگونه اين واژه ها را براي اجتناب از سردرگمي بايد به كار گرفت. توسعه منابع انساني به آموزش و توسعه فعاليتهاي انساني در سازمانها مرتبط است و به ما كمك مي كند تا شرايط فرهنگي خاصي را ايجاد كنيم كه در آن كاركنان به پتانسيل بالقوه براي بهره مند شدن از افراد و سازمان دست يابند. در اين حالت، توسعه منابع انساني خود را به صورت خيلي نزديك با توسعه سازمان در يك راستا هماهنگ مي بيند. مروجين توسعه منابع انساني اين نكات را درتعاريف مربوط به توسعه منابع انساني به صورت توسعه فرهنگي و فرآيندهايي تعريف كرده اند كه باعث تشويق و يكپارچگي سازماني و توسعه افراد براي رسيدن به اهداف سازماني است.
در سال 1983، جامعه آمريكا آموزش و توسعه جمعي از متوليان توسعه منابع انساني در آمريكا را رهبري كرد و نقشهاي كليدي را كه به صورت كامل به وسيله آنها تحت چهل حوزه كاري انجام مي شد را موردبررسي قرار داد. به نظر مي رسد كه در حوزه الفبايي، كلمه استراتژيست دوازده جايگاه دارد و رويكردهاي سنتي براي توسعه منابع انساني، با درجات مختلفي از بحث، موردانتقاد قرار گرفته اند و بيشتر به تكنيك هاي عملياتي نسبت به مسائل استراتژيك و حذف به كارايي به جاي اثربخشي تاكيد گرديده است.
در اين حوزه جديد، توسعه منابع انساني به صورت فزاينده اي بر روي فعاليتها و معيارهاي استراتژيك بازرگاني باتوجه به معيــــــار طرح ريزي استراتژيكي تاكيد كرده است.
در اين حوزه بحث، روت ول و كازانس، يك نكته جالب را بيان داشته اند: برنامه هاي منابع انساني نبايد به وسيله برنامه هاي استراتژيك تجاري به كنار گذاشته شوند و توسعه منابع انساني بايد متقابلاً برنامه هاي استراتژيك تجــاري را تحت تاثير قرار دهند و به وسيله آنها نيز تحت تاثير قرار بگيرند(تاثير متقابل).
تجربيات شخصي من بيان مي كند كه اين كانون موضوعي است كه مربوط به ارتباط بين توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني در ابتداي اين قرن است. مسئله نفوذ در مفهوم استراتژيك بيان كننده دستيابي به يك درگيري فعال در فرايندهاي برنامه ريزي تجاري وسيعتر است و اين عقيده اغلب در اصول پابرجاست تا درعمل.
روت ول و كازانس بر اين باورند كه توسعه منابع انساني استراتژيك، درواقع فرايند تغيير يك سازمان و سهامداران بيرون آن است، درواقع گروههاي داخل آن و افراد مشغول به كار در آن به يادگيري برنامه ريزي شده براي كسب دانش و مهارتهاي موردنيازبراي آينده مبادرت مي كنند و چهار فاكتور كليدي را پيشنهاد مي كنند كه به نظر مي رسد همگي در شرف وقوع هستند:
بايد درپي يك رسالت كلي براي سازمان بود و استراتژي توسعه منابع انساني با آن مرتبط باشد؛
برنامه اصلي در سازمان بايد باتوجه به مهارتهاي انساني قابل دسترس براي اجراي آن و راهكارهايي
مربوط براي تعيين آن مهارتها موردسنجش قرار گيرد؛ افراد در همه سطوح در سلسله مراتب سازماني (زنجيره ســـازماني) بايد در مسئوليت پذيري و قابليت پـاسخگويي براي توسعه منابع انساني سهيم باشند؛
بايد يك فرايند برنامه ريزي كلي و سيستماتيك و رسمي براي سازمان و دپارتمان پرسنلي و توسعه منابع
انساني وجود داشته باشد. چارچوب كلي مفروضات اين فاكتورها عبارتند از:
الف - يك زمينه منطقي و استراتژيك سازماني؛
ب - دستيابي به فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك به وسيله مشاركت كنندگان در توسعه منابع انساني.
آسن دوتال، هم مثل ساير پژوهشگران توسعه منابع انساني باتوجه به سازمانهاي خصوصي و عمومي بيان كرد كه به هرحال، روت ول و كازانس توسعه منابع انساني را در يك سناريوي تاحدي مطلوب موردبحث قرار دادند. درعمل شرايط الف و ب اغلب به وفور وجود ندارند و دست اندركاران توسعه استــــراتژيك منابع انساني به صورتي عمل مي كنند كـه اغلب ازطريق نمايش غيرمستقيم دست انـــــدركاران توسعه منابع انساني، تحت تاثير قرار بگيرند. طبيعت اين ارتباط و تنشها و استرس هاي آن به صورت مفصل بيان مي شود.
چارچوب كلي در مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني، همان طور كه از نامش پيداست، به طوركلي با مديريت مردم در ارتباط است. مــــديريت منابع انساني شامل تمام تصميم گيريهاي مديريتي و اقداماتي است كه روي ماهيت ارتباط بين سازمان و كارمندان آن يا منابع انساني تاثير مي گذارد. مديريت منابع انساني به طور طبيعي به عنوان يك رشته از مديريت پرسنلي شناخته مي شود كه ريشه در كار اصلاح گران اجتماعي، مديران دفاتر رفاهي، توافق مذاكره كنندگان و تحليل گران نيروي انساني دارد. «فولر» هم روي تفاوت واقعي بين مديريت منابع انساني و مديريت سنتي پرسنلي تاكيد كرده است.
ديدگاهها و رويه هاي كل گراي مدرن مديـــــريت منابع انساني را تحت تاثير قرار مي دهد و بيان مي كند كه بسياري از وظايف مديريت مردمي به وسيله دپارتمان متخصصان پرسنلي، موردقبــول واقع شده اند و هم اكنون به وسيله مديران صفي به عنوان جزئي از كار عادي آنها اداره مي شود. وظايف پرسنلي به صورت گسترده درحمايت مشاوره تكنيكي دروني، تكامل مي يابد و اين كار همگام با پيشرفت در وظايف مديران صفي صورت گرفته است. و درواقع مديريت منابع انساني يك موضوع مفهومي بين آن دو است. در سالهاي اخير، ابعاد استراتژيكي موردبحث در مديريت منابع انساني شامل موارد زير بوده است:

1 - استفاده از برنامه ريزي؛
2 - يك رويكرد پيوسته براي طراحي و مديــريت سيستم هاي پرسنلي براساس يك خط مشي استخدامي مبتني بر استراتژي نيروي انساني، كه توسط اغلب صاحبنظران موردتاييد قرار گرفته باشد؛

3 - تركيب فعاليتهاي مديريت منابع انساني و خط مشيهاي آن در برخي از استراتژي هاي تجاري؛
4 - درنظر گرفتن كاركنان سازمان به عنوان يك منبع استراتژيك براي دستيابي به مزيت رقابتي جنبه هاي استراتژيك، بسيار مهم هستند چون بعضي از مشكلات بزرگ كه اخيراً به وسيله سازمانها ديده مي شود
حاصل پيچيدگي و تغييرات سريع و آشفته محيطهايي است كه آنها در آن كار مي كنند. در اين حالت، سازمانها بايد ياد بگيرند كه چه طور كار كنند و چطور خود را سازماندهي كنند. بعضي از ابداعات رايج شامل موارد زير است:
اشكال جديد استراتـــــژي به صورت (كوتاه مدت و انعطاف پذير)؛
انواع جديدي از سازمان (مثل ساختارهاي تكامل يافته و انعطاف پذير)؛
راههاي جديد استفاده از بازار كار(مثل كار نيمه وقت / قراردادهاي كوتاه مدت)؛
روابط استخدامي جديد(مثل روابط متقابل و تسهيم سود)؛
خط مشي جديد براي رسيدن به مزيت رقابتي؛
تاكيد بر تغيير مديريت به عنوان يك اصل رقابت سازماني.

همگرايي
تاثير تركيبي حاصل از اين تغييرات بدين معناست كه دست اندركاران منابع انساني از هر دو خط مشيهاي توسعه و مديريت، روشهاي جديدي را براي كار به صورت هماهنگ، انعطاف پذير و استراتژيكي پيدا كرده اند. تغييرات محيط بيروني كه در بالا بيان شد حاوي يك تغيير اساسي در روابط صنعتي در دهه گذشته بوده است و آن شامل كاهش تاثيرات اتحاديه هاي صنفي هستند و تاكيد زيادي بر موضوعهاي دوجانبه مانند؛ (اهداف دوجانبه، تاثير متقابل، احترام متقابل، پاداش دوجانبه و مسئوليت متقابل) كه بين مديريت و نيروي كار حاصل مي شوند، دارند.
اين پيشرفتها، بخصوص در آمريكا، وظايف مديريت منابع انساني را از تمركز به حل مشكلات روابط صنعتي مربوط به پرسنل، به طرف مسائل مديريت استراتژيك منابع انساني مي كشاند و باعث توسعه مهارتهاي كاركنان و ظرفيتهاي آنها براي رسيدن به اهداف استراتژيك تجاري مي شود.
اين موضوع بدين دليل بيان مي شود كه مديريت منابع انساني خود را خيلي به توسعه منابع انساني نزديك مي داند. طبيعت اين همگرايي خيلي مهم است چون همان طور كه وظايف مديريت منابع انساني در داخل سازمانها از وظايف ستادي به وظايف صفي تغيير مي كند، وظايف توسعه منابع انساني اغلب با خود عامل توسعه منابع انساني تناسب پيدا كرده و بـه سادگي به عنوان يك زيرمجموعه اي از وظايف مديريت منابع انساني شناخته مي شود.
ادغامي كه در سال 1994 در موسسه مديريت پرسنلي، و موسسه آموزش و توسعه براي شكل دهي موسسه پرسنلي و توسعه صورت گرفت، موردتوجه بسياري قرار گرفت، اين امر كمك كرد كه طبيعت متقابل اين روابط هماهنگ، تقويت شود ولي سوالهايي درارتباط با ميزان حصول اهداف وسيع تر هنوز باقي بماند.
تنشها
دراصل، جايگزيني مجدد توسعه منابع انساني دركنار مديريت منابع انساني با روابط نزديك با مديريت صفي، باعث ايجاد فرصتهاي مناسب براي تكامل فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك تجاري مي شود. اگرچه مشكلات عملي موجود در چارچوب كاري مرتبط با زمينه هاي سازماني، مخصوصاً درجايي كه توسعه منابع انساني به عنوان يك عامل وابسته درنظر است، هنوز وجود دارد.
هنري و پتي گرو (1990) و موريس (1974)، اين تنشها را به وسيله تعريف تمايـــــزات زيربنايي فلسفي بين قواعد و رويه هاي منابع انساني توضيح داده اند. در مباحث اخير، درباره مفهوم «منابع انساني»، سوالهاي اساسي درباره پتانسيل هاي ناسازگاري كه از رويكردهاي اساسي بر اصول فايده طلبي - ابزارگرايي (منابع انساني) افزايش يافته است و اين اساس گسترش انسان گرايي است (به كارگيري منابع مفيد انساني). رويكرد ادغامي داراي ويژگيهايي است. اول اينكه كارمندان را به عنوان يك هزينه ضروري درنظر مي گيرد درحالي كه همان كارمندان را به عنوان يك دارايي باارزش درنظر مي گيرد. درسال 1990، مديريت منابع انساني در متون انگليسي، عناصر مهم خود را درباره ابزارسازي حفظ كرده درحالي كه توسعه منابع انساني بيشتر بر مباحث توسعه اي دلالت دارد. پتانسيل بالقوه براي كثرت گرايي آينده و اصطكاك بين اين موقعيتها، درباره موسسه مديريت پرسنلي و موسسه آموزش و توسعه در مباحث قبل از سال 1994 منعكس شده است.
مديريت منابع انساني و توسعه منابع انساني به صورت حرفه اي، سعي در ساخت روابط دقيق با هم دارند، تا پتانسيل موجود براي ايجاد خط مشي ملي موثر را در حوزه منابع انساني ايجاد كنند. عقيده زيربنايي اين است كه 72000 عضو متحد بايد بلندتر از 52000 عضو موسسه مديريت پرسنلي و 20000 عضو موسسه آموزش و توسعه كه به صورت مجزا هستند، صحبت كنند. اگر ما نتوانيم يك صدا صحبت كنيم، در آن صورت نبايد اصلاً صحبت كنيم. ازطرف ديگر موسسه آموزش و توسعه داراي توجه ويژه اي به اين امر است كه منابع انساني توسط مسائل ماهيتي پرسنلي تحت تاثير قرار مي گيرند. سوال اساسي ديگر علي رغم توجه به منابع انساني، در رابطه با سازگاري بين توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني است، كه ممكن است بي اساس هم نباشد. دست اندركاران توسعه منابع انساني اغلب ارتباط كمتـــري با مسائل كنترل نسبت به دست اندركاران مديريت منابع انساني دارند و بيشتر عقايد جديد را درباره پتانسيل فردي / گروهي مي پذيرند. انعكاس اين تنشها تناقض سازماني وسيعي را به وجود مي آورد كه توسط «استاسي» بيان گرديده است. او بحث مي كند كه وقتي يك سازمان در محيطهايي كه به سرعت درحال تغييرند كار مي كنند نياز به رسيدن به سازگاري و ثبات دارد تا جنبه هاي كاري موجود خود را در يك حالت موثر به طور روزانه تعديل سازد.
درحالي كه در زمان مشابه ديگر نياز به خنثي كردن سازگاري و ثبات دارد تا بتوان حركات جديد را ايجاد كند. درعمل اگر مديريت منابع انساني با مسائل كنترلي ارتباط داشته باشد و براي رسيدن به سازگاري و ثبات با پرسنل تناسب پيدا كند در آن صورت راههاي توسعه منابع انساني باعث ايجاد خلاقيت و نوآوري مــــي شود كه ممكن است بي فايده به نظر برسد ولي علي رغم آن توليد بالقوه اي از منابع انساني در بلندمدت عايد مي شود.
نتيجه گيري
با وجود همه اين مسائل، فشارهاي محيطي ممكن است باعث ايجاد شكاف بين قواعد و رويه هاي پرسنلي شود. رويكردهاي اخير در عملكرد استخدامي سواي جهت گيريهاي مسير شغلي به طرف قراردادهاي كوتاه مدت، يك مورد خاص است و باعث افزايش توجه منابع انســــاني درباره اين امر مي شود كه چطور مي توان به تعهد كارمندي و ايجاد انگيزه در يك قرارداد كوتاه مدت دست يافت.
در سطوح استراتژيكي بالاتر، توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني نياز به يكپارچگي نزديكتر در حوزه توسعه اي دارند البته اگر فوايد عملي آنها حاصل شود، بخصوص درمورد توانايي سازمانها براي چالش در محيط خود، اين يك موضوع بسيار مهم است. كارمندان آموزش ديده در مهارتهاي جديد بدون توجه به موارد توسعه سازماني، باعث ايجاد تكرار اشتباهات قبلي و يا تدارك نامناسب براي كار به وسيله چالشهاي پيش رو در آينده مي شوند. اين نظريه توسط آرگريس (1992) براي توجيه اين امر به كار رفت كه چه چيزي به عنوان حلقه دوطرفه يادگيري شناخته مي شود و آن نيز يك فاكتور كليدي است كه موفقيت سازمان را تحت تاثير دارد (بدين معني كه آن به طور واضح به بيشتر سوالهاي سازماني پاسخ دهد).
همان طور كه بيان شد، بحث درباره روابط بين مديريت منابع انساني و توسعه منابع انساني و فلسفه وجودي سازمان از موفقيت سازماني / حرفه اي آنها، براي بيشتر سازمانها ادامه خواهد داشت. اگر توسعه منابع انساني، با موارد مربوط به توسعه آن، يك نقش استراتژيكي واقعي را در آينده در سازمانها اعمال كند، در آن صورت مسائل اصلي براي بحث و موضوعها به صورت زير است:
1 - وضعيت توسعه منابع انساني: به صورت كامــل به عنوان يك قاعده حرفه اي شناخته مي شود و به صراحت به عنوان يك زيرمجموعه از وظايف مديريت منابع انساني بحث مي شود.
2 - موقعيت توسعه منابع انساني: به صورت كلي در فرايند برنامه ريزي تجاري سازماني در كنار دست انــدركاران مديريت منابع انساني قرار مي گيرد.
3 - نقش توسعه منابع انساني: آزاد است تا چالشي عمل كند و روي مفروضات فرهنگي تاثير بگذارد و ارزشها و عملكردهاي سازمانها را بدون ترس از ايجاد خود بيگانگي بيان كند.
در پايان، هاريسون (1993)، موارد بيان شده اهداف ادغامي درباره موسسه مديريت پرسنلي و موسسه آموزش و توسعه را بيان كرد و اظهار اميدواري كرد كه هماهنگي دقيق تر بين دست اندركاران باعث ايجاد اين امر شود كه اولاً توسعه منابع انساني با دستيابي به فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك در كنار مديريت منابع انساني قرار گيرد و ثانياً مديريت منابع انساني با نگرش عميق تر نسبت به مسائل توسعه اي ازطريق توسعه منابع انساني واردعمل شود. توسعه آينده اين روابط سمبوليك نياز به ايجاد، تعهد، صبر و انسانيت دارد ولي چالشهاي سال 2000 و بعد از آن باعث ايجـــاد ارتباط نزديكتر بين اين وظايف مي گردد و يك راه مثبت است كه پيش روي داريم. سالهاي پيش رو، زماني براي آزمايش هستند

Posted by Paydaie at 11:19 AM | Comments (0)

*مهندسي فاكتورهاي انساني

مهندسي فاكتورهاي انساني (ارگونومي) چيست ؟
http://ieir-ergonomy.persianblog.com/
كمتر فعاليتي را مي‌توان يافت كه عاري از هر گونه عامل تهديدكننده‌اي باشد ؛ از اينرو حفظ و صيانت از نيروي انساني به عنوان رسالتي مهم مطرح مي‌گردد و در اين بين بخش عمده‌اي از مواردي كه سلامت جسمي و روحي كاربران را به خطر مي‌اندازد مربوط به شرايط ارگونومي محيطهاي كاري مي‌باشد . ارگونومي در لغت به معناي قانون كار (در حقيقت Ergo به معني كار و Nomos به معني قوانين و اصول مي‌باشند) و در عمل به مفهوم تطابق و سازگاري محيط كار ، ابزار كار و شرايط كار با تواناييهاي جسمي و رواني انسانهاست . ارگونومي يا مهندسي فاكتورهاي انساني دانشي است كاربردي مركب از علوم پايه مختلف از جمله فيزيولوژي روانشناسي ، فيزيك ، مكانيك ، طراحي ، آمار ، رياضي ، جامعه‌شناختي ، مديريت و بسياري موارد ديگر ؛ اين علوم در كنار هم اصول ارگونومي را شكل داده و به طراحي بهتر سازمان در جهت بهره‌ور بودن كمك نموده و ميزان رفاه و سازگاري انسانها را با محيط كار را به طرز چشمگيري افزايش مي‌دهند .
ارگونومی با ارزيابی قابليتها و محدوديتهای انسان (بيومكانيك و آنتروپومتری) ، استرسهای كاری و محيطی (فيزيولوژی كار و روانشناسی صنعتی ) ، نيروهای استاتيك و ديناميك روی بدن انسان (بيومكانيك) ، احتياط (روانشناسی صنعتی) ، خستگی (فيزيولوژی كار و روانشناسی صنعتی) ، طراحی و آموزش و طراحی ايستگاه كاری و ابزارها (آنتروپومتری و مهندسی ) سر و كار دارد .
اصول ارگونومي در صنعت عبارتند از :
1- طراحي تغيير ، جايگزيني و نگهداري تجهيزات براي ارتقاي بهره‌وري ، زندگي كاري و كيفيت توليد .
2- طراحي و تغيير فضاهاي كاري و جانمايي كاري براي سهولت و سرعت عمليات خدمات و نگهداري .
3- طراحي و تغيير روشهاي كاري شامل اتوماسيون و تخصيص وظيفه بين اپراتور و ماشين .
4- كنترل فاكتورهاي فيزيكي (گرما ، سرما ، صدا ، ارتعاش ، نور) در محل كار براي توليد بهتر و ايمني كاركنان .
با توجه به آنچه تاكنون بيان نموديم حيطه‌هاي عملكردي ارگونومي را مي‌توان به شرح زير خلاصه نمود :
1- بررسي ميزان توانمندي شاغلين با توجه به نوع كار و انرژي مصرفي .
2- مطالعه ابعاد فيزيكي بدن (آنتروپومتري) و كاربرد اين دسته از اطلاعات در طراحي ايستگاههاي كاري .
3- طراحي ارگونوميك ابزارهاي دستي .
4- طراحي ايستگاههاي كار نشسته ، ايستاده ، يا توام و آناليز سيستم انسان ـ ماشين .
5- بررسيهاي روانشناختي از ديدگاه نحوه ارتباط بين افراد .
6- تعيين رژيمهاي كار و استراحت (زمانهاي استراحت و مدت انجام كار) .
7- بررسي روشهاي حمل دستي كالا و طراحي خطوط بسته‌بندي و بارگيري دستي .
8- بررسي صدمات اسكلتي عضلاني مرتبط با كار و آناليز وضعيتهاي بدني .
9- بيومكانيك شغلي .
10- ارگونومي و كار در منزل .
11- كاربرد بهينه رنگ و موسيقي در محيطهاي كار .

Posted by Paydaie at 11:17 AM | Comments (0)

*مديريت دانش

مديريت دانش
http://ieir-knowledgemgt.persianblog.com

دانش چيست ؟
غالبا در حوزه‌هاي گوناگون علمي ، هر واژه با توجه به شرايط استفاده از آن ، به گونه‌اي خاص معنا مي‌شود ؛ اين موضوع براي دانش نيز صادق مي‌باشد . با وجود آنكه واژه دانش در فلسفه ، روانشناسي و جامعه‌شناسي نيز معاني خاص خود را دارد - كه تلفيقي كاربردي از آنها در مديريت دانش نيز به كار برده شده - اما تاكنون مفهوم‌شناسي در رابطه با واژه دانش در مديريت به شكلي فراگير صورت نپذيرفته است . (Wiegard,1996)
در هر حال ، آنچه مسلم است آنست كه مي‌توان با آشنايي با تعاريف گوناگون ، ابعاد و مصاديق اين امر را بيشتر شناخت و آن را بهتر به كار گرفت . در اين گام برآنيم تا با ارائه تعاريف گوناگون از دانش و نيز مديريت دانش در گام آتي ، ابعاد و ديدگاههاي ارائه شده در اين زمينه بهتر شناخته شود .
تعريف دانش :
دامنه تعاريف ارائه شده در مورد دانش ، از كاربردي تا مفهومي و فلسفي و از نظر هدف ، محدود تا گسترده را شامل مي‌شود . برخي تعاريف دانش به شرح زيرند :
 دانش ، اطلاعات كاربردي و سازماندهي شده براي حل مسائل است . (ولف)
 دانش ، اطلاعاتي سازماندهي و تجزيه‌وتحليل‌شده است كه مي‌تواند قابل‌درك و نيز كاربردي براي حل مساله و تصميم‌گيري باشد . (تورين)
 دانش ، شامل حقايق و باورها ، مفاهيم و انديشه‌ها ، قضاوتها و انتظارات ، متدولوژي (روش‌شناسي) يا علم اصول و نحوه انجام فنون است . (ويگ)
 دانش ، مجموعه‌اي از نگرشها ، تجربيات و مراحليست كه به صورت درست و صحيح ، كنار يكديگر قرار گرفته‌اند ؛ ازين‌رو راهنماي مناسبي براي افكار ، رفتارها و ارتباطات مي‌باشد . (روم.ون دراسپك و اسپيكروت)
 دانش ، استدلال در باب اطلاعات و داده‌ها براي دستيابي به كارايي ، حل مسائل ، تصميم‌گيري ، يادگيري و آموزش است . (بكمن)
 دانش سازماني ، اجتماعي از سرمايه‌هاي متمركز انساني ، سرمايه‌هاي استعدادهاي فكري و سرمايه‌هاي ساختار مي‌باشد . (بروكينگ)
 دانش سازماني ، به اطلاعات پردازش‌ شده و جاسازي شده از جريانات عادي و مراحلي كه قابليت اقدام دارند و نيز دانش به دست آمده به وسيله سيستمهاي سازماني ، مراحل ، توليدات ، قوانين و فرهنگ اطلاق مي‌گردد .
تعاريف فوق و مفاهيم بكار رفته در آنها به خوبي بيانگر نقش پراهميت دانش در برنامه‌ريزيها ، تصميم‌گيريها و پياده‌سازي راهكارها در راستاي حل مسائل گوناگون مي‌باشند و اين خود ، توجه ما را به موضوع مديريت دانش معطوف مي‌دارد

مديريت دانش به چه معناست ؟
كمي بيش از ده سال از عمر ابداع مفهوم كلي مديريت دانش مي‌گذرد و در اين مدت ، تعاريف گوناگوني در اين خصوص ارائه گرديده كه هر يك ابعادي از اين موضوع را نمايش مي‌دهند . در اين گام به بيان مهمترين اين تعاريف مي‌پردازيم :
 مديريت دانش ، كسب دانش درست براي افراد مناسب در زمان صحيح و مكان مناسب است ، به‌گونه‌ايكه آنان بتوانند براي دستيابي به اهداف سازمان ، بهترين استفاده را از دانش ببرند . (پت‌رش)
 مديريت دانش ، بنايي سنجيده ، صريح و اصولي براي تجديد و استفاده از دانش در جهت افزايش تاثير و بازگشت دانش مربوط به سرمايه دانشي است . (ويگ)
 مديريت دانش ، شامل مراحل تسخير اجتماع ديدگاههاي خبرگان و متخصصان يك شركت در هر جاييكه باشند (در بانك اطلاعاتي ، بر روي كاغذ و يا در انديشه نيروها) و پخش آن در هر جاييكه به سود بيشتري بينجامد ، مي‌باشد . (هي بار)
 مديريت دانش ، با تجزيه‌وتحليل و شناسايي دانش لازم و سودمند درگير بوده و در پي برنامه‌ريزي چندبعدي و كنترل مناسب در توسعه سرمايه‌هاي دانش ، در جهت برآورده كردن اهداف سازمانيست . (مكنتاش)
 مديريت دانش ، خط‌مشي‌هاي اصولي را براي يافتن ، درك كردن و استفاده از ارزش و ايجاد ارزش ، معين مي‌نمايد . (ادل)
 مديريت دانش ، رسمي‌سازي و دسترسي به تجربه ، دانش و ديدگاههاي استادانه را كه قابليتهاي جديد ، قدرت كارايي بالاتر ، تشويق نوآوري و افزايش ارزش مشتري را در پي داشته باشند ،‌ هدف قرار مي‌دهد . (بكمن)
 مديريت دانش ، دانستن ارزش دانش ، فهم اطلاعات سازمان ، استفاده از سيستمهاي تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات به منظور حفظ ، استفاده و كاربرد دوباره دانش مي‌باشد . (مديريت اسناد ، OIC)
 مديريت دانش ، مديريت اطلاعات و داده به همراه مهار تجربيات ضمني و نهايي افراد جهت تسهيم ، استفاده و توسعه توسط سازمان است كه به بهره‌وري بيشتر سازمان منجر مي‌گردد . (KMTOOL)
 مديريت دانش ، براي برآورده‌سازي نيازهاي سازماني از قبيل سازگاري ، بقا و توانايي منحصر بفرد در برابر تغييرات پيوسته و روزافزون مي‌باشد . مديريت دانش شامل فرايندهاي سازماني است كه به دنبال پيوستن و نيروزايي ظرفيتهاي عملياتي اطلاعات ، داده‌هاي تكنولوژيهاي اطلاعاتي و ظرفيت نوآوري و خلاقيت انسان مي‌باشند . (شبكه بيزتك)
لازم است تا به مديريت دانش به عنوان يك طرح مديريتي يكپارچه نگريسته شود كه بر هدفهاي استراتژي تمركز دارد ، بر محورهاي كسب و كار حركت مي‌نمايد و از تكنولوژي اطلاعات ياري مي‌گيرد .
در مديريت دانش مي‌بايد كل‌نگري مدنظر قرار گيرد ؛ بدين معنا كه نظريه‌پردازي صرف ، بدون در نظر گرفتن نحوه كاربرد آن در عمل ؛ يا به عكس ، تنها توجه به عمل و تمركز بر يك مساله خاص ، هر دو كل‌نگري در خصوص مديريت دانش را تضعيف مي‌نمايند .
با ارائه تعريف جامع ذيل كه متمركز بر انسان ، ساختار و فناوري بوده و كاربردي نيز مي‌باشد ، اين گام را به پايان مي‌بريم :
مديريت دانش ، فرايند كشف ، كسب ، توسعه و ايجاد ، نگهداري ، ارزيابي و بكارگيري دانش مناسب در زمان مناسب توسط فرد مناسب در سازمان است كه از طريق ايجاد پيوند ميان منابع انساني ، فناوري اطلاعات و ارتباطات و ايجاد ساختاري مناسب براي دستيابي به اهداف سازماني صورت پذيرد .
دلايل اهميت مديريت دانش كدامند ؟
برخورد هوشمندانه با منابع دانش ، عاملي موثر و مهم در موفقيت سازمانها به شمار مي‌رود . در اين گام بصورت خلاصه عواملي را كه بر اهميت مديريت دانش دلالت مي‌نمايند را بر مي‌شمريم .
در بيان دلايل اهميت مديريت دانش به موارد زير را مورد توجه قرار مي‌دهيم :
1- دانش موتور توليدكننده درآمد است .
2- دانش يك دارايي مهم و استراتژيك سازمانيست .
3- رشد روزافزون مشاغلي كه بر پايه ايجاد و استفاده از دانش قرار دارند .
4- همگرايي فناوريهاي اطلاعات و ارتباطات و ظهور ابزارهاي نوين در اين زمينه .
5- كاهش شكاف علمي - اقتصادي ميان كشورهاي غني و فقير .
6- اشتغال‌زايي ؛ بگونه‌اييكه به عنوان نمونه ، در سال 2002 هشتاد درصد شاغلان در پستهاي مرتبط با دانش ، در كارهاي خدماتي سازمانهاي پيشرفته ، مشغول به كار بوده‌اند .
7- ايجاد ارزش افزوده قابل توجه با بكارگيري مديريت دانش .
و اما نبود مديريت دانش در سازمان ، مشكلات و زيانهايي نظير موارد ذيل به همراه خواهد داشت :
1- عدم وجود نشانه‌هاي ابداع و ابتكار .
2- عدم اولويت‌بندي و استفاده از انواع دانش .
3- عدم مشاهده دانش خارجي .
4- عدم جذب دانشگرهاي جديد .
5- عدم استفاده از مديريت سيستمهاي اطلاعاتي .
6- مخفي و سياسي كردن اطلاعات .
7- ايجاد شكاف در سازمان در نتيجه ايجاد فاصله كارشناسان .
8- احتكار دانش به جاي ازدياد آن .
9- فراموش شدن موارد مهم و اساسي سازمان .
10- استفاده محدود از دانشهاي موجود .
11- نبود مستندات در خصوص تجربيات به دست آمده .
12- سيستم انگيزشي نامناسب براي تسهيم دانش و توسعه آن .
و بسياري موارد اينچنيني ديگر كه بر اهميت بكارگيري مديريت دانش دلالت نموده‌اند .

Posted by Paydaie at 11:16 AM | Comments (0)

*سازمانهاي يادگيرنده

سازمانهاي يادگيرنده حائز چه ويژگيهايي مي‌باشند ؟
http://ieir-learnorg.persianblog.com/
سازمانهاي يادگيرنده پديده‌هايي هستند كه با شروع دهه نود ميلادي مطرح شدند . علت پديدار شدن چنين سازمانهايي شرايط ، نظريه‌ها و تغيير و تحول در محيط‌هاي سازماني قبل از دهه مذكور بوده است به گونه‌اي كه تمام سازمانها تلاش گسترده‌اي را براي بقاي خود آغاز كرده بودند و براي آنكه بتوانند خود را در محيط پرتلاطم اطراف خود حفظ كنند مي‌بايست از قالب‌هاي غيرپويا خارج و به سمت سازمان يادگيرنده متحول شوند ؛ يعني در ساختار و اساس خود تغييرات عميقي ايجاد كنند .
سازمانها پيش از اين در محيطي پايدار به سر مي‌بردند و وقايع آينده تقريبا قابل پيش‌بيني بودند ، به طوري كه مديران مي‌توانستند در شرايط مطمئن برنامه‌ريزي كنند ؛ اما امروز محيط به شدت در حال تغيير است و تغييرات تكنولوژيك ، اقتصادي ، فرهنگي و سياسي به سرعت سازمان را تحت تاثير قرار مي‌دهند . در اين حالت ، مديران نياز دارند تا براي حفظ بقا ، سازمانها را با اين دگرگوني‌ها هماهنگ سازند و براي دستيابي به اين امر بايد به يادگيري به عنوان پديده‌اي ارزشمند بنگرند و بدينوسيله همواره خود را آماده پذيرش تغييرات كنند و كاركنان سازمان را نيز با دگرگوني‌ها همراه سازند . وقتي مديران باور داشته باشند كه تغييرات در سازمان ضروري است ، مي‌توانند مديريت تغيير را در سازمان خود بر عهده گيرند ؛ در مديريت تغيير لازم است:
 حالت مطلوب سازماني براي مديران شناخته شده باشد .
 وضعيت موجود سازمان توصيف گردد .
 شكاف وضع موجود و وضع مطلوب براي مديران مشخص باشد .
ويژگي‌هاي سازمانهاي يادگيرنده :
1- در سازمانهاي يادگيرنده تمامي اجزا به هم ارتباط و پيوندي عميق دارند ، به طوري كه پيتر دراكر اين گونه سازمانها را به اركستري تشبيه مي‌كند كه هر كس ساز خود را مي‌زند ، اما نكته مهم اين است كه تمامي نوازندگان عميقا تابع و مرتبط با رهبر اركستر هستند و نتيجه كار ، يك آهنگ موزون است .
طبيعت سازمانهاي يادگيرنده امروزي نيز چنين است كه با پرسنل گسترده و با فرهنگ‌هاي متفاوت ، همچنان در حال رشد و فعاليت هستند ؛ نظير شركت‌هاي IBM يا مايكروسافت . 2- از ويژگي‌هاي ديگر سازمانهاي يادگيرنده ، رواني جريان اطلاعات در اين سازمانهاست . اين رواني ، باعث افزايش دانش و رشد مديريت نيروي انساني در سازمان مي‌شود ؛ با رشد دانش پرسنل ، ميزان هوش سازمانها افزون و بهره‌وري آنان ارتقا مي‌يابد .
3- از سوي ديگر در اين سازمانها ، كاركنان به علت آموزش‌هاي مكرر و تفويض اختياري كه به آنها مي‌شود ، با ايجاد تيم‌هاي متعدد و انجام بحث‌هاي گروهي به ارتقاي اطلاعات و توانمندي خود مي‌پردازند . چنين روندي باعث مي‌شود فرهنگي بسيار قوي در سازمان حاكم و آرمان يا ديدگاه مشتركي ميان نيروي انساني و سازمان فراهم آيد .
4- چنين آرمان يا ديدگاه مشترك در يك سازمان ايجاد نمي‌شود مگر در سايه يك رهبر قوي سازماني . در اين حالت ، استراتژي كلي سازمان به صورت مشتركي خواهد بود ؛ اين استراتژي از پايين به بالا تنظيم مي‌شود ،‌ اطلاعات به صورت باز جريان دارد و تمامي بخش‌ها با اطلاعات و توانمندي بالايي كه به دست آورده‌اند در تعامل منطقي با يكديگر قرار مي‌گيرند .
قواعد كلي در سازمانهاي يادگيرنده كدامند ؟
به طور كلي در سازمانهاي يادگيرنده پنج قاعده يا فرمان وجود دارد كه جريان تفكر سيستمي از قواعد مهم در اين سازمانهاست . اين پنج قاعده عبارتند از :
1- الگوهاي ذهني
2- آرمان مشترك
3- يادگيري تيمي
4- قابليت فردي
5- تفكر سيستمي
براي ايجاد تفكر سيستمي در سازمان ، اولين گام جريان جزئي‌نگري و توجه به اجزاء است . دوم ، ريشه‌يابي مرزهاي سيستم است (مرزبندي ميان تمام بخش‌ها). در تفكر سيستمي ، ريشه‌ها به خوبي بررسي شده و به كمك الگوهاي پويا ، تمامي علت‌ها و معلول‌ها مورد مطالعه قرار مي‌گيرد .
يكي از زيرمجموعه‌هاي تفكر سيستمي ، مرزبندي ميان بخش‌هاي يك سيستم است كه هويت سيستم در اين مرزبندي مشخص شده و ارتباط ميان سيستم و محيط در آن صورت مي‌گيرد . تمامي داده‌ها و ستاده‌ها از مرز سيستم عبور مي‌كنند و ريشه‌ مشكلات معمولا درون مرز سيستم جاي دارند .
زيرمجموعه ديگر ، كل‌گرايي است . سيستم ، كلي است متشكل از مجموعه دو يا تعداد بيشتري از اجزاء كه رفتار هر جزء بر رفتار كل اثر مي‌گذارد و وجودش بستگي به تعامل اجزاء با يكديگر دارد .
آنچه كه در بحث ريشه‌يابي به عنوان زيرمجموعه مهم تفكر سيستمي سازمان مطرح است ، شناسايي ريشه مشكلات براساس تعامل اجزاي سيستم با يكديگر است . اين شناسايي ممكن است بر اساس پويايي سيستم ، اجتناب از تمركز به وقايع و يافتن اهرم مناسب براي رفع مشكلات باشد .
رفتار بسيار مشهود و قابل توجه در سازمانهاي يادگيرنده اين است كه آنها با توجه به الگوهاي ذهني تكامل يافته ، همواره براي كل مسائل و مشكلات خود به سه عامل تأمل ، پرسش و تدافع توجه خاص دارند . اين در حالي است كه سازمانهاي ما بيشتر به تدافع مي‌‌پردازند تا تأمل و پرسش . بهره‌وري محور اصلي سازمانهاي يادگيرنده مي‌باشد .
براي اينكه شركت‌ها زنده بمانند و در دنياي رقابت حضوري فعال داشته باشند ، بايد مرتب در بالا بردن اطلاعات ، دانش و توانايي خودشان كوشش كنند و بر آموزش كاركنان ارزش قائل شوند . امروزه يادگيري از تمام دوره‌هاي گذشته ، اهميت بيشتري پيدا كرده است . امروز بايد فكر كردن و ايده دادن ، كل سازمان را شامل شود . اين ديگر صحيح نيست كه در بالاي سازمان فكر كنند و ايده دهند و در سطوح پايين عمل كنند . بلكه فكر كردن و عمل كردن مربوط به كليه كاركنان در سطوح مختلف سازمان است .
رهبران سازمانهاي يادگيرنده ، مسئوليت ايجاد امكانات و شرايط يادگيري را در سازمان دارند ؛ كاركنان بايد به طور مستمر در يادگيري و بالا بردن دانش خود دخالت داشته باشند .
مديريت‌هاي سنتي ديگر جوابگوي سازمانها با توجه به تحولات شرايط محيطي نيستند ، بلكه سازمانها بايد روي نوآوري و خلاقيت تاكيد داشته باشند .
نكته مهم در سازمانهاي يادگيرنده ، نوع و نقش رهبري است . رهبران اين سازمانها تفكر سيستمي دارند ، كمتر روي موضوعات روزمره تاكيد دارند و بيشتر روي روندها و عواملي كه موجب تغييرات و تحولات مي‌شوند ، تاكيد مي‌كنند .
در بلند مدت ، عملكرد عالي بستگي به آموختن عالي دارد . رهبران سازمانهاي يادگيرنده مسئول بهبود مستمر بوده و شرايط را براي بالا بردن توانايي‌هاي كاركنان فراهم مي‌سازند . رهبران سازمانهاي يادگيرنده ضمن اين كه از نظراتشان با استدلال حمايت مي‌كنند ، از كاركنان سازمان نيز مي‌‌خواهند آنها هم در ارائه نظرات مشاركت نمايند و آنها را تشويق مي‌كنند كه اگر ايده ، نظر و يا اطلاعات متمايزي داشته باشند ، ارائه نمايند و كوشش مي‌كنند نظرات ديگران را بفهمند ، به جاي اينكه فقط روي نظرات خودشان تاكيد داشته باشند . سازمانهاي يادگيرنده كاركنانشان را تشويق مي‌كنند كه مهارت‌هاي فردي ، گروهي و كيفيت كار خود را بهبود دهند . آنها از تجربيات خودشان و ديگران كه ممكن است مفيد يا منفي باشد ، استفاده مي‌كنند . افراد با مهارت‌ها و ارزش‌هاي كارشان مورد تحسين واقع مي‌شوند و تمام عقايد و پيشنهادها قابل توجه و احترام است .
در دنياي گسترده اطلاعات امروز ، دانش جديد يك كالاي باارزش محسوب مي‌شود . پيتر دراكر از صاحب‌نظران بنام رشته مديريت ، مي‌گويد :
جوهر مديريت اين است كه بر پايه دانش كاربردي ، كار موثر ايجاد نمايد .
كاربرد دانش ، توانايي بكارگيري آن است . به عبارت ديگر مهارت‌ها ، معلومات و رفتار براي انجام كار و اثبات تبحر به كار گرفته مي‌شوند و توانايي در به كارگيري آموخته‌ها موجب افزايش تبحر مي‌شود ؛ لذا دانش جديد به تبحر سازماني به عنوان بخشي از سازمانهاي يادگيرنده نياز دارد كه روي مهارت‌ها و توانايي‌ها و نه فقط روي دانش و اطلاعات متمركز مي‌شوند .
راهكارهايي جهت تقويت سازمانهاي يادگيرنده
در تقويت سازمانهاي يادگيرنده مي‌توان به نكات زير اشاره نمود :
 توجه و اهميت به بهبود سيستم فعاليت‌ها
 بهينه‌سازي منابع نيروي انساني و ارتقاي كيفي افراد .
 توجه به دانش كاري افراد به عنوان نقطه شروع بهبود بهره‌وري و ارتقاي كيفي توليد و خدمات .
 آموزش سيستمي كاركنان.
 سرمايه‌گذاري و تخصيص بودجه قابل توجه به تربيت و پرورش مغزهاي متفكر و مبتكر.
 ايجاد فرصت‌هاي آموزشي به منظور تقويت و نمو استعدادها و خلاقيت‌ها.
 ايجاد فرصت‌هاي آموزشي گسترده به منظور فراهم آوردن موجبات رشد و پرورش كاركنان.
 استفاده از آموزش ، نه تنها به معناي يادگيري جديد بلكه براي تاثير آن بر بهبود روند كار كاركنان.
 حمايت از آموزش واحدهاي مختلف سازمان
 انتقال و اجراي سريع يادگيري ساير شركتها به داخل سازمان.
 حمايت و يادگيري ايده‌هاي خوب و كارهاي موفق ساير بنگاه‌ها
 توجه بيشتر به بعد انساني مديريت .
 تقويت انگيزه كاركنان.
 پرورش و ترويج فرهنگ چشم‌انداز و سرنوشت مشترك.
 احترام به كاركنان
 پرورش و ترويج تفكر استراتژيك مشاركتي و تعاملي كاركنان
 توجه بيشتر به خلاقيت و نوآوري همه جانبه نيروي كار
 گرايش بيشتر به شايسته سالاري
 تقويت ارزش‌هاي خانوادگي نيروي كار
 كوچك‌سازي و مناسب‌سازي نيروي كار (به ويژه به دلايل ناامني اقتصادي و رقابت جهاني) .
 انساني‌شدن محيطهاي كاري
 تشويق معنوي و مادي كاركنان.
 مكانيزه شدن مشاغل
 توجه به مقررات و ملاحظات جديد زيست محيطي و استفاده بهينه‌تر از محيط زيست .
 استفاده از آموزش به عنوان يكي از زيرساخت‌هاي عمده و مهم بهره‌وري فردي و سازماني.
 استفاده از آموزش براي افزايش توان كاركنان موجود و ارتقاي آنان و كاهش تامين نيروي انساني از منابع خارجي كه نوعي ناكامي مديريت تلقي مي‌شود .
 قرار دادن آموزش و پرورش نيروي انساني در صدر اولويت‌هاي سازماني
 استفاده از آموزش به عنوان عامل اصلي تامين قابليت‌ها و صلاحيت‌هاي علمي و تخصصي و توانايي‌ها مهارت‌هاي فني و حرفه‌اي كاركنان.
 توجه به تحولات علمي ، تكنولوژيكي (پيچيده‌تر شدن تكنولوژي) .
 توسعه اتوماسيون
 تاكيد بر تحولات و پيشرفت‌هاي ارگونومي
 داشتن ساعات شناور كاري و حذف محدوديت‌هاي زماني كار.
 مجازي شدن محيط‌هاي كاري ، عدم وابستگي كار با مكان.
 رشد توانايي‌ها و قابليت‌هاي كاركنان
 توجه و اهميت به نظام مديريت مشاركتي
 تخصصي‌تر شدن كارها.
 توجه به موضوعات جديد مديريتي
 حذف مقررات دست‌وپاگير
 افزايش مديريت غيرمتمركز
 تفويض اختيار و بروز خلاقيت .
 توسعه نظام‌هاي مديريتي نوين
 افزايش رقابت و كاهش هزينه توليد .
 تنوع محصولات .
 تحول ساختارهاي سازماني
 تقويت و افزايش قابليت‌هاي سازمان

Posted by Paydaie at 11:15 AM | Comments (0)

*تفكر ناب

تفكر ناب چيست و چه اصولي دارد ؟
http://ieir-leanthinking.persianblog.com
عرصه كنوني كسب و كار ، تصويري جديد از سازمان ارائه مي‌كند كه با اين نگرش جديد ، سازمان مجموعه‌اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتريست و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كند در وهله اول ورود به حوزه سيگماهاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش‌سيگما(Six Sigma) يعني 3.4 خطا در يك ميليون فرصت مي‌باشد . مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه‌کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است برای افزايش بهره‌وري و ارزش‌آفريني مستمر و حداقل کردن هزينه‌ها و اتلافات ؛ به اين ترتيب مي‌توان دروازه ورود به سرزمين سيگماها را رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع ، نظير مفاهيم و تكنيكهاي تفكر ناب(Lean Thinking) دانست ؛ چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد .
تفكر ناب را مي‌توان در پنج اصل خلاصه نمود ؛ با درك دقيق اين اصول و سپس با تلاش براي گره زدن آنها به يكديگر ، مي‌توان ضمن بكارگيري كامل شيوه‌ها و فنون ناب به راهكاري پايدار در ناب‌سازي سازمان و فرايندهاي آن دست يافت . اين پنج اصل عبارتند از: 1- تعيين دقيق ارزش هر محصول معين (Value) .
2- شناسايي جريان ارزش محصول (Value Stream) .
3- ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش (Flow) .
4- امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد (Pull ) .
5- تعقيب كمال (Perfection) .

اصل اول - تعيين ارزش (Value)
نقطه شروع اساسي تفكر ناب ، ارزش است . اين تنها مصرف كننده نهايي است كه مي‌تواند ارزش را تعريف كند و ارزش ، تنها هنگامي داراي معنا و مفهوم است كه در چهارچوب يك محصول معين بيان شود ، محصولي كه نيازهاي مصرف‌كننده خود را با قيمتي معين و در زماني معين برآورده سازد . توجه داشته باشيم كه اين توليدكننده است كه ارزش را مي‌آفريند .
در اين اصل دو موضوع بايستي موردتوجه قرار گيرد ؛ يكي محصولات معيني است كه توليدكننده منتظر است تا مصرف‌كنندگان معيني ، در ازاي قيمت معيني آنها را خريداري كنند تا سبب چرخش كسب و كار شركت باشد و ديگري نحوه اصلاح عمليات توليد و كيفيت تحويل اين محصولات است به گونه‌اي كه بطور پيوسته از هزينه‌هاي اصلي آنها كاسته شود . از اين رو ، تفكر ناب بايد با تلاشي آگاهانه آغاز شود براي تعريف دقيق ارزش در چهارچوب محصولاتي معين كه واجد قابليتهاي معيني هستند و در ازاي بهايي معين ارائه مي‌شوند كه حاصل برقراري گفتگو با مشتريان معين است .
بنگاههاي اقتصادي ناب پيوسته بايد همراه با گروه‌هاي محصول خود ، به بازنگري مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند كه آيا بهترين تعريف را براي آن يافته‌اند ؟ ضرورت بسيار دارد كه توليد كنندگان به تعريف مجدد ارزش بپردازند چرا كه اين امر كليد دستيابي به خريداران بيشتر است و توانايي يافتن خريداران بيشتر و فروش سريعتر ، اهميت بسياري براي موفقيت در تفكر ناب دارد . سازمانهاي ناب در اين صورت ، خواهند توانست مقادير قابل توجهي از منابع و ذخاير خود را آزاد كنند .
عنصر نهايي در تعريف ارزش ، هزينه هدف است . وقتي محصول تعريف مي‌شود ، مهمترين وظيفه در امر تعيين ارزش ، آن است كه بر اساس مقدار منابع و نيروي موردنياز براي ساخت محصولي كه واجد مشخصات و قابليتهاي معيني است هزينه هدف تعيين شود ، بشرط آنكه اتلاف(Muda) مشهود و موجود در فرايند حذف شده باشد .
بنگاههاي اقتصادي ناب مجموعه قيمتها و مشخصه‌هايي را كه توسط شركتهاي معمول و متعارف به خريداران پيشنهاد مي‌شود ، بررسي مي‌كنند و سپس مي‌پرسند از طريق كاربرد شيوه‌هاي ناب ، چه مقدار از هزينه‌ها قابل كاهش است و آنها در واقع مي‌پرسند كه هزينه بدون موداي (Muda Free Cost) اين محصول ، وقتي كه گامهاي غيرضروري حذف شوند و ارزش به حركت درآيد ، چقدر خواهد بود ؟ چنين هزينه هدفي به طور قطع ، بسيار پايينتر از هزينه‌هايي است كه رقبا متحمل مي‌شوند . كوتاه سخن اينكه تعيين درست ارزش ، نخستين گام در راستاي تفكر ناب است و راهي كه به تهيه كالا يا خدمات اشتباه مي‌انجامد همانا اتلاف (Muda) است .

اصل دوم - شناسايي جريان ارزش (Value Stream)
جريان ارزش مجموعه‌ايي است از كليه اعمال ضروري براي يك محصول معين ، اين موضوع شامل همه فرايندهاي توليد محصولات و خدمات يعني از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را دربر مي‌گيرد . شناسايي كل جريان ارزش براي هر محصول معين و گاهي براي خانواده هر محصول گام بعدي تفكر ناب است . به اين طريق وجود حجم بسيار زياد اتلاف (Muda) در سازمان برملا مي گردد .
نقشه جريان ارزش همه اعمال لازم براي طراحي ، سفارش و ساخت يك محصول معين را شناسايي مي كند ، تجزيه‌وتحليل جريان ارزش ، نشان مي‌دهد كه در طول جريان ارزش سه نوع فعاليت صورت مي‌گيرد :
1- فعاليتهايي كه معلوم مي‌شود آشكارا ارزش‌آفرينند .
2- فعاليتهايي كه معلوم مي‌شود ارزش‌آفرين نيستند ولي بدليل دانش فني موجود و داراييهاي توليدي ، اجتناب ناپذيرند . (موداي نوع اول)
3- فعاليتهاي اضافي بسياري كه معلوم مي‌شود هيچ ارزشي نمي‌آفرينند و بي‌درنگ قابل حذف هستند . (موداي نوع دوم)
توجه داشته باشيم پس از تفكيك فعاليتهاي سازمان به سه دسته فوق ، موداهاي نوع دوم بي‌درنگ مي‌توانند حذف شوند و راه براي رفتن به سوي رفع فعاليتهاي باقيمانده‌اي (موداي نوع اول) كه ارزش‌آفرين نيستند هموار خواهد شد.

اصل سوم - ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش (Flow)
هنگامي كه ارزش به طور دقيق تعيين مي‌شود و بنگاه اقتصادي ناب جريان ارزش يك محصول معين را نقشه‌برداري كرده و گامهاي پر اتلاف حذف مي‌شوند ، آنگاه نوبت گام بعدي تفكر ناب فرا مي‌رسد كه همانا به حركت درآوردن گامهاي ارزش‌آفرين است . حركت (Flow) عبارتست از انجام وظايف بطور پيش رونده در طول جريان ارزش به گونه‌اي كه يك محصول بدون توقف ، بدون ضايعات و بدون پس‌روي ، از طراحي به بازار ، از سفارش به تحويل و از مواد خام به دست خريدار برسد . براي دستيابي به اين منظور ، وقتي ارزش تعريف شد و كل جريان ارزش مشخص شد ، نخستين گام ، توجه بر يك هدف واقعي است ؛ يعني تمركز بر يك طرح معين ، يك سفارش معين ، خود محصول و پيش چشم داشتن آن از آغاز تا پايان . گام دوم ناديده گرفتن مرزهاي سنتي مشاغل ، مسيرهاي شغلي ، كاركردها و شركتهاست تا بنگاه اقتصادي ناب شكل گيرد ، پديده اي كه مي‌تواند همه موانع موجود بر سر راه حركت پيوسته محصول معين را از ميان بردارد . سومين گام ، بازانديشي وظايف معين و ابزارآلات است ، به اين منظور كه هرگونه پس‌روي و وقفه از بين برود و طراحي ، سفارش و توليد يك محصول معين بتواند پيوسته پيش برود .
بطور خلاصه شيوه به حركت درآوردن ارزش عبارتند از:
1- عطف توجه به يك هدف واقعي ، يعني تمركز بر يك طرح معين يا يك سفارش معين و يا خود محصول و تحت‌نظر گرفتن آن از آغاز تا پايان .
2- ناديده گرفتن مرزهاي سنتي مشاغل ، مسيرهاي شغلي ، كاركردها و سازمان‌ها تا يك سازمان ناب پديد آيد.
3- بازانديشي وظايف كاري به اين منظور كه موداها (Muda) حذف شوند .
اين سه مرحله بايد همزمان انجام شوند ؛ اين اصل تمامي ساختارها يا فعاليتهايي كه موجب مودا (Muda) در جريان توليد مي‏شوند و زمان انتظار ساخت را افزايش مي‏دهند، شناسايي و حذف مي‏کند .

اصل چهارم - ايجاد سيستم كششي (Pull)
امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليدكننده بيرون بكشد ؛ بيرون كشيدن (Pull) به معناي آن است كه هيچ شركتي در بالاي جريان ، كالا يا خدماتي را توليد نكند مگر آنكه مشتري پايين جريان ، آنرا خواسته باشد . بهترين راه براي درك منطق بيرون كشيدن آن است كه ابتدا به‌ سراغ يك مشتري واقعي برويم كه يك محصول واقعي مي‌خواهد ، سپس به عقب بازگرديم و همه گامهايي كه بايد برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتري برسد را مورد بررسي قرار دهيم . اين سيستم در تقابل با بيرون راندن (Push) قرار مي‌گيرد . اصل بيرون كشيدن قوانين و قواعد مربوط به برنامه‌ريزي و كنترل موجودي مواد و محصولات (كامل و يا نيمه‌ساخته) ، همچنين نحوه تغذيه خطوط توليد و نحوه ارتباط كارخانه مادر با تامين كنندگان (Supplier) را دگرگون خواهد نمود . بكارگيري تكنيك توليد به موقع (JIT) راهگشاي كار سازمانها در امكان دادن به مشتريست تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد .

اصل پنجم - تعقيب كمال (Perfection)
هنگاميكه سازمان ها به تعيين درست ارزش ، شناسايي كل جريان ارزش ، ايجاد گامهاي ارزش‌آفرين براي ايجاد حركت پيوسته محصولات معين دست مي‌يازند و اجازه مي‌دهند تا مشتري ارزش را از بنگاه اقتصادي بيرون كشد زمان پرداختن به اصل پنجم تفكر ناب ، يعني تعقيب كمال است . و كمال عبارتست از بين بردن كامل مودا (Muda) به گونه‌ايكه همه فعاليتهايي كه طي جريان ارزش انجام مي‌گيرند ، ارزش‌آفرين باشند .

بستر سازي و توسعه فرهنگ سازماني با مفاهيم تفكر ناب
سازمانها جهت تبديل شدن به بنگاه اقتصادي ناب ، بايستي بسترهاي مناسب را جهت نهادينه شدن تفكر ناب در كليه سطوح مهيا نمايند ؛ نهادينه شدن اين تفكر ارتباط تنگاتنگي با نوع نگرش و ارزشهاي حاكم بر سازمان و كاركنان آن دارد . ناب انديشيدن بايستي در سازمان به يك فرهنگ تبديل شود و بدانيم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهاي اساسي و محوري سازمان (نظير ناب انديشيدن) بيشتر باشد و اعضاي بيشتري به اين ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قوي‌تر است و تاثير بيشتري بر رفتار اعضاي سازمان دارد ؛ در يك فرهنگ قوي توافق بيشتري درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگي ، وفاداري ، تعهد سازماني و كاهش ترك خدمت مي‌شود ؛ در يك فرهنگ قوي ، مديريت براي هدايت رفتار كاركنان نياز كمتري به قوانين و رويه‌هاي رسمي دارد چرا كه وقتي كاركنان فرهنگ سازمان را بپذيرند راهنماهاي رفتار ، دروني مي‌شود ؛ از طرفي براي آنكه افراد سازمان ارزشهاي فرهنگ را بپذيرند بايد آنها را بشناسند . بنابراين اولين اقدام عملي جهت بسترسازي براي نهادينه شدن تفكر ناب در يك سازمان ، آموزش اين مفاهيم به كاركنان آن سازمان است و رسيدن به اين باور كه :
تغيير نتايج يعني :
ما بايد رفتارمان را تغيير دهيم
و
براي تغيير رفتار ما بايد تفكرمان را تغيير دهيم .
و چون همه چيز برخاسته از انديشه آدميان است نه تكنولوژي و دانش ، انسان در شيوه نوين توليد در مركز سيستم جاي مي‌گيرد و به آن روح و معنا مي‌بخشد .

Posted by Paydaie at 11:14 AM | Comments (0)

*شش‌سيگما

شش‌سيگما چيست ؟
http://ieir-6sigma.persianblog.com
سيگما يكي از حروف الفباي يوناني و در علم آمار از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است ؛ سيگما بيانگر آن است كه يك فرايند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ايست براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت . استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرايند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد . شش‌سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرايندهاي كاري به ميزان 3.4 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد ؛ اين در حاليست كه سطح كيفي سه‌سيگما كه طي دهه‌هاي گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلايل مختلف از جمله افزايش پيچيدگي و حساسيت تكنولوژي و نيز بالا رفتن انتظارات مشتريان ، سطحي قابل قبول به شمار نمي‌آيد .
شش‌سيگما يك استراتژي تحول سازماني است ؛ استراتژي تحولي شش‌سيگما ، سيستمي ‌است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي ، آماري و نهايتا حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي‌دهد . احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليدشده و مونتاژشده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه‌هاي مديريت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي ، يكپارچگي ببخشد ؛ براي استفاده از اطلاعات ، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان بوسيله آنها عملكرد فرايندها و توليدات را بهينه نمود ، بسيار ضروري است . در دنياي رقابتي امروز ، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه توليدكنندگان و مصرف‌كنندگان يك نياز بنيادي است .
صرفنظر از تعريفهاي متعدد كيفيت ، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق ، حداقل تغيير و كمترين هزينه .
دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي‌باشند ؛ بديهيست فرايند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد .
شش‌سيگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالي شدن در همه كارها پيش مي‌رود . شش‌سيگما سيستمي ‌است كه تعيين مي‌كند كجا قرار گرفته‌ايم ، دوست داريم كجا باشيم ، چگونه به آن مقصد خواهيم رسيد و چگونه در طول راه پيشرفت خواهيم ‌نمود .
شش‌سيگما ابزاريست كه براي ميزان‌سازي دقيق ماشين فرايند بكار مي‌رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري ، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي‌دهد .
در مبحث شش‌سيگما ، سه حوزه اصلي وجود دارد : حوزه اول فلسفه است كه طريقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي‌كند . حوزه دوم مقياس است كه به سازمان اين امكان را مي‌دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرايندها را مشخص كند . حوزه سوم نيز روش‌شناسي است . روش‌شناسي يك فرايند سيستماتيك است كه موجب شناسايي ، تبيين ، اندازه‌گيري ، تحليل ، توسعه و استاندارد شدن يك فرايند مي‌شود .
هر چه تعداد شش‌سيگماها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است . هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است . بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي‌گيرند كه اين تعداد ، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي‌رساند . به طور عملي تعداد خطاها مي‌تواند تا 3.4 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معناي ميليونها دلار صرفه‌جويي است .
شش‌سيگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي‌شود . مسيري روشن در دستيابي به بهبود مستمر و آرماني است که شرکت‌ها را به توليد بهتر ، سريع‌تر ، باکيفيت‌تر و در نهايت با قيمت تمام‌شده‌ کمتر ترغيب ‌مي‌نمايد تا منجر به سودآوري بيشتر گردد .
در برنامه‌هاي شش‌سيگما ، به‌ هر آن‌ چيزي‌ كه‌ با رضايتمندي‌ مشتريان‌ و مطلوبيت‌ مدنظر آنها مغايرت‌ داشته‌باشد ، ضايعات گفته ‌مي‌شود. استراتژي شش‌سيگما دربرگيرنده‌ استفاده‌ از ابزارهاي‌ آماري‌ در قالب‌ يك‌ روش‌ ساخت‌يافته است‌ تا با دست‌يابي‌ به‌ دانش‌ موردنياز در دنياي‌ رقابتي‌ امروز ، توليد محصولات‌ و ارائه‌ خدمات‌ بهتر ، سريعتر و با هزينه‌ كمتر‌ي انجام‌ به انجام رسد .
شش‌سيگما رويكردي نظام‌يافته‌ و پويا براي‌ هدايت‌ اطلاعات و يك ‌متدولوژي‌ براي‌ حذف‌ ضايعات است ؛ با اين‌ هدف‌ كه شش‌سيگما در فاصله‌ مابين‌ حدود مشخصه‌ پاييني ‌و بالايي از مقدار هدف‌ قرار گيرد . برنامه‌هاي شش‌سيگما براي‌ هر فرايندي ‌، از ساخت‌ و توليد گرفته‌ تا هر فرايند اجرايي‌ و نيز براي ‌سرويس‌هاي‌ خدماتي‌ استفاده ‌مي‌شود .
شش‌سيگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي‌شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت . نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي‌باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي شش‌سيگما در سازمان خود انجام مي‌دهند .
شش‌سيگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگيهاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد ، برايشان در نظر مي‌گيرد . همانگونه كه از شواهد پيداست ، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي‌شود تاثير بسيار عميقي بر روي كيفيت محصولات ، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌اي پرسنل خواهد گذاشت .
شش‌سيگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري ، مقياسهاي ارزيابي طراحي ، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري‌گرايي ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي‌سابقه‌اي كاهش دهد ؛ شش‌سيگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است .
به طور ساده مي‌توان گفت كه شش‌سيگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي‌شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است . چيزي كه شش‌سيگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي‌كند پيش‌گيري قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ويژه مي‌توان گفت شش‌سيگما يك تلاش نظام‌يافته است كه فرايندهاي تكرار‌شونده سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات ، عملكرد تامين‌كنندگان ، سرويسهاي خدماتي و ... را از نزديك مورد سنجش قرار مي‌دهد .

تاريخچه شش‌سيگما به چه زماني باز مي‌گردد ؟
نام و ايده آغازين شش‌سيگما به بيل اسميت نسبت داده مي‌شود ؛ وي که در دهه هفتاد و هشتاد ميلادي بعنوان مهندس ارشد کيفيت و قابليت اطمينان در کمپاني موتورولا به فعاليت مشغول بود اکنون پدر شش‌سيگما نام دارد . بيل اسميت با مشاهده افزايش نرخ خطا در نتيجه افزايش پيچيدگي محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کيفيت سه‌سيگما پي برد و با تلفيق مفاهيم قابليت اطمينان و تکنيک‌هاي مهندسي کيفيت ايده آغازين شش‌سيگما را در حضور مدير عامل موتورولا باب گالوين مطرح نمود ؛ گالوين با تشخيص ژرف‌نگري بيل اسميت او را به بسط تئوري شش‌سيگما ترغيب نمود . فرايندگرايي به مجموعه برنامه شش‌سيگما در پانزده ژانويه 1987 به صورت رسمي توسط باب گالوين در موتورولا معرفي و رسيدن به سطح کيفيت شش‌سيگما به عنوان يک هدف راهبردي پنج‌ساله تعيين گرديد . در سال 1988 نيز ، دانشگاه موتورولا و آکادمي شش‌سيگما به رياست مايکل هري تاسيس گرديدند و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دريافت جايزه ملي کيفيت مالکوم بالدريج گرديد . در خلال پياده‌سازي شش‌سيگما در موتورولا مايکل هري دريافت كه رسيدن به سطح شش‌سيگما تنها با بکارگيري تکنيک‌هايي نظير طراحي نيرومند و طراحي براي شش‌سيگما امکان‌پذير است . ‌آنچه‌ كمپاني‌ موتورولا بدان‌ پرداخت‌ را مي‌توان‌ يك‌ نوع‌ مهندسي‌ مجدد در مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ دانست‌ كه‌ نهايتا به‌ طرح‌ روش‌شناسي‌ شش‌سيگما منجر گرديد . ضرورتي‌ كه‌ اين‌ كمپاني‌ را به‌ سمت‌ روش‌ جديد كشانيد اين‌ بود كه‌ در فضاي‌ پيچيده‌ و بسيار رقابتي‌ كسب‌وكار ديگر نمي‌توان صرفا با تفكر خطاي‌ صفر و برخي‌ راهكارهاي‌ عملياتي‌ به‌ موفقيت‌ رسيد ؛ ‌قواعد جديد بازي‌ حكم‌ مي‌كند كه‌ سازمان‌ هدف‌گيري‌ مشخص‌ و دقيقي‌ براي‌ كاهش‌ خطا با ابزارهايي‌ داشته‌ باشد كه‌ طبق‌ برنامه‌ و ساختار ، حصول‌ هدف‌ را تضمين‌ مي‌كنند و نتيجه‌ اثربخش‌ اين‌ رويكرد به‌ صورت‌ مستقيم‌ و قابل‌ اندازه‌گيري به‌ ارتقا سطح‌ سازمان‌ در فضاي‌ رقابتي‌ بينجامد .
در كنار اين ، عميق شدن در تعاليم بنيادين شش‌سيگما بهره‌گيري اين روش از تلفيق نظريات مديريتي دمينگ و جوران و تکنيکهاي آماري شوهارت را نيز بوضوح آشکار مي‌نمايد
رويكرد شش‌سيگما به چه سمتي گام برمي‌دارد ؟
شش‌سيگما يك‌ روش‌شناسي جامع‌ بهبود اثربخش‌ سازماني‌ است‌ كه‌ در درون‌ خود از ساختار ، برنامه‌ و ابزارهاي‌ توانمند مديريت‌ كيفيت‌ برخوردار است . رويكرد شش‌سيگما كاهش‌ مشخص‌ كليه‌ خطاهاي‌ سازمان‌ و رسيدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما در خطاست . در اين‌ رابطه‌ لازم است به‌ نكات‌ ذيل‌ اشاره‌ نمود :
1- شش‌سيگما در واقع‌ معرف‌ روش‌شناسي‌ سيگماهاست . اين‌ به‌ آن‌ معناست‌ كه‌ شش‌سيگما يك‌ هدف‌ مشخص‌ است‌ كه‌ بايستي‌ از مراحل‌ و سطوح‌ قبلي‌ سيگماها بگذرد . براي‌ سازماني‌ كه‌ رويكرد فوق‌ را دنبال‌ مي‌كند ابتدا ورود به‌ حوزه‌ سيگماها و تعيين‌ وضعيت‌ موجود و سپس‌ طي‌ مراحل‌ بهبود تا رسيدن‌ نهايي‌ به‌ سطح 3.4 خطا در ميليون‌ فرصت برنامه‌ريزي‌ مي‌گردد . به‌طورمثال ، موتورولا زمانيكه‌ در سطح 6200 خطا در ميليون‌ فرصت قرار داشت‌ برنامه‌هاي‌ خود را براي‌ رسيدن‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما تدوين‌ نمود .
2- منظور از كاهش‌ خطا در سازمان‌ كاهش‌ خطا در فرايندها است. در واقع‌ محور بررسي‌ و تحليلها در شش‌سيگما فرايند است‌ و نه‌ افراد . بنابر نگرش‌ نوين‌ مديريت‌ كيفيت‌ ، سازمان‌ مجموعه‌اي‌ از فرايندهاييست‌ كه‌ هدف‌ آنها ايجاد ارزش براي‌ مشتري‌ مي‌باشد . تمركز سازمان‌ براي‌ كشاندن‌ سطح‌ خطاي‌ كل‌ به‌ سطح‌ شش‌سيگما با تمركز بر فرايندها آغاز مي‌گردد ، لذا تدوين‌ فرايندهاي‌ واقعي‌ اصلي‌ از اهميت‌ ويژه‌ برخوردار است .
3- رويكرد شش‌سيگما براي‌ شناسايي‌ و حذف‌ خطا در فرايندها در چرخه DMAIC صورت‌ مي‌گيرد . ‌فرايند تعريف‌ تا كاهش‌ خطا در شش سيگما در چرخه DMAIC شكل‌ مي‌گيرد . اين‌ چرخه‌ را مي‌توان‌ چرخه‌ بهبود اثربخش در شش‌سيگما دانست ؛ از لحاظ‌ مفهومي‌ مي‌توان‌ اين‌ چرخه‌ را با چرخه‌هاي‌ بهبود (Plan.Do.Check.Act:Shewhart)PDCA و (PlanStudy.Do.Act:Deming)PSDA هم‌جهت‌ دانست‌ اما در DMAIC يك‌ چرخه‌ كاهش‌ خطاي‌ بسيار عملياتي‌ و مبتني‌ بر پايش‌ دقيق‌ اجرا مي‌گردد . چرخه DMAIC به‌ ترتيب‌ از حرف‌ اول‌ واژگان‌ Define (تعريف) ، Measure (اندازه‌گيري) ، Analyze (تحليل) ، Improve (بهبود) و Control (كنترل) تشكيل‌ شده‌ است .
1- تعريف : تيم شش‌سيگماي سازمان پروژه‌اي مناسب را بر اساس شركت ، نيازهاي مشتريان و بازخورد تعريف مي‌كند .
2- اندازه‌گيري : شناسايي فرايندهاي كليدي درون سازماني تاثير‌گذار بر ويژگيهاي كليدي كيفيت و ارزيابي ميزان خطاهاي مرتبط با هر فرايند در اين مرحله انجام مي گيرد .
3- تجزيه‌وتحليل : تيم شش سيگما بررسي علل وقوع خطاها و نواقص را در اين مرحله بررسي مي‌كند و سپس به شناسايي تغييرات كليدي مي‌پردازد .
4- بهبود : در اين مرحله تغييرات كليدي و اثرات آن بر ويژگيهاي اصلي كيفيت به ارزش عددي تبديل مي‌شود ؛ همچنين تيم شش سيگما حداكثر طيف قابل قبول تغييرات كليدي را تعيين مي‌كند و در عين حال نظامي را براي سنجش انحرافات و تغييرات كليدي طراحي مي‌نمايد .
6- كنترل : تدوين سازوكارهاي نظارتي كه پايداري تغييرات كليدي در طيفي قابل قبول را تضمين نمايد از طريق استقرار نظام سنجش ، در اين مرحله موردتوجه قرار مي‌گيرد .
در تشريح اين چرخه بايد گفت كه هرگونه‌ كاهش‌ خطايي‌ از تعريف (Define) صحيح‌ آغاز مي‌گردد . ‌اندازه‌گيري‌ در روش‌شناسي‌ چرخه DMAIC پس‌ از موضوع‌ تعريف ، تاكيد شش‌سيگما را براي‌ تبيين‌ وضعيت‌ موجود در راستاي‌ تغيير (بهبود) آن‌ نشان‌ مي‌دهد . اندازه‌گيري‌ به‌ شكل‌گيري‌ و تشخيص‌ جريان‌ اطلاعات‌ در فرايند منجر مي‌گردد و مي‌تواند سطح‌ خطاها و روند و در يك‌ سطح‌ بالاتر ، اولويت‌ آنها را مشخص‌ كند . ‌تحليل‌ با استفاده‌ از اطلاعات‌ قسمت‌ قبل‌ به‌ ريشه‌يابي‌ عوامل‌ بروز خطا در فرايند خواهد پرداخت ؛ يكي‌ از خطاهاي‌ رايج‌ در سازمانها ، عدم‌ تشخيص‌ عوامل‌ و ريشه‌هاي‌ اصلي‌ خطاهاست . بهبود مرحله‌اي‌ است كه‌ در آن‌ پاسخهاي‌ لازم‌ به‌ سوالهاي‌ مطرح‌ شده‌ در مراحل‌ قبل‌ ، شكل‌ مي‌گيرد . كاهش‌ خطا به‌ سمت‌ اهداف‌ تدوين‌ شده‌ سنجش‌ نتايج‌ اوليه‌ پس‌ از اعمال‌ روشهاي‌ بهبود مربوط‌ به‌ اين‌ مرحله‌ خواهد بود . ‌كنترل‌ را مي‌توان‌ مرحله‌اي‌ در تداوم‌ و تثبيت‌ بهبود دانست . در مرحله‌ قبل‌ سنجش‌ كامل‌ عملكرد در ابتدا و انتهاي‌ مرحله‌ صورت‌ مي‌گيرد ؛ مرحله‌ كنترل‌ را مي‌توان‌ ادامه‌ مرحله‌ بهبود تا حصول‌ اطمينان‌ از اثربخشي‌ آن‌ براي‌ ورود به‌ چرخه‌ بعدي‌ دانست . در مرحله‌ كنترل‌ ، مستندات‌ جديدي‌ از نتايج‌ ايجادشده‌ و يادگيريهاي ‌مراحل‌ قبل‌ در حافظه‌ سازماني‌ براي‌ عمليات‌ بعدي‌ جاگذاري‌ خواهد شد .
‌اين مراحل‌ پنجگانه‌ با كمك‌ ابزار و فنون‌ متناسب‌ صورت‌ مي‌گيرد . آنچه‌ كه‌ قابليت‌ كليدي‌ شش‌سيگما در چرخه‌ DMAIC نسبت‌ به‌ رويكردهاي‌ كلاسيك‌ بهبود است‌ را مي‌توان‌ به‌ صورت‌ زير خلاصه‌ كرد :
1- روش‌شناسي‌ اثربخش شش‌سيگما در چرخش‌ حلقه DMAIC به‌گونه‌اي‌ عمل‌ مي‌كند كه‌ حصول‌ نتايج‌ مشخص‌ و اندازه‌گيري‌ شدة‌ ارتقا سطح‌ سيگماي‌ فرايند ، از قابليت‌ اطمينان‌ بسيار بالايي‌ برخوردار باشد . اين‌ عملكرد در مديريت‌ كيفيت‌ كلاسيك‌ در تاكيد بر مفاهيم‌ كيفي‌ كمي‌‌شده‌ و عمدتا در فعاليتها و نه‌ نتايج‌ نسبت‌ به‌ شش‌سيگما كمرنگ‌ است .
2- ابزار و فنون‌ در شش‌سيگما عمدتا همان‌ فنون‌ مديريت‌ كيفيت‌ هستند با اين‌ تفاوت‌ كه‌ بهره‌گيري‌ آنها در قالب‌ يك‌ رويكرد وحدت‌يافته‌ به‌ سينرژي‌ لازم‌ منجر مي‌گردد .
3- كثرت‌ ابزار و فنون‌ در شش‌سيگما به‌ تكثر در برنامه‌هاي‌ بهبود و در نتيجه‌ عدم‌ حصول‌ نتايج‌ نهايي‌ قابل‌ قبول‌ منجر نمي‌گردد . موضوعي‌ كه‌ بسياري‌ از سازمانهاي با رويكردهاي‌ ديگر ، درگير آن‌ هستند .
چه عناصري در برنامه‌هاي شش‌سيگما حضور خواهند داشت ؟
‌اگرچه‌ بسياري‌ از افراد سازمان‌ به‌‌نوعي‌ با اين‌ موضوع‌ مواجه‌ خواهند گرديد اما پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما از افراد انتخابي استفاده‌ مي‌كند . بسط‌ افراد درگير در برنامه‌هاي‌ بهبود الزاما‌ نتايج‌ مثبتي‌ را به‌ همراه‌ نخواهد داشت . نتايج استقرار شش‌سيگما در سازمانها ، شش‌ گروه‌ از افراد را براي‌ درك ، آموزش ، استقرار و نتيجه‌گيري‌ پيشنهاد مي‌كند . مستندات جديد علمي‌ موجود در زمينه‌ شش‌سيگما بر روي‌ اين‌ ساختار به‌ صورت‌ كلي‌ اتفاق‌نظر دارند ؛ اين‌ شش‌ گروه‌ عبارتند از :
1- مديران ارشد (Executives) : مدير يا مديران‌ ارشدي‌ كه‌ نيروي‌ رويكرد به‌ شش‌سيگما را در سازمان‌ جاري‌ مي‌كنند و نسبت‌ به‌ اجراي‌ آن‌ متعهد و پاسخگو هستند .
2- قهرمانان (Champions) : افرادي‌ كه‌ وظيفه‌ تهييج و معرفي‌ فلسفي‌-فرهنگي‌ شش‌سيگما را بر عهده‌ دارند و راهبران‌ فكري‌ و روحي‌ ايجاد و بسط‌ اين‌ روش‌شناسي‌ هستند.
3- استادان‌ كمربند مشكي‌ (Master Black Belts) : افرادي‌ كه‌ پروژه‌هاي‌ جامع‌ شش‌سيگما را مديريت‌ و هدايت‌ مي‌كنند .
4- كمربند مشكي‌ها (Black Belts) : افرادي‌ كه‌ مديريت‌ اجراي‌ پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما را به‌ عهده‌ داشته‌ و برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ معرفي‌ رويكرد و ابزارهاي‌ آن‌ را تدوين‌ و اجرا مي‌كنند .
5- كمربند سبزها (Green Belts): افرادي‌ كه‌ هدايت‌ اجزاء پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما و استفاده‌ از ابزارهاي‌ اصلي‌ بهبود بر‌ عهده‌ آنهاست .
6- تيم‌ اجرايي (Team Members): افرادي‌ كه‌ برنامه‌هاي‌ مشخص‌ تعريف‌‌شده‌ بهبود را به‌ صورت‌ عملياتي‌ اجرا يا نظارت‌ بر اجرا مي‌كنند .
‌تقسيم‌بندي‌ فوق‌ يك‌ ايده‌ و الگوي‌ كلي‌ است‌ كه‌ نشان‌ مي‌دهد شش‌ گروه‌ مشخص‌ از افراد در يك‌ طيف‌ پيوسته‌ جنبه‌هاي‌ مختلف‌ شش‌سيگما را مورد توجه‌ قرار مي‌دهند .
نقش قهرمانان هدايت استراتژي كسب‌وكار ، حمايت و راهنمايي است . وظيفه كمربند مشكي‌ها پياده‌سازي ، هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش‌سيگما است . نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش‌سيگما در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري كنند و اين فرصتي براي بهبود است .
جلسات تعاملي ، در طول چندين هفته برگزار مي شود . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند . پس از سپري شدن نخستين هفته ، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش‌ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي‌شوند كه در طول دوره آموخته‌اند . پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند را ارائه مي‌دهند ؛ كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت‌سر گذاشته و پروژه‌ها را به‌درستي اجرا ‌كنند ، گواهينامه كمربند مشكي دريافت مي‌كنند . اين افراد مسئول اجراي شش‌سيگما در واحد كسب‌وكار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي‌كنند و علاوه بر آن مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور ، برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها ، حمايت و هدايت مي‌نمايند . از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري ، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيم مي‌باشد . تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي‌باشد راه پيدا كرده و اصطلاحا استاد كمربند مشكي مي‌شوند ؛ البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي‌گردند . استادان كمربند مشكي‌ها در واقع كارشناس اجراي شش‌سيگما و تئوري آن مي باشند و بايد فرايندها را آموزش دهند ؛ اين افراد متخصصين كيفيت در روش‌شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي‌باشند ؛ ضمنا فرايند يكپارچه‌سازي شش‌سيگما با استراتژي كسب‌وكار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي‌كنند.
در گام آتي به اين پرسش خواهيم پرداخت كه : شش‌سيگما در ايران ؛ ضرورت يا انتخاب ؟

شش‌سيگما در ايران ؛ ضرورت يا انتخاب ؟
‌رويكرد به‌ شش‌سيگما براي‌ كليه‌ سازمانها (كوچك‌ يا بزرگ‌ - توليدي‌ يا خدماتي‌ - دولتي‌ يا خصوصي) و مخصوصا صنايع‌ بزرگ‌ يك‌ ضرورت‌ تام‌ است‌ و نه‌ يك‌ انتخاب .
اين‌ موضوع‌ را سازمانهاي‌ متعدد كوچك‌ و بزرگ‌ دنيا كه‌ طي‌ دو دهه‌ گذشته‌ به‌ سمت‌ اين‌ رويكرد روي‌ آورده‌اند عنوان‌ مي‌كنند . George Eckes در كتاب‌ انقلاب‌ شش‌سيگما به‌ روش‌ و دستاوردهاي‌ چند پيشگام‌ اين‌ موضوع ، خصوصا انقلابي‌ كه‌ وي‌ با استفاده‌ از روش‌ شش‌سيگما در خود بوجود آورده اشاره‌ مي‌كند . EOQ و ASQ كه‌ به‌ ترتيب‌ نهاد و سازمانهاي‌ بسيار معتبر و جهاني‌ كيفيت‌ اروپا و آمريكا هستند شش‌سيگما را محور فعاليتهاي‌ خود و اعضا (عمده‌ كشورهاي‌ آمريكايي‌ و اروپايي) قرار داده‌اند . آنها به‌ بسط‌ مفهوم‌ شش‌سيگما در مقياس‌ ملي‌ مي‌انديشند و درهمين‌ راستا كشور ايرلند را به‌عنوان‌ رهبر‌ ملي‌ اين‌ موضوع‌ برگزيده‌اند .
‌مفاهيم‌ و فلسفه‌ دروني‌ شش‌سيگما از يك‌ سو و بسامد بالاي‌ رويكرد سازمانها در دنيا مخصوصا‌ طي‌ پنج سال‌ گذشته‌ به‌ اين‌ موضوع‌ از سوي‌ ديگر ، دلايل‌ محكمي‌ هستند كه‌ سازمانهاي‌ هوشمند داخلي‌ مخصوصا صنايع‌ بزرگ‌ كشور را به‌ بازبيني‌ برنامه‌هاي‌ بهبود خود و هماهنگ‌سازي‌ آنان با اين‌ روش‌شناسي فرا خواهد خواند و صد البته‌ زمان‌ عاملي‌ حياتي‌ براي‌ ماندگاري‌ سازمان‌ خواهد بود .
‌صنايع‌ كشور دوران‌ گذار خاصي‌ را پشت‌ سر مي‌گذارند ؛ آنها مي‌بايست‌ هرچه‌ سريعتر آماده‌ ورود به‌ صحنه‌ بازار رقابت‌ جهاني‌ بشوند . از چالشهاي‌ اساسي‌ آنها افزايش‌ كيفيت‌ و كاهش‌ هزينه‌ مي‌باشد .
‌اين‌ صنايع‌ اگرچه‌ برنامه‌ها و تمهيدات‌ گوناگوني‌ را براي‌ رسيدن‌ به‌ شاخصهاي‌ جهاني‌ در كيفيت‌ و قيمت‌ در دستور كار خود دارند اما براي‌ حصول‌ حداقل‌ شرايط ، لازم‌ است‌ تا شتاب‌ تغييرات و بهبود شاخصهاي‌ ارزش‌افزا در رقابت‌ جهاني‌ ، بسيار بيشتر از سطح‌ موجود باشد .
حال‌ سوال‌ اساسي‌ اين‌ است‌ كه‌ آيا روشهاي‌ بهبود موجود مي‌تواند رويكرد قابل‌ قبول‌ و موفقي‌ براي‌ ورود به‌ صحنه‌ رقابتي‌ داشته‌ باشد ؟ مطمئنا پاسخ‌ مثبت‌ نخواهدبود .
دستيابي به‌ سطح‌ شش‌سيگما در برخي‌ از صنايع‌ كوچك‌ و بزرگ‌ و برنامه‌ريزي براي‌ رسيدن‌ در كوتاه‌مدت‌ به‌ اين‌ سطح‌ در گروهي‌ ديگر ، استراتژي‌ اصلي‌ بهبود در كسب‌وكار صنايع‌ دنيا طي‌ يك‌ دهه‌ گذشته‌ بوده‌ است . اين‌ صنايع‌ سرمايه‌گذاري‌ وسيع‌ ذهني‌ و عملياتي‌ در راستاي‌ اين‌ استراتژي‌ انجام‌ داده‌اند و آنگونه‌ كه‌ آمار و نتايج‌ كمي‌ نشان‌ مي‌دهد بهره‌وري‌ بالايي‌ از اين‌ سرمايه‌گذاريها حاصل‌شده‌است . به‌ اعتقاد نظريه‌پردازان‌ مديريت : امروزه‌ اين‌ استانداردهاي‌ كيفي صنعت‌ نيست‌ كه‌ تعيين‌كننده‌ بقا و تعالي‌ صنايع‌ است‌ بلكه‌ پيش‌ از هرچه‌ به‌ اين‌ موضوع‌ بايد انديشيد كه‌ آيا به‌ سطح‌ خطاي‌ شش‌سيگما رسيده‌ايم ؟! همه‌ صحبتها و اظهارنظرها در قرن‌ جديد از سطح شش‌سيگما آغاز خواهد شد آن‌گونه‌ كه‌ در اواخر قرن‌ گذشته‌ همه‌ صحبتها به‌ شش‌سيگما ختم‌ مي‌گرديد .
يكي‌ ديگر از دلايل‌ تاكيد بر رويكرد به‌ شش‌سيگما در صنايع‌ بزرگ‌ و هوشمند (به‌غير از ضرورت‌ تام‌ آن) اين‌ است‌ كه‌ اولا از ديد ملي‌ ، صنعت نقش‌ بسيار مهمي‌ در اقتصاد كشور ايفا مي‌كند و لذا يك‌ نگاه‌ استراتژيك‌ ضرورت‌ تحول‌ در اين‌ صنعت‌ را مورد تاكيد مضاعف‌ قرار خواهد داد ، ثانيا اين‌ صنايع‌ پيش‌نياز و بستر لازم‌ براي‌ برگزيدن‌ روش‌شناسي‌ شش‌سيگما را دارد . برخي‌ از زمينه‌هاي‌ موجود كه‌ رويكرد صنايع‌ آگاه‌ به‌ سمت‌ شش‌سيگما را هموار مي‌سازد عبارتند از :
1- تجربيات‌ مفيد در استفاده‌ از فنون‌ بهبود و كيفيت‌ و فرايند مانند : كنسول‌ آماري‌ فرايندها (SPC) ، گسترش‌ توابع‌ كيفيت‌ (QFD) ، تجزيه‌وتحليل‌ عوامل‌ شكست (FMEA) و طراحي‌ آزمايشهاي‌ خطا (DOE) .
2- وجود ظرفيتهاي‌ يادگيري‌ سازماني‌ خصوصا در سطوح‌ كارشناسي‌ و مديريتي .
3- سطح‌ بالاي‌ بينش‌ و انديشه‌ مديريتي‌ براي‌ رويكرد و حمايت‌ از طرحهاي‌ تحول‌زا .
4- سطح‌ مناسب‌ تكنولوژي .
5- وجود برخي‌ ابزارهاي‌ پايش‌ عملكرد و فرايند .
نقطه‌ شروع‌ اساسي‌ براي‌ به‌ ورود چرخه‌ جهاني‌ بهبود شش‌سيگما از آموزش‌ آغاز مي‌گردد . آموزش‌ اگرچه‌ در اينجا (شش‌سيگما) ويژگيهاي‌ عام‌ و تخصصي‌ خود را داراست‌ اما بسيار متفاوت‌ با آموزشهاي‌ رايج‌ در مديريت‌ كيفيت‌ كلاسيك‌ است ؛ نگاه‌ شش‌سيگما به‌ آموزش‌ بسيار نتيجه‌گرا ، پروژه‌اي ، فشرده و متمركز بر گروههاي‌ شش‌گانه‌ ساختار معرفي‌ شده‌ است .
‌الگوهاي‌ اثربخشي وجود دارد كه‌ براي‌ هر سازمان‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ كوتاه‌ و ميان‌مدت‌ را تدوين‌ مي‌كند ؛ حركت‌ با آموزشها آغاز مي‌گردد . در خلال‌ آموزشها نحوه‌ طراحي‌ براي‌ شش‌سيگما به‌ سازمان‌ منتقل‌ مي‌شود و سازمان‌ معيارهاي‌ عملي‌ و اجرايي‌ انتخاب‌ پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما را درخواهد يافت . آموزشها به‌ معناي‌ شروع‌ استقرار خواهند بود . درخلال‌ آموزشها با تعريف‌ پروژه‌ها ، عملا استقرار شش‌سيگما آغاز مي‌گردد .
‌آنچه‌ گفته‌ شد را مي‌توان‌ شش‌سيگما در يك‌ نگاه‌ دانست ، اما بدون‌ ترديد ادبيات‌ مديريتي‌ ما در آينده‌ نزديك‌ گفتگوهاي‌ مفصلي‌ در اين‌ زمينه‌ را شاهد خواهدبود ، پيش‌ از آن‌ ، جمله‌ زير جاي‌ تعمقي‌ فراوان‌ براي‌ مديران‌ انديشمند امروز كشور ما برجاي مي‌گذارد : براي‌ اينكه‌ بدانيم‌ شش‌سيگما چه‌ تاثيري‌ در كسب‌وكارتان‌ خواهد داشت‌ تصور نمائيد كه‌ رقيبتان‌ به‌ اين‌ سطح‌ رسيده‌ باشد و شما نرسيده باشيد ! (جك‌ ولش‌ مديرعامل‌ سابق‌ جنرال‌ الكتريك)

Posted by Paydaie at 11:13 AM | Comments (0)

*Benchmarking

الگوبرداري (Benchmarking) چيست و پياده‌سازي آن چه مزايا و ضرورتهايي دارد ؟ http://ieir-benchmarking.persianblog.com/
در جهان امروز و در شرايط رقابتي بازار ، كيفيت محصول و بهره‌وري به عنوان دو عامل اساسي و مهم در حفظ و بقاي موسسات حرف اول را زده و آنهايي كه از بهره‏وري و كيفيت بالاتري برخوردار هستند در بازار حضور داشته و ماندگار خواهند ماند . ازين‌رو اطلاع مداوم از وضعيت بازار و كيفيت و كميت محصولات رقبا و همچنين سيستمها و روشهاي انجام كار آنها براي هر موسسه و شركت رقيب ضروري و اجتناب‌ناپذير است تا ضمن اينكه از مزيتها و ويژگيهاي برتر رقبا الگوبرداري مي‏كنند ، خود را به وضعيت بهتري نسبت به آنها برسانند . لذا تنها راهي كه سازمانها مي‏توانند خود را به سوي بهترينها و پيشرفت و توسعه هدايت كنند اين است كه چشمهايشان را در برابر رقبا و بهترين تجربيات جهاني در تمام زمينه‏هاي مورد نياز باز نگه دارند . بر اين اساس الگوبرداري (Benchmarking) روشي سيستماتيك است كه سازمانها بوسيله آن مي‌توانند فعاليتهاي خود را بر اساس بهترين صنعت يا سازمان اندازه‌گيري و اصلاح كنند ؛ اين روش با فراهم‌سازي چارچوبي براي سازمانها كه بوسيله آن فعاليتهاي بهترين سازمان مشخص گرديده است و تشخيص وجوه تمايز سازمان موجود با بهترين سازمان ، نشان مي‌دهد كه چگونه مي‌توان شكافهاي موجود را پر كرد . الگوبرداري در واقع ابزاري براي بهبود مستمر است و مي‌تواند توسط انواع سازمانهـــاي توليدي و خدماتي به كار گرفته شود .
ارزيابي مقايسه‌اي ، فرايند مستمر اندازه‌گيري و مقايسه فرايندهاي كاري در برابر فرايندهاي قابل مقايسه در سازمانهاي پيشرو با هدف كسب اطلاعاتي است كه سازمان موردنظر را كمك خواهد كرد تا بهبودها را شناسايي و اجرا كنند . الگوبرداري يك فرايند سيستماتيك و پيوسته از ارزيابي محصولات خدمات و روشهاست كه در مقايسه با رقباي اصلي و يا شركتهايي كه به عنوان پيشگام مطرح هستند انجام مي‌پذيرد و در واقع ابزاري موثر در دست مديران جهت بهبـــود فرايندهاي كاري است. الگوبرداري كه با نام الگوبرداري از بهترينها نيز معروف است با شناخت سازمان يا سازمانهايي به عنوان بهترين ، تكنيك‌هايي را معرفي مي‌كند كه مي‌توان با آن شكاف موجود بين يك سازمان تا سازمان پيشرو را پر كرد يا به حداقل رساند .
واژه Benchmarking قبل از اينكه در ادبيات مديريت مطرح شود ، در علوم مهندسي ساختمان و نقشه‏برداري به كار گرفته شده است . بدين معني كه Benchmarking شاخصي است كه ساير نقاط و موقعيتها ، خود را با آن مقايسه كرده و تطبيق مي‏دهند ؛ در دهه اخير بهره‌گيري اين واژه در مديريت و مهندسي نيز كاربرد يافته و تعاريف چندي از آن شده است كه همگي مفهوم مشتركي را مطرح مي‏كنند ؛ از جمله :
1- Benchmarking عبارت است از جستجو براي يافتن بهترين تجربيات صنعت و يا خدمات براي رسيدن به بالاترين سطح عملكرد .
2- Benchmarking عبارت است از توجه بيروني بر فعاليتها ، وظايف تخصصي يا عمليات داخلي يك موسسه به منظور اصلاح و بهبود مستمر .
3- Benchmarkingيعني مقايسه و ارزيابي خود با ديگران به منظور كشف تجربيات برتر آنها و جبران فاصله موجود .
4- Benchmarking عبارت است از يك فرايند پژوهشي دائمي كه سازمان را به سمت بهترين شدن در مقايسه با رقبا سوق مي‏دهد .
مركز بهره‌وري‌ و كيفيت‌ آمريكا(APQC) نيز الگوبرداري‌(Benchmarking) را فرآيند تعريف ، تشخيص‌ و تطابق‌ يافتن‌ با اقدامات‌ و فرايندهاي‌ سازمانهاي‌ برجسته‌ در سطح‌ دنيا ، به‌منظور افزايش‌ عملكرد سازمان‌ خود تعريف‌ مي‌كند .
استفاده‌ از روش‌ الگوبرداري‌ بعنوان‌ ابزار برنامه‌ريزي‌ تاكتيكي‌ در دنياي‌ تجارت‌ و سازمانها نيز بوسيله‌ شركت‌ تجاري‌ زيراكس در اواخر دهه‌ 1970 آغاز گرديد ؛ ژاپني‌ها تلاش‌ كردند تا با آن دسته از شركتهاي‌ آمريكايي‌ آشنا شوند كه‌ دستگاه‌ كپي را با كيفيت‌ بالاتر اما با هزينه‌ توليد كمتر توليد مي‌كردند .
Benchmarking هم يك نگرش و تفكر زيربنايي است و هم يك ضرورت كه اين ضرورت به طور خلاصه ناشي مي‏شود از :
1- رقابت جهاني و وجود شرايط رقابتي در بازار كار .
2- پيشرفتهاي سريع و قابل‌توجه در علم و تكنولوژی .
3- پيشرفتهاي سريع در تكنولوژي اطلاعات .
4- پيشرفتهاي قابل توجه و دايم دانش مديريت .
5- ضرورت رعايت استانداردهاي كيفيت و تكامل طبيعي TQM (مديريت كيفيت فراگير) .
در كل چنين مي‌توان گفت كه ارزيابي مقايسه‌اي يكي از موثرترين شيوه‌ها در جهت بهبود سازمان است . امروزه مديريت هر سازمان مي‌تواند با الگوبرداري از سازمانهاي موفق روشهاي برتر را براي بهبود مستمر كارايي در سازمان خود پيدا كرده و آنها را پياده‌سازي كند . الگوبرداري نه تنها مي‌تواند يك تكنيك تشخيص مشكلات باشد بلكه مي‌تواند در روابط طراحي فرايندها نيز كمك شاياني به طراحان كند . الگوگيري به واقع پاسخي براي تنظيم اين سوال است كه هنگامي كه احتياج به بهبود تشخيص داده مي‌شود استانداردهاي عملكرد بايد در چه سطحي تنظيم شوند . تشخيص سطوح عملكرد سازمانهاي موفق و فهميدن چگونگي انجام آن ، تشخيص اينكه ديگران چگونه مي‌توانند براي تغيير در سازمان ايجاد انگيزه كنند و اشتباهات خود را به حداقل برسانند و تشخيص شكافهاي موجود بين عملكرد سازمانهاي موفق با ديگر سازمانها و كم كردن فاصله بين آنها همگي مي‌توانند از نتايج الگوبرداري به شمار آيند .

مدلهاي گوناگون الگوبرداري (Benchmarking) كدامند ؟
مدل‌هاي مختلفي را مي‌توان براي الگوبرداري درنظر گرفت ؛ دو مدل متمايزتر ، الگوبرداري برمبناي مقايسه چه چيزهايي و الگوبرداري برمبناي مقايسه چه كساني هستند . حال به توضيح هريك از موارد ذكر شده مي پردازيم :
الف - الگوبرداري برمبناي اينكه چه چيزهايي باهم مقايسه شوند :
اين مدل با عنوان چه چيزهايي با هم مقايسه شوند شامل انواع ذيل است :
1- مقايسه براساس عملكرد : در اين نوع از الگوبرداري ، سازمانها و صنايع معيارهاي عملكرد را با هم مقايسه مي‌كنند ؛ به عنوان مثال يك سازمان در زمينه معيارهاي مالي و يا معيارهاي عملياتي خود را با سازمان پيشرو مقايسه مي‌كند .
2- مقايسه براساس فرايندهاي كاري : در اين مدل روشها و فرايندهاي كاري سازمانها با يكديگر مقايسه مي‌شوند ؛ به عنوان مثال يك سازمان فرايندهاي لازم براي توليد يك محصول خاص را با فرايندهاي سازمان پيشرو مقايسه مي‌كند .
3- مقايسه راهبردي : در اين مدل استراتژي سازمانها با يكديگر مقايسه مي‌شوند ؛ به عنوان مثال استراتژي فروش سازمانها ، استراتژي خريد سازمانها ، استراتژي توليد و مواردي ازين‌دست با يكديگر مقايسه شده و بهترين سازمان از جهت اتخاذ استراتژي مربوطه مورد مقايسه قرار مي گيرد .
ب - الگوبرداري برمبناي اينكه چه كساني با هم مقايسه شوند :
اين مدل با عنوان چه كساني با هم مقايسه شوند شامل موارد ذيل است :
1- الگوبرداري داخلي : كاربرد اين مدل از الگوبرداري معمولا در شركتها و سازمانهاي بزرگ است ؛ از آنجا كه يك سازمان بزرگ از زيرمجموعه‌هاي زيادي تشكيل شده است در اين حالت يك بخش يا يك صنعت با بخش يا صنعت ديگر از زيرمجموعه اصلي يا مادر مقايسه مي‌شود و به واقع مقايسه داخلي بين بخشهـــاي مختلف يك سازمان بزرگ انجام مي پذيرد ؛ به عنوان مثال مي‌توان به شعبه‌هاي مختلف IBM در كشورهـــاي متعدد اشاره كرد .
2- الگوبرداري رقابتي : در اين حالت محصولات مشابـه از دو شركت رقيب مورد مقايسه قرار مي گيرند . الگوبرداري رقابتي به واقع تعميم تجزيه‌وتحليل رقيب و بخشي از فعاليتهاي تجزيه‌وتحليل رقيب بشمار مي‌رود ؛ در اين حالت بجاي تمركز بر روي عملكرد متوسط صنعت خود ، روي بهترين رقيب تمركز كرده و او به عنوان بهترين الگو درنظر گرفته مي‌شود .
3- الگوبرداري كاركردي : در اين حالت بحث روي مقايسه كاركردهاي مختلف است ؛ به عنوان نمونه فعاليت توزيع يك شركت با فعاليت توزيع شركت ديگر مقايسه مي‌شود . در اين حالت الزامي وجود ندارد كه توليدات دو شركت حتما يكسان باشند .
4- الگوبرداري ژنريك : در اين حالت حد و مرزي براي الگوبرداري وجود ندارد ؛ الگوبرداري ژنريك يك حالت ساختگي و تصنعي است . در اينجا با ساخت يك مدل فرضي بهترين الگوبرداري صورت مي‌گيرد و تمركز بر روي فرايندهاي كاري ممتاز و عالي است ؛ اين نوع الگوگيري بسيار موثر ولي درعين‌حال دشوار است .

در طول پروسه الكوبرداري (benchmarking) به چه نكاتي بايد توجه نمود ؟
يكي از موانع بر سر راه الگوبرداري امتناع از دادن اطلاعات به رقباست . معمولا سازمانهاي پيشرو از دراختيار گذاشتن اطلاعات خود ممانعت بعمل مي‌آورند ؛ خودبيني و غرور نيز مي‌تواند از پيشبرد اهداف و بكارگيري الگوبرداري جلوگيري كند . نداشتن صبر وحوصله در مراحل مختلف و مخصوصا مراحل اوليه الگوگيري مي‌تواند از آفتهاي آن بشمار آيد . بايد توجه داشت كه الگوبرداري فقط شامل بحثهاي كيفي نيست ، الگوگيري شامل تجزيه‌وتحليل كيفي و كمي است ؛ معمولا كمك گرفتن از مشاوران خوب است ولي نبايد بر مشاوران زياد تاكيد كرد . استفاده از كارشناسان داخلي مي‌تواند بسيار ثمربخش‌تر باشد ؛ بايد توجه داشت كه اگر سازمان الگوپذير ، خود در فرايند جمع‌آوري اطلاعات و داده‌ها دخالتي نداشته باشد ، الگوبرداري نمي‌تواند براي آن سازمان بهبودي حاصل كند ؛ افراد درون سازمان حتما بايد در اين امر شركت كنند ؛ ذكر اين نكته لازم است كه الگوبرداري فقط مقايسه اعداد و ارقام نيست ، همچنيــن يك فعاليت كوتاه و يك مرحله‌اي نيست كه يك شبه براي سازمان بهبودي به ارمغان آورد . براي تحقق اهداف نهايي الگوبرداري بايد مراحل آنرا با دقت ، صبر و حوصله به انجام رسانيد .
گامهاي اساسي در الگوبرداري (Benchmarking) كدامند ؟
اصولا فرايند كار در الگوبرداري به فرهنگ و شرايط هر محيط وابسته است اما به طور كلي در هر شرايط پنج مرحله كلي به شرح زير حاكمند كه الگوي كلي كار را تعريف مي‏نمايند :
1- برنامه‌ريزي (Planning) :
براساس تجارب ، برنامه‌ريزي مهمترين فاز فرايند الگوگيري است ؛ در اين مرحله انتخاب بخش مــوردنظر جهت الگوبرداري انجام مي‌گيرد . طبعا اين انتخاب بر اساس استراتژي سازمان و مشكلات موجود است ؛ پس از آن مي‌بايست تيم الگوگيري تشكيل شود . افراد اين تيم بر اساس نوع پروژه موردنظر انتخاب مي‌شوند و قطعا اين تيم مي‌بايست با مديريت ارشد در ارتباط باشد ؛ اين ارتباط مي‌تواند از طريق يكي از مديران كه عضو تيم است نيز انجام پذيرد . شناخت كامل و مستندسازي كاري كه بايد الگوگيري شود ، همچنين تشخيص مشكلات و گلوگاهها در اين مرحله صورت مي‌پذيرد . تعيين معيارهاي ارزيابي و شاخصهاي مقايسه نيز جزء اين مرحله است . اقدامات لازم در اين مرحله به اين صورت خلاصه مي‌شود :
1- انتخاب فرايندي كه بر اساس استراتژي شركت بايد الگوپذير شود .
2- تشكيل تيم الگوبرداري .
3- درك و مستندسازي فرايندي كه الگوپذير مي‏شود .
4- ايجاد معيارهاي اندازه‏گيري عملكرد فرايند (كيفيت ، زمان ، هزينه)
2- جستجو و بررسي (Searching) :
شناسايي شركتها و سازمانهاي پيشرو ، جستجو براي بهترين فرايند و جستجو براي پيداكردن سازمانهايي كه عملكرد بهتري دارند در اين مرحله صورت مي‌پذيرد . پس از پيداكردن سازمانهاي موردنظر ، از بين آنها بهترين انتخاب شده و برقراركردن ارتباطات اوليه با آن سازمان آغاز مي‌شود . اقدامات لازم �