پيتر سنگه (P.SENGE)
نويسنده كتب مديريتي

پيتر سنگه (P.SENGE) در سال 1947 در آمريكا به دنيا آمد. مدرك كارشناسي مهندسي را از دانشگـــاه استنفورد، كارشناسي ارشد در مدل سازي سيستم هاي اجتماعي و دكتراي مديريت را از دانشگاه MIT اخذ كرد. او هم اكنون مدرس ارشد در مدرسه مديريت SLOAN در دانشگاه MIT است. آنچه پيتر سنگه با آن شناخته مي شود و از او چهره اي جهاني ساخته است نظــريه سازمانهاي يادگيرنده است. نظريه اي كه در دهه 90 نظريه مسلط و مطرح در سازمانهــــاي كسب و كار محسوب مي شد. او در تبيين نظــريه هاي يادگيري، موانع يادگيري، الگوهاي رشد، عوامل تقويت كننده و چالشهاي محدودكننده رشـــد، تلفيق استراتژي هاي رهبري و يادگيري، تشريح مدلهاي ذهني و تفكر سيستمي در سالهاي اخير بسيار كوشيده است. به همه جاي دنيا سفر كرده و سخنرانيهاي بسياري درباره اين موضوعها انجام داده است. در اين مدت او با رهبران كسب و كار، آموزش، بهداشت و حكومتي زيادي كار كرده است. سنگه با كمك شركتهاي برتر نظير AT&T، فورد، IBM مركز يادگيري سازماني و سپس انجمن يادگيري سازماني (SOL) را در MIT بنيانگذاري كرد و در آن طي كارگاههاي متعدد آموزشي، مفاهيم و روشهاي يادگيري سازماني را به طور وسيع به كارشناسان و مديران انتقال داده است. علاقه ويژه او تمركززدايي از نقش رهبري در سازمانها به منظور افزايش ظرفيت و استعداد افراد درجهت انجام كار بهره ور است.

كتاب پنجمين فرمان او يكي از پنج كتاب موثر مديريتي در دو دهه اخير قلمداد شده است. او مفاهيم انتزاعي نظريه سيستم ها را به ابزارهايي براي فهم بهترتغيير اقتصادي و سازماني تبديل كرده است. كتاب معروف ديگر او رقص تغيير است كه نگاهي متفاوت به تغيير دارد و به تعبير خود او درصدد يـافتن راهي براي عبور از اسطوره ها رهبر قهرمان است.

مجله بيزينس استراتژي پيتر سنگه را يكي از 24 نفري مي داند كه بيشترين تاثير را در استراتژي كسب و كار در 100 سال اخير داشته است. مجله معروف هاروارد بيزينس ريويو كتاب پرفروش پنجمين فرمان او را به عنوان كتاب بنياني مديريتي در 70 سال اخير عنوان داده است.

گري همل كتــاب رقص تغيير او را مجموعه اي از توصيه هايي مي داند كه سازمان را بــه محيطــي دوست داشتني براي كار تبديل مي كند. كن بلانچارد كتاب او را براي تمام كساني كه به دنبال تغيير پايدار در سازمان هستند مفيد مي داند. وارن بنيس كتاب را منبع منـــاسب و ارزشمنــدي براي تغيير سازماني مي داند كه در هر صفحه آن مي توان ايده اي يـافت كــــه ما را به بازبيني دانسته هايمان وامي دارد.

مهمتـــرين ويژگي كتابهاي سنگه، تبيين كل نگري و تفكر سيستمي و فهم الگوي تغييرات و روابط دروني پديده ها و پرهيز دادن از نگرشهاي مكانيكـي و خطي به پديده هاست. او خود را ايده آليست عملگرا مي خواند.

شايد به همين دليل است كه درصدد تلفيق مجدد و موثر عقل و شهود و ذهن و عين در افراد و سازمانها برآمده است و سعي در يكپــــــارچه سازي مجدد آنها و القاي هنر ديدن توأمان جنگل و درختان دارد. درجاي جاي نوشتـــــه هاي او توجه به عوامل تقويت كننده رشد وجود دارد درعين اينكه عوامل بازدارنده و چالشهايي كه بر سر راه ايجاد تغييرات پايدار در سازمانهاست ازنظر دور نمانده است. محور توجه او انسان است؛ انساني كه ظرفيت و توانايي يادگيري او مرزي ندارد و همين ويژگي مي تواند اميد دستيابي به سازمانهاي يادگيرنده را همواره زنده نگاه دارد.
ما در چه عصري زندگي مي كنيم؟
سنگه: ما در عصرپارادوكس زندگي مي كنيم. تمام جوامع محصول عصر خود هستند و در مقابل، عصر خود را مي آفرينند. ما امروز در مرحلـــه گذار بين دنياي قديم وجديد به سر مي بريم. عصر صنعتي كه ويژگي اش تسلط نماد ماشين و اسطوره پيشرفت مادي بود. جامعه معاصر ما نيز با مشكلات متعددي مثل تخريب محيط زيست، زوال ساختارهاي خانواده و اجتماع، فساد سيستم هاي آموزش عمومي و بي عدالتي روبروست. اين مشكلات پيامد جنبي فرايند صنعتي شدن هستند.

عصر جديد را چه بايد ناميد و نماد آن چيست؟
- عصر جديد بي نام مانده است زيرا هنوز شكل نگرفته است. مي توانيم آن را هرچه بناميم: عصر اطلاعات، سيستم ها يا ساده تر عصر فراصنعتي. اخيراً در يك سمينار سه روزه با رهبران فكري سازمانها بودم. بسياري از آنها شركت هايي را تاسيس كرده، فناوري هاي جديدي عرضه كرده يا سهم بزرگي در جنبش آگاهي بخشي داشته اند. بنابراين، همه خودآگاه بودند. اما درخلال سمينار دريافتيم كه يك جريان پنهان بيماري وجود دارد. همه آنها نگران آينده بودند. من روي تخته يك منحني ساده كشيدم كه به صورت نمايي رشد شتابان را نشان مي داد. من نام آن را منحني پيشرفت فناوري نهادم. مي توانستم دلواپسي، عدم قطعيت و يا حتي ناتواني نيز بگذارم. باور من آن است كه اين نماد عصر ماست. جالب اين است كه اين منحني از قوانين فيزيك نيست، مصنوع خود بشر است، محصول روش جامعه مدرن ماستشما سازمانهاي متناسب با اين عصر را سازمانهاي يادگيرنده نام نهاده ايد.
اين چه نوع سازماني است؟
- سازماني كه در آن افراد به طور مستمر درحال توسعه ظرفيت خود جهت خلق و تحصيل نتايجي هستند كه به واقع موردانتظار است. جايي كه الگوهاي جديد تفكر پرورش مي يابد، خواسته ها و تمايلات گروهي محقق مي شود و افراد پيوسته مي آموزند كه چگونه با يكديگر ياد بگيرند.

پرسش اغلب مديران سازمانها اين است كه چگونه مي توانيم يك سازمان يادگيرنده ايجاد كنيم؟
- به دو دليل اين پرسش غلط است. اول اينكه اين پرسش و اين طرزفكر مي رساند كه مديرعامل خود به تنهايي مي تواند در سازمان تغييري پديد آورد.

دوم اينكه متضمن آن است كه ايجاد سازمان يادگيرنده و يا خود يادگيري داراي فرمول مشخصي است، نه اينكه فرايند و راهي است كه بايد طي شود. ازطرفي شما بدون خلق يك سيستم نمي توانيد آن را درك كنيد. براي درك سازمانهاي يادگيرنده بايد آن را خلق كرد. نكته آخر اينكه شما هرگز نمي توانيد بگوييد كه ما يك سازمان يادگيرنده هستيم، همان طور كه نمي توانيد مدعي شويد كه همه چيز را مي دانيد. براي تجربه كردن، بايد درهمه عمر درحال يادگيري بود. شما هرگز به انتها نمي رسيد.

بــــا اين توصيف، آيا سازمان يادگيرنده دست يافتني است؟
- سازمان يادگيرنده قابل حصول است چرا كه نه تنها يادگيري در طبيعت و ذات ماست بلكه ما شيفته يادگيري نيز هستيم. به وجود آمدن سازمانهاي يادگيرنده مستلزم تربيت افرادي است كه به تفكر سيستمي مجهز شده اند.
افرادي كه قابليت هاي شخصي خود را توسعه مي بخشنــــد و ياد مي گيرند كه چگونه از مدل هاي ذهني خود بهره گرفته و آنها را بهبود بخشند. اگر اين باور غلط را كه دنيا از نيروهاي مجزاي غيرمرتبط ساخته شده است كنار بگذاريم آنگاه قادر به ايجاد سازمانهاي يادگيرنده خواهيم بود. سازمانهاي جسور و توانمندي كه بنيانشان بر يادگيري استوار است و بهترين راه بهبود عملكرد را در درازمدت يادگيري مي دانند. در شرايط امروز رويكرد عملكردمدار براي سازمان كافي نيست. سازمانهاي يادگيرنده حاضر هستند به خاطر فرداي سازمان از عملكرد امروز خود صرفنظر كنند. هرچند يادگيري زمان مي برد اما وقتي شروع شد باعث مي شود سازمان در انجام كارها بهتر ظاهر شود. تمايز بنيادي بين سازمانهاي يادگيرنده و سازمانهاي سنتي در سلطه و برتري چند اصل، نظم، روش، ابزار يا عمليات است.
آيا اينها همان است كه شما به عنوان فرمانهاي پنجگانه در كتاب معروفتان پنجمين فرمان آورده ايد؟
- بله

تفاوت اين فرامين و نظمها با نظمهاي رايج مديريتي در چيست؟
- تفاوت اساسي در شخصي بودن اين فرامين است. هريك از آنها به اين مسئله مي پردازد كه ما چگونه فكر مي كنيم، واقعاً طالب چه چيزي هستيم و چگونه با يكديگر تعامل كرده و با هم ياد مي گيريم. به اين معنا، اين فرامين بيشتر شبيه نظم هنري هستند تا نظمهاي متداول مديريتي.

اصول پنجگانه را شما ابداع كرده ايد؟
- من براي خود هيچ حقي به جهت ابداع اصول پنجگانه قائل نيستم. اين اصول، حاصل تجربيات، تحقيقات، نوشتار و ابداع صدها انسان است. كاري كه من انجام داده ام اين بوده است كه سالها اين اصول را موردبررسي قرار داده، آنها را پالايش كرده و در موسسات مختلف به كار گرفته ام.

منظور از فرمان يا نظم چيست؟
- منظور از فرمان يا نظم، نوآوري در رفتار انساني است. يك سري اصول و روشها و عمليات است كه بايد فراگرفت، بر آنها مسلط شد و آنها را درعمل بكار برد. نظم عبارتست از طريقي جهت تحصيل تواناييهاي خاص. طريقي كه خود نيز قابليت بهبود دارد. تنها راهي كه مي توان فهميد واقعاً يك ابزار يا نظم چگونه كار مي كند ساده است، شما بايد يك ويلن برداريد و تلاش كنيد كه بنوازيد. اين تنها راه است.

اين پنج فرمان كدام است؟
1- تواناييهاي فردي؛
2 - چشم انداز و آرمان مشترك؛
3 - مدلها و الگوهاي ذهني؛
4 - يادگيري تيمي؛
5 - تفكر سيستمي.

چه تواناييهاي تازه اي ايجاد مي كنند؟
الف - شوروشوق؛ يعني توانايي جهت دهي فردي يا جمعي كارها، براساس مهارت شخصي و ايجاد چشم انداز مشترك؛

ب - مذاكره مباحثه اي؛ يعني توانايي مذاكره به شيوه تأمل برانگيز، براساس الگوهاي ذهني و يادگيري تيمي؛

ج - درك پيچيدگي؛ يعني توانايي مشاهده الگوهاي ارتباط مشكلات، براساس تفكر سيستمي.

منظور از تواناييهاي فردي به عنوان اولين فرمان و اصل در ايجاد سازمانهاي يادگيرنده چيست؟
- شايستگي شخصي، چشم انداز شخصي. اين فرمان اشتياق است. تصويري منطقي از نتايجي كه افراد انتظار دارند به عنوان فرد كسب كنند. قابليتهاي فردي چيزي فراتر از مهارتهاي اكتسابي و قدرت رقابت است، گرچه اين توانايي را مي توان براين دو بنا نهاد. اين فضيلت برتر از سعه صدر يا گشاده رويي است، گرچه به رشد معنوي نيازمند است. معناي توانابودن، داشتن نگرش خلاق به زندگي و خلاق و فعال زيستن و نه منفعل بودن است. تسلط و تواناييهاي شخصي يكي از اركان اساسي در سازمانهاي يادگيرنده است. تعهد و ظرفيت يك موسسه براي يادگيري نمي تواند بيشتر از ظرفيت و تعهد اعضاي آن باشد.
چشم انداز يا آرمان مشترك چه نقشي در ايجاد سازمانهاي يادگيرنده دارد؟
- چشم انداز مشترك، توجه به اهداف مشترك را برمي انگيزد، همانگونه كه آرمان فردي تصويري است در دل و روح انسان از آنچه مطلوب و منتهاي آرزوست. چشم انداز مشترك پاسخ به اين نياز است كه ما چه چيزي را مي خواهيم خلق كنيم. آرمان مشترك تصويري است كه در يك سازمان و نزد گروهي از انسانها وجود دارد. افراد ياد مي گيرند كه با توسعه تصوير مشترك در مورد آينده موردانتظارشان و راههاي عملي رسيدن به اين آينده، درگروه يا سازمان خود نوعي تعهد ايجاد كنند.

اين چشم انداز مشترك چه ويژگيهايي بايد داشته باشد تا سازمان را به پيش ببرد؟
- نبايد تدافعي يا منفي باشد. بسياري از آرمانها ناظر به وقايع و پديده هاي بيروني هستند.

به عنوان مثال، چشم انــــداز شركت پپسي كولا به طور ضمني شكست رقيب اصلي يعني كوكاكولا است. طبعاً چنين آرمان و غايتي در چارچوب جنگ و چالش با رقيب محدود مي شود. آرمانهاي تدافعي به ندرت قادر به ايجاد خلاقيت و نوآوري هستند. آرمان مشترك منفي نيز نبايد باشد. بسياري از سازمانها تنها زماني گردهم مي آيند كه خطر نابودي آنها را تهديد مي كند.

بنابراين، فقط به چيزهايي تاكيد مي كنند كه بايد از آنها پرهيز كرد.

امروزه بسياري از سازمانها چشم انداز، مأموريت و ارزشهاي خود را تعريف و مشخص كرده اند. چه تفاوتي بين آنها وجود دارد؟
- مأموريت يعني هدف و دليل وجودي سازمـــان، اما چشم انداز يعني تصويري از آينده اي كه مي خواهيم بيافرينيم. ارزش نيز آن است كه چگونه قصد داريم زندگي كنيم تا مأموريت خود را به انجام رسانده باشيم. بنابراين، مأموريت جهت را مشخص مي كند نه مقصد را. به افراد سازمان مي گويد چرا آنها با هم كار مي كنند و چگونه قصد دارند سهمي در جهان داشته باشند. بدون يك احساس از مأموريت، چيزي پا نمي گيرد.
آيا داشتن يك بيانيه مأموريت براي سازمان كافي است؟
- اختلاف زيادي بين داشتن بيانيه مأموريت است با اينكه واقعاً مأموريت مدار باشيم. مأموريت مدار بودن به صورت حقيقي به معناي آن است كه تصميمات كليدي را مي توان به مأموريت اسناد داد. وظيفه همگان، فكر كردن مستمر و شفاف سازي مأموريت است زيرا مأموريت، هويت اصلي ارتباط و تعامل انساني را در سازمان تشكيل مي دهد. بسياري از بيانيه هاي مأموريت در كل سازمان ارتباط و تعامل نمي آفريند و تنها براي معدودي معنا دارد.

مدلهاي ذهني چيست و چه نقشي در تفكر دارد؟
- الگوهاي ذهني فرمان مهارتهاي تأمل و بررسي است. نظم مدلهاي ذهني از آنجا آغاز مي شود كه آينه را به سمت خودت برگرداني. مديران بايد يادبگيرند كه تنها مدلي از واقعيت نزد آنان است كه برپايه فرضياتي انتخاب شده و شكل گرفته است. درغير اين صورت قادر نيستند تصويري جامع از محيط پيرامون خود به دست آورند. اگر چنين وضعيتي رخ دهد بديهي است كه نمي توانند مهارت لازم براي تحقيق و جستجو در نظرات و نگرشهاي ديگران را به دست آورند و بدين ترتيب محدوديتي بزرگ بر سر راه اعمال و تفكر خود ايجاد مي كنند. اگر در سازمانهاي سنتي، دگم بزرگ عبارت بود از مديريت، سازماندهي و كنترل، در سازمانهاي يادگيرنده، دگم جديد عبارتست از آرمان و ارزشها و مدلهاي ذهني.

يادگيري تيمي به عنوان يكي از اصول پنجگانه چه كاري انجام مي دهد؟
- يادگيري تيمي حائزاهميت بسيار است چرا كه تيمها، و نه افراد، سنگ بناي يادگيري در سازمانهاي مدرن را تشكيل مي دهند. تا زماني كه تيم ها ياد نگيرند، سازمان نيز قادر به يادگيري نخواهدبود. زمان يادگيري تيمي با گفت و گو (DIALOGUE) آغاز مي شود؛ توانايي اعضاي تيم كه پيش فرضها را كنار بگذارند و وارد مرحله گفتمان مشترك شوند. تيم به كشف حقايقي نائل مي شود كه به تنهايي قابل حصول نبود. نكته قابل توجه اين است كه تجربه گفت و گو در بسياري از جوامع بدوي نيز رايج بوده است اما تقريباً در جوامع مدرن امروزي محو شده است. امروزه تلاش مي شود كه اصول گفتمان مجدداً كشف شده و درعمل به كـــــــار گرفته شود. به اين ترتيب، تيمها به صورت ماهرانه تفكر جمعي خود را متحول مي كنند. ياد مي گيرند كه انرژي خود را براي كسب اهداف مشترك بسيج كنند و به توانايي و بصيرتي بيش از مجموع استعداد اعضا دست يابند.
تفكر سيستمي را فرمان پنجم ناميده ايد. چرا؟
- زيرا معتقدم تفكر سيستمي سنگ زيربناي تمامي پنج فرمان يادگيري است. اين پنج فرمان بايد به صورت يك كل واحد ديده شوند. البته اصولاً يكپارچه سازي ابزار جديد بسيار دشوارتر از به كارگيري آنها به صورت مجزاست اما نتيجه عمل بسيار قابل توجه است. به همين علت است كه تفكر سيستمي به عنوان پنجمين فرمان معرفي مي شود. تفكر سيستمي باعث مي شود كه ساير نظمها و قواعد، تدابير مجزايي نباشند. تقويت هريك از نظمهاي ديگر به صورت مستمـر اين مطلب را به ما گوشزد مي كند كه توان كل مجموعه بيش از مجموع توانهاي اجزايش خواهدبود. افراد با تفكر سيستمي ياد مي گيرند كه تغيير و بهم پيوستگي را بهتر درك كنند، پديده ها را در كل ببيند و با نيروهايي كه پيامــدهاي كارهاي ما را تشكيل مي دهند برخوردي موثرتر داشته باشند. تفكر سيستمي به ما مي آموزد كه چيزي در بيرون از سيستم كه مسبب بروز مشكلات باشد وجود ندارد. بايد دانست كه تمامي اسباب و علل مسائل در درون سيستم نهفته است و جزيي از آن است.

چگونه مي توان كل نگر بود؟
- تفكر سيستمي راه و روشي براي كل نگري است. چارچوبي است كه تاكيد آن بر دريافت روابط داخلـــي پديده هاست و نه شناسايي تك تك آنها. ادراك الگوهاي تغيير و تحول است و نه شناختي ايستا. ما علاقه مند هستيم كه جهان را به صورت كليتي واحد درك كنيم و پديده هاي مختلف را در كنار هم و مرتبط با هم ببينيم. شايد جاي تعجب نباشد كه يكي از سرچشمه هاي ناشادماني مردمان درجهان امروز، عدم توانايي آنان در به دست آوردن تصويري كلي و واحد از جهان باشد.
فهم الگوي تغييرات چه كمكي به ما مي كند؟
- ما زندگي را به صورت مجموعه اي از اتفاقات مي دانيم و براي هر اتفاق نيز يك دليل واضح و روشن ارائه مي كنيم. اتفـــــاقات وجه غالب صحبتها در سازمانها هستند. تمركز بر روي وقايع، ما را از يافتن الگوي تغييرات درازمدت كه در پشت اتفـــــاقات نهفته است محروم مي سازد. اصولاً در سازماني كه افكار مسئولان آن مملو از وقايع روزمره است نمــــي توان صحبت از يادگيري زاينده كرد. اگر براي كسب مهارتهاي تفكر سيستمي زمان كافي اختصاص ندهيم، حتي اگر علاقه فراواني به تغيير وجود داشته باشد هيچ نوع تغيير بنيادي در سازمان رخ نخواهد داد. مشكل اصلي نداشتن وقت نيست، انعطاف ناپذيري آن است. وقتي همه مشغول هستند، مبارزه واقعي اولويت بخشي به كارهاي خودمان است. وقت افراد با اهداف و وظايف تحميلي پر مي شود و زمان اختياري كمي دارند و نمي توانند كاري را كه براي خودشان و در بلندمدت براي سازمان مهمتر است انجام بدهند.

نظام تفكر سيستمي چگونه مي تواند نگرش ما را تغيير دهد؟
- از راه مشاهده و درك روابط دروني پديده ها به جاي روابط خطي علت و معلول. اين تفاوت در نگرش بسيار مهم است زيرا نمايانگر مشاهده كل سيستم و روابط اجزا با يكديگر است. ريشه بسياري از ناتواناييهاي ما در شرايط پيچيده، گم كردن حلقه عليت و ديدن فقط قسمتي از آن است. كليد بازگشايي سيستم و درك روابط آن، پي بردن به حلقه هاي تاثير و علت و معلول به جاي خطوط مستقيم است. اين نگرش قدم اول در رهايي از تفكر خطي است. سيستم هاي پيچيده انساني دو مشخصه بسيار مهم دارند: علائم و علل. منظور از علائم، نشانه ها و شاخصهايي است كه نشان دهنده مسئله ومشكلي در سيستم است. علل و اسباب، آن زيرساختي در سيستم است كه بيشترين سهم و مسئوليت را در پذيرش نشانه ها و علائم يا به عبارت ديگر مشكل سيستم برعهده دارد و اگر شناخته شود مي توان ازطريق آن تغييرات بنيادي و پيشرفت واقعي درسيستم به وجود آورد. بسياري از ما تصور مي كنيم كه الزاماً علت به وجود آمدن يك مسئله با نشانه هاي آن در كنــــار يكديگرند و با مشاهده اين عوامل مي توانيم علل را بيابيم. نگرش سيستمي به ما مي گويد كه براي فهميدن مشكلات اساسي لازم است به مسائلي فراتر از اشتباهات فردي و يا اقبال نامساعد بپردازيم. بايد از وقايع و شخصيتها بالاتر رويم. بايد به عمق ساختاري پي ببريم كه اعمال افراد و شرايط را به گونه اي شكل مي دهد كه رويكردي اتفاق مي افتد.
شمـا تفكر سيستمي را به قانون اهرم شبيه دانسته ايد. چه وجه و مناسبتي در اين ميان وجود دارد؟
- تفكر غيرسيستمي محصول اندكي به دست مي دهد. حرف آخر را در تفكر سيستمي قانون اهرم مي زند، يعني سازوكارهايي كه سبب تغييـــــرات عمده و پيشرفت در سيستم ها مي گردد. مفهوم اهرم در خود، استفاده حداقل از نيرو و توان براي انجام كارهاي بزرگ را نهفته دارد.

شما يكي از اساسي ترين قدمهايي را كه در راه تفكر سيستمي بايد برداشت تلفيق مجدد و موثر بين عقل و شهود و ذهن و عين در افراد و سازمانها مي دانيد. منظورتان از اين تعبير چيست؟
- ما بدون همبستگي و تفاهم بين اين دو موجود نمي توانيم راه خود را بيابيم و از جنگل مشكلات بدرآييم. ما سازمانها را چگونه پديد آورده ايم؟ آنها مجموعه اي از قوانين، مقررات و ساختارهاست. پس از آن ما زندانيان همين سازمانها شده ايم. به اين ترتيب جدايي بين ذهن و عين پديد آمده است. به عبارت ديگر فكر، سازمانها را ساخته و سپس سازمانها، انسانها را گروگان خود گرفته اند. بنابراين، بايد به فكر يكپارچه سازي مجدد ذهن و عين بود.

فكر نمي كنيد نگرش سيستمي و كلي نگري، توجه به جزئيات را كه در مواردي ضروري است سلب مي كند؟
- اهرم اصلي مديريت در بسياري از شرايط، شناخت صحيح و درك عميق پيچيدگي پوياست و نه پرداختن به پيچيدگي در جزئيات. هنر تفكــــر سيستمي آن است كه ما را قادر مي سازد تا از ميان انبوه پيچيدگيها به ساختارهاي اصلي مسائل دست يابيم و قوانين حركت آنها را بشناسيم. همگي ما اين شعار تكرار مي كنيم كه بايد قدمي به عقب نهاد تا مسائل را بتوان در كليت خود ديد.

به عبارت ديگر، يك قدم به عقب برو تا جنگل را در ميان انبوه درختان نظاره گر باشي. اما متاسفانه براي بسياري از ما، درعمل اين عقب نشيني به ديدن درختان منجر خواهدشد درحالي كه جنگل را تشخيص نمي دهيم.

اولين قدم در هنر ديدن توأم جنگل و درختان است؛ يعني دريافت اطلاعات كلي و جامع درعين اينكه جزئيات نيز موردعنايت قرار دارند. تنها درصورت همزمان ديدن جزئيات و كليات مسئله است كه مي توان پاسخي قوي به تغييرات و چالشهاي پيچيده داد.
در نظام تفكر سيستمي، بازخورد و به تعبير شما در بــرخي موارد بازخورد جبراني چگونه عمل مي كند و تاثير دارد؟
- آغاز تغيير در نگرش و بروز تفكر سيستمي، تمرين و ممارست در شناخت مفهوم بازخورد در سيستم هاست. پديده اي كه چگونگي تقويت و يا ايجاد تعادل آثار تعامل بين متغيرها و سيستم را تفسير مي كند. اصولاً مسائل امروز ناشي از راه حلهاي ديروز است. فشار بيش از حد و اعمال افراطي و خارج از حد تعادل بي اثر خواهدبود. رفتارها و نتايج خوب مقطعي و زودگـــــذر، به دنبال خود نتايج بدي به بار مي آورند. مسائل مديريتي با چنين واقعيتي مواجه هستند. درسيستم پيچيده رفتار انسانها، راههاي بسيار متنوعي براي كسب رضامندي كوتاه مدت وجود دارد كه نهايت به عقوبتي ناگوار منجر مي شود و اين در اثر تأخير زماني است كه در عملكرد پديده بازخورد جبراني نهفته است. نكته كليدي و بسيار مهم براي پرهيز از چنين سرنوشتي، دورانديشي و فكر كردن به سرانجام اعمال و رفتارهاست.

آيا اين ارتباط علت و معلولي به گونه اي هست كه بتوان سازمان را به منزله يك موجود زنده ديد؟
- شركت يك موجود زنده است. تلقي شركت به عنوان يك موجود زنده به اين معناست كه به دلخواه خودش تكامل مي يابد. شركت هويت و شخصيت خودش را دارد. مانند يك گروه تئاتر يا تيم ورزشــي كه درعمل ياد مي گيرد، مي تواند به صورت يك كل ياد بگيرد. اصولاً سيستم هاي زنده يكپارچه هستند و خصوصيات آنها را بايد دركل مجموعه بررسي كرد. براي درك و فهم بسياري از چالشها و درگيريها در آنها، مديريت بايد كل نظام و سازمان را زيرنظر قرار دهد و كل نگري داشته باشد والا مثل مشهور فيل و مردان در تاريكي پيش مي آيد. اگر فيلي را به دو نيم كنند هرگز دو فيل كوچكتر به دست نخواهد آمد.

اگر مطلب بدين سادگي است چرا انسان از ديدن جهان به صورت زنده غفلت مي كند؟
- ما معمولاً چنين نگاهي به جهان نداريم. تجربه شخصي ما از نهادها كه با موسسه آغاز مي شود به ماالقا مي كند كه جهان را مكانيكي و آكنده از معيارها، نقشه ها و برنامه ها ببينيم. جهاني متشكل از افرادي كه كنترل مي شوند و رهبراني كه تغيير را اعمال مي كنند. به همين دليل نسبت به چهـــــره اساسي جهان زنده بي تــوجه هستيم. درحالي كه تحقيقات نشان مي دهد كه كودكان پيشرفت قابل ملاحظه اي در درك تفكر سيستمي داشته اند.

بزرگسالان ازطريق سيستم هاي رسمي آموزش با تفكر خطي خو گرفته اند و رهايي از اين روش تفكر براي آنان دشوار است.

كل نگري و تفكر سيستمي در تصحيح شرايط محيط سازمان چه تاثيري دارد؟
- اگر هركس خود را در شغل خود معنا كند،‌آنگاه قادر به درك اثر اعمال خود بر روي موقعيت ديگران نخواهدبود. ما غالباً شرايط محيطي را مقصر اصلي ناكاميها مي شناسيم و همواره تمامي گناهان را به عهده چيزي بيرون از خود مي اندازيم. در بطن يك سازمان يادگيرنده يك تغيير ذهنيت نهفته است.

تغيير از اينكه خود را مرتبط با دنيا بدانيم نه مجزاي از آن. درك كنيم كـــــه چگونه اعمال ما به وجود آورنده مسائل و مشكلات ما هستند. اتفاقات را به چيزي و يا كسي بيرون از خود نسبت ندهيم. تغيير سازماني مستلزم تغيير در افراد است. خطوط و حوزه هايي را در نمودار سازماني كشيدن و مشخص كردن، بدون توجه به راه تعامل صحيح با كاركنان مانند چيدمان مجدد صندليها در تايتانيك است!
اين مسئله مستلزم يك تغيير اساسي است كه شما از آن بــه عنوان تغيير اساسي پايدار تعبير مي كنيد. اين نگاه تازه به تغيير چه ويژگيهايي دارد؟
الف - سازمان را سيستمي زنده و به منزله يك اجتماع بشري مي داند؛ ب - فهم افراد از تغيير در سيستم هاي زنده را براي درك تغيير در سازمان به كار مي برد؛

ج - ديدگاه سيستم هاي زنده را براي بررسي نيروهاي حاضر در اقدامات تغيير و ميزان اثربخشي رهبران تغيير در رويارويي با اين نيروها به كار مي گيرد.
- اگر اين اتفاق بيفتد به توسعه شايستگيهاي سازماني، ايجاد محيط كاري خلاق و بانشاط براي جذب و يا حفظ بهترين افراد و درنهايت بقاي سازمان مي انجامد.

اما گاه مي بينيم اغلب اقدامات تغيير در عمل به شكست مي انجامد.
چرا دو سوم از صدها شركتي كه اصول TQM را به كار بسته اند به نتايج موردانتظار خود نرسيده و آن را كنار گذاشته اند. چرا ميزان شكست طرحهاي مهندسي مجدد مطابق اشاره بينانگذاران اين حركت حدود 70 درصد است؟ چرا يك سوم شركتهايي كه در سال 1970 جزو 500 شركت بزرگ و برتر دنيا بوده اند محو شده و از بين رفته اند؟

- چون مشكلات نمي تواند با توصيه هاي كارشناسي، مشاوران بهتر يا مديران متعهدتر حل شود. مشكل اصلي شيوه تفكر ماست. اگر شيوه تفكر ما تغيير نكند تمام راههاي جديد به همان نتايج كم اثر پيشين منجر مي شوند. رهبراني كه به دنبال تغييرند غالباً مانند باغباناني هستند كه بالاي سر گياه خود مي ايستند و به آنها مي گويند رشد كنيد، سعي كنيد، مي توانيد! باغبان تلاش نمي كند كاري كند كه گياه بخواهد رشد كند. اگر گياهي امكان رشد نداشته باشد كسي نمي تواند برايش كاري بكند.

اما افراد گاه در مقابل تغيير مقاومت مي كنند و به اين ترتيب مقاصد تغييرات اساسي پايدار محقق نمي شود؟
- افراد و گروهها چنين تصوري ندارند. از نگاه سيستمي افراد مقاومت نمي كنند، سيستم طوري رفتار مي كند كه تعادل داخلي خود را حفظ كند. حفظ تعادلهاي لازم براي بقا، كه همان تطبيق است ازطريق فرايندهاي تعادل انجام مي شود. ضعف استراتژي هاي رهبري از مبارزه كوركورانه عليه فرايندهاي تعادل ناشي مي شود.
- ممكن است بيشتر توضيح دهيد؟
- وقتي كسي به اتاقي مي رود كه چيزي درباره سيستم گرمـــــايش آن نمي داند چه اتفاقي مي افتد؟ تصور كنيد كه ترموستات روي 32 درجه است. پنجره را باز مي كنيد تا اتاق خنك شود. اين راه مدت كوتاهي كارايي دارد تا اينكه سيستم گرمايش روشن مي شود و دوباره آن را گرم تر مي كند. پنجره ديگري را باز مي كنيد كه همان نتيجه سابق را دارد. پس از مدتي تمام پنجره ها باز شده اند و نمي فهميد چرا اتاق خنك نمي شود. درحالي كه نيازي به بازكردن پنجره ها نيست. تغيير پايدار نيازمند درك فرايند تعادل ترموستات است. بايد فرايند تعادل را اصلاح كنيد، مثلاً مشعل را خاموش يا دماي ترموستات را تنظيم كنيد. در تغيير هم همين گونه است. مثلاً وقتي رهبر عملياتي متوجه نمي شود كه چرا افراد به اقدامات جديد متعهد نيستند از آنها مي خواهد به تغيير بپيوندند و اهميت آن را گوشزد مي كند. اما هرچه بيشتـــر براي متقاعد كردن آنها تلاش مي كند كمتر متقاعد مي شوند.

فشار بيشتر براي تعهد باعث نمي شود كه افراد متعهدتر بشوند. او متوجه نمي شود كه مسئله اساسي اعتبار خودش است. افراد باور ندارند كه خود او آماده تغيير باشد. اگر رهبران، فرايندهاي تعادل و محدوديتهاي چالشها را نفهمند متـــــوجه نمي شوند كه سيستم سعي دارد چه چيزي را حفظ كند.

شما از الگوي رشد دركتابهايتان زياد سخن به ميان آورده ايد. به نظر مي رسد اين رويكرد باتوجه به اينكه جهان را زنده ببينيم و نظام تفكر سيستمي درمورد پديده هاي آن داشته باشيم موجه است. الگوي رشد چگونه است؟
- ما بايد از شيوه تفكر مديران فاصله بگيريم و مسائل را مانند زيست شناسان بررسي و تحليل كنيم. اقدامات تغيير از چرخه زندگي ثابتي پيروي مي كنند. الگوي رشد زيست شناسي كه به رشد S شكل موسوم است تمام پديده هاي طبيعي و ازجمله تلاشهاي مربوط به تغييرات سازماني را دربرمي گيرد.

فرايند رشد طبيعي بنابه ماهيت خود، در ابتدا شتاب مي گيرد و سپس با تعامل فرايندهاي تقويت كننده و محدودكننده رشد تنظيم و تعديل مي شود.

بذر، قابليت و توان درخت شدن را دارد اما اين قابليت به كمك فرايند رشد محقق مي شود.

http://www.ayandehnegar.org/a_1.php?news_id=1569