December 28, 2006
*ISO 10015
آشنايي با مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران
مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران به موجب قانون، تنها مرجع رسمي كشور است كه عهده دار وظيفه تعيين، تدوين و نشر استانداردهاي ملي (رسمي) ميباشد. تدوين استاندارد در رشته هاي مختلف توسط كميسيون هاي فني مركب از كارشناسان مؤسسه، صاحبنظران مراكز و مؤسسات علمي، پژوهشي، توليدي واقتصادي آگاه ومرتبط با موضوع صورت ميگيرد. سعي بر اين است كه استانداردهاي ملي، در جهت مطلوبيت ها و مصالح ملي وبا توجه به شرايط توليدي، فني و فن آوري حاصل از مشاركت آگاهانه و منصفانه صاحبان حق و نفع شامل: توليدكنندگان ،مصرف كنندگان، بازرگانان، مراكز علمي و تخصصي و نهادها و سازمانهاي دولتي باشد.پيش نويس استانداردهاي ملي جهت نظرخواهي براي مراجع ذينفع واعضاي كميسيون هاي فني مربـوط ارسال ميشود و پس از دريـافت نظـرات وپيشنهادهـا در كـميته ملـي مرتبـط بـا آن رشته طرح ودر صورت تصويب به عنوان استاندارد ملي (رسمي) چاپ و منتشر مي شود.
پيش نويس استانداردهايي كه توسط مؤسسات و سازمانهاي علاقمند و ذيصلاح و با رعايت ضوابط تعيين شده تهيه مي شود نيز پس از طرح و بـررسي در كميته ملي مربوط و در صورت تصويب، به عنوان استاندارد ملي چاپ ومنتشرمي گردد. بدين ترتيب استانداردهايي ملي تلقي مي شود كه بر اساس مفاد مندرج در استاندارد ملي شماره ((5)) تدوين و در كميته ملي مربوط كه توسط مؤسسه تشكيل ميگردد به تصويب رسيده باشد.
مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران از اعضاي اصلي سازمان بين المللي استاندارد ميباشد كه در تدوين استانداردهاي ملي ضمن تـوجه به شرايط كلي ونيازمنديهاي خاص كشور، از آخرين پيشرفتهاي علمي، فني و صنعتي جهان و استانداردهـاي بين المـللي استفـاده مي نمايد.
مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران مي تواند با رعايت موازين پيش بيني شده در قانون به منظور حمايت از مصرف كنندگان، حفظ سلامت و ايمني فردي وعمومي، حصول اطمينان از كيفيت محصولات و ملاحظات زيست محيطي و اقتصادي، اجراي بعضي از استانداردها را با تصويب شوراي عالي استاندارد اجباري نمايد. مؤسسه مي تواند به منظور حفظ بازارهاي بين المللي براي محصولات كشور، اجراي استاندارد كالاهاي صادراتي و درجه بندي آنرا اجباري نمايد.
همچـنين بمنظـور اطـمينان بخـشيدن به استفاده كنندگـان از خـدمات سازمانها و مؤسسات فعال در زمينه مشاوره، آموزش، بازرسي، مميزي و گواهي كنندكان سيستم هاي مديريت كيفيت ومديريت زيست محيطي، آزمايشگاهها و كاليبره كنندگان وسايل سنجش، مؤسسه استاندارد اينگونه سازمانها و مؤسسات را بر اساس ضوابط نظام تأييد صلاحيت ايران مورد ارزيابي قرار داده و در صورت احراز شرايط لازم، گواهينامه تأييد صلاحيت به آنها اعطا نموده و بر عملكرد آنها نظارت مي نمايد. ترويج سيستم بين المللي يكاها ، كاليبراسيون وسايل سنجش تعيين عيار فلزات گرانبها و انجام تحقيقات كاربردي براي ارتقاي سطح استانداردهاي ملي از ديگر وظايف اين مؤسسه مي باشد.
كميسيون تدوين استاندارد“مديريت كيفيت – راهنماييهايي براي آموزش”
رييس
مشاور رييس مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران و نايبرييس نظام تأييد صلاحيت ايران كلانتر معتمدي – سيد محمّد حسين(فوقليسانس مهندسي صنايع – مديريت سيستم و بهرهوري)
اعضا
مديرعامل شركت آرايه سيستم حقيقي – حسين(فوق ليسانس مهندسي مكانيك)
كارشناس طرحهاي تحقيقاتي و مطالعاتي مؤسسه استاندارد زارع – محمّد(مهندس صنايع)
كارشناس ارشد سازمان مديريت صنعتي شاه كرمي- اكبر(فوق ليسانس مديريت اجرايي)
كارشناس مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران صديق زاده – شيرين(ليسانس زبان انگليسي)
مدير تضمين كيفيت شركت آذين خودرو موسوي – سعيد(فوق ليسانس مديريت)
مديرعامل مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران نبوي – سعيد(فوق ليسانس مديريت)
مشاور معاونت برنامهريزي و تدوين استاندارد مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران هوسپ سركسيان – هوسپ(مهندس برق)
كارشناس تضمين كيفيت شركت پشتيباني و نوسازي هليكوپترهاي ايران (پنها) نجمعراقي، منيژه(فوقليسانس مهندسي الكترونيك)
دبيـر
كارشناس ارشد استاندارد پورشمس – مهرداد(مهندس شيمي)
فهرست مندرجات
شماره بند
استاندارد عنوان
صفحه
پيشگفتار
مقدمه
1هدف و دامنه كاربرد1
2مراجع الزامي1
3اصطلاحات و تعاريف2
3-1شايستگي2
3-2آموزش2
4راهنماييهايي براي آموزش2
4-1آموزش: يك فرايند چهار مرحلهاي2
4-2تعيين نيازهاي آموزشي4
4-3طراحي و برنامهريزي آموزشي7
4-4فراهم آوردن آموزش11
4-5ارزشيابي نتايج آموزش13
5پايش و بهبود فرآيند آموزش14
5-1كليات 14
5-2صحهگذاري فرآيند آموزش15
پيوست الف (جهت اطلاع): جداول الف –1 تا الف–516
پيشگفتار
استاندارد “مديريت كيفيت – راهنماييهايي براي آموزش” كه توسط كميسيون فني مربوطه تهيه و تدويـن شده و در هفتميـن جلسة كميتـه ملي استـانـدارد مديريت كيفيت مورخ 31/01/82 مورد تأييد قرار گرفته است، اينك به استناد بند 1 ماده 3 قانون اصلاح قوانين و مقررات مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران مصوب بهمن ماه 1371 به عنوان استاندارد ملي ايران منتشر ميگردد.
براي حفظ همگامي و هماهنگي با پيشرفتهاي ملي و جهاني در زمينه صنايع، علوم و خدمات، استانداردهاي ملي ايران در مواقع لزوم تجديدنظر خواهد شد و هرگونه پيشنهادي كه براي اصلاح يا تكميل اين استاندارد برسد در تجديدنظر بعدي مورد توجه قرار خواهد گرفت. بنابراين براي مراجعه به استانداردهاي ملي ايران بايد همواره از آخرين تجديدنظر آنها استفاده كرد.
اين استاندارد ملي بر مبناي استاندارد بينالمللي زير تدوين شدهاست و معادل آن به زبان فارسي ميباشد.
ISO – 10015: 1999. Quality management – Guidelines for training.
مقدمه
اصول مديريت كيفيت كه مبناي استانداردهاي سري ISO 9000 (و همچنين استانداردهاي سريِ ISO 10000 به عنوان بخشي از آن مجموعه) ميباشد بر اهميت مديريت منابع انساني و نياز به آموزش مناسب تأكيد دارد. بر مبناي اين اصول مشتريان احتمالاً به هر دو جنبه، يعني ميزان تعهد سازمان به منابع انساني خود و همچنين توانايي سازمان براي نشاندادن راهبرد مورد استفاده براي بهبود شايستگي كاركنان خود، توجه دارند و به آنها ارج مينهند.
كاركنان در تمامي سطوح بايستي آموزش ببينند به گونهاي كه تعهد سازمان در عرضه محصولات با كيفيت لازم و در يك بازارِ به سرعت در حال تغيير كه در آن خواستهها و انتظارات مشتريان دايماً افزايش مييابد، برآورده گردد.
اين استاندارد راهنماييهايي را جهت ياري رساندن به سازمان و كاركنان آن هنگام پرداختن به مسايل آموزشي ارايه ميدهد. اين استاندارد ميتواند هرگاه به منظور تفسيرموارد “تحصيلات ” و “آموزش ” در استانداردهاي مديريت كيفيت و تضمين كيفيت سري ISO 9000نيز به راهنمايي نياز باشد، مورد استفاده قرار گيرد. هر نوع ارجاع به آموزش در اين استاندارد همه نوع آموزش و تحصيلات را شامل ميشود.
اهداف سازمان در زمينه بهبود مداوم، از جمله در رابطه با عملكرد كاركنان آن، ممكن است تحت تأثير عوامل متعدد داخلي و بيروني از قبيل تغييرات بازار، فنّاوري. نوآوري و خواستهها و يا الزامات مشتريان و ساير طرفهاي ذينفع قرار گيرد. اين گونه تغييرات سازمان را ملزم ميسازد تا نيازهاي مرتبط به شايستگي در سازمان خود را مورد تحليل قرار دهد. شكل شماره يك نشان ميدهد كه چگونه آموزش ميتواند به عنوان ابزاري اثربخش براي تأمين اين نيازها مورد استفاده قرار گيرد.
شكل 1 – بهبود كيفيت از طريق آموزش
نقش اين استاندارد فراهم آوردن راهنمايي جهت ياري رساندن به سازمانها جهت شناسايي و تحليل نيازهاي آموزشي، طراحي و برنامهريزي آموزشي، ارايه آموزش، ارزشيابي نتايج آموزش و پايش و بهبود فرآيند آموزش به منظور دستيابي به اهداف آن ميباشد. اين استاندارد بر نقش كمكرسانيِ آموزش در بهبود مداوم تأكيد دارد و قصد آن است كه به سازمانها ياري رساند تا آموزش در آنها سرمايه گذاري اثربخشتر و كارآتري باشد.
مديريت كيفيت – راهنماييهايي براي آموزش
1هدف و دامنه كاربرد
راهنماييهاي مندرج در اين استاندارد ايجاد، اجرا، نگهداري و بهبود راهبردها و سيستمهاي آموزشي را كه بر كيفيت محصولات عرضه شده توسط سازمان تأثير ميگذارد شامل ميشود. اين استاندارد براي همه سازمانها از هر نوعي كه باشند قابل بهكارگيري است.
اين استاندارد جهت استفاده در قراردادها، مقررات و گواهي كردن (صدور گواهينامه) در نظر گرفته نشده است.
اين استاندارد به الزامات استانداردهاي سري ISO9000 چيزي نميافزايد، يا آنها را تغيير نميدهد و يا اصلاح نميكند.
اين استاندارد براي بهكارگيري توسط ارايهدهندگان آموزش كه خدماتي را به ساير سازمانها ارايه ميدهند، در نظر گرفته نشده است.
يادآوري- منبع اصلي كه ارايهدهندگان آموزش ميتوانند به عنوان مرجع مورد استفاده قرار دهند استاندارد بينالمللي ISO 9004-2-1991 با عنوان عناصر سيستم كيفيت و مديريت كيفيت – بخش دوم – راهنمايهايي براي سازمانهاي خدماتي ميباشد، البته تا هنگامي كه با استاندارد ايران–ايزو 9004 سال 2000 جايگزين نشده است.
ارايهدهندگان آموزش ميتوانند از اين استاندارد در موارد مربوط به تأمين نيازهاي آموزشي كاركنان خود استفاده كنند.
2مراجع الزامي
استاندارد زير شامل مقرراتي است كه از طريـق ارجاع به آن در متن استاندارد حاضر جزيي از اين استانــدارد به شمار ميآيد. در صورتــي كه بــه مدركي با ذكر تاريــخ انتشار ارجاع شده باشد، اصلاحات يا تجديدنظر بعدي آن شامل اين استاندارد نميشود ولي به طرفهاي موافقتنامههايي كه براساس اين استاندارد تنظيم شده باشند توصيه ميشود امكان بهكارگيريِ چاپهاي جديد اين مدرك را بررسي كنند. در مورد مداركي كه بدون ذكر تاريخ انتشار به آنها ارجاع شده است، همواره آخرين چاپ از هر مدركِ ارجاعشده معتبر است. آخرين اطلاعات لازم را ميتوان از مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران به دست آورد.
• استاندارد ايران-ايزو 8402 – مديريت كيفيت و تضمين كيفيت - اصطلاحات و تعاريف *
3اصطلاحات و تعاريف
در اين استاندارد اصطلاحات و تعاريفِ آنها كه در استاندارد ايران–ايزو 8402 آمدهاست و اصطلاحات و تعاريف زير به كار ميروند:
3-1شايستگي
بهكارگيري دانش، مهارتها و رفتارها در عملكرد
3-2آموزش
فرآيند ارائه و تكوين دانش، مهارتها و رفتارها جهت تأمين الزامات
4راهنماييهايي براي آموزش
4-1آموزش: يك فرآيند چهارمرحلهاي
4-1-1كليات
يك فرآيند آموزش نظاممند و طرحريزيشده ميتواند نقش مهمّي را در ياري رساندن به سازمان در جهت بهبود توانمنديها و تأمين اهداف كيفيت سازمان داشته باشد.
اين فرايند آموزشي در نمودار “چرخه آموزش” در شكل شماره 2 توضيح داده شده است. به منظور افزايش راحتي مطالعه اين استاندارد و ايجاد تمايز روشن بين راهنمايي و استفاده از يك الگوي فرآيندي جهت شرح اين راهنما، اين الگوي فرآيندي در جداول الف-1 تا الف-5 در پيوست الف نشان داده شده است.
براي انتخاب و اجراي آموزش به منظور جبران كاستيهاي مربوط به شايستگيِ موجود نسبت به شايستگيِ موردنياز، مديريت بايستي مراحل زير را مورد پايش قرار دهد:
الف- تعيين نيازهاي آموزشي
ب – طراحي و برنامهريزي آموزش
ج – فراهمآوردنِ آموزش
د – ارزشيابي نتيجه آموزش
همانطور كه در شكل 2 نشان داده شده است، برونداد هر مرحله ، درونداد مرحله بعدي را فراهم ميآورد.
شكل 2- چرخه آموزش
4-1-2 خريد محصولات و خدمات مرتبط به آموزش
مسئوليت تصميمگيري در مورد لزوم خريد و تدارك محصولات و خدمات مورد نياز از درون يا بيرون از سازمان در رابطه با هر يك از مراحل چهارگانه فرايند آموزش و پايش آن، و اين كه چه هنگام بايستي اين كار انجام گيرد، بايستي بر عهده مديريت باشد (به جداول الف- 1 تا الف-5 رجوع شود).
براي مثال، برخي از سازمانها ممكن است استفاده از كارشناسان بيرون از سازمان را جهت تحليل نيازهاي آموزشي خود مفيد بدانند.
4-1-3دخيل بودن كاركنان
دخيل بودن مناسب كاركناني كه شايستگي آنها در حال ارتقاء ميباشد، به عنوان بخشي از فرآيند آموزش، ميتواند منجر به احساس مالكيت بيشتري نسبت به اين فرآيند شود و در نتيجه آنان در جهت تأمين موفقيت آموزش مسئوليت بيشتري را بپذيرند.
4-2 تعيين نيازهاي آموزشي3
4-2-1كليات
فرآيند آموزش بايستي پس از آنكه تحليل نيازهاي سازمان صورت گرفت و موضوعات مرتبط به شايستگي ثبت گرديد- همان گونه كه در شكل شمارة يك نشان داده شده است- آغاز گردد.
سازمان بايستي ميزان شايستگي موردنياز براي هر كاري را كه بر كيفيت محصولات تأثير ميگذارد تعيين كند، شايستگي كاركنان براي انجام آن كار را ارزيابي كند و طرحهايي را براي برطرف كردن كاستيهاي احتمالي مربوط به شايستگي، تهيه نمايد.
تعيين نيازهاي آموزشي بايستي بر مبناي تحليل نيازهاي فعلي و نيازهاي مورد انتظار سازمان در مقايسه با شايستگي موجود كاركنان، صورت گيرد.
انجام اين مرحله بايستي به منظورهاي زير باشد:
الف– تعيين فاصله بين شايستگي موجود و شايستگي موردنياز
ب – تعيين آموزش موردنياز براي كاركناني كه شايستگي موجود آنها با شايستگي موردنياز براي كارهاي آنها مطابقت ندارد، و
ج – مدون كردن نيازهاي آموزشيِ مشخصشده.
به منظور اين كه مشخص شود آيا فاصله بين شايستگي موجود و شايستگي موردنياز ميتواند از طريق آموزش كم گردد يا نياز به فعاليتهاي ديگري است، بايستي فاصله موجود مورد تحليل قرار گيرد ( به جدول الف-1 رجوع شود).
4-2-2تعيين نيازهاي سازمان
هنگام شروع آموزش، بايستي خطمشي كيفيت و خطمشي آموزش سازمان، الزامات مديريت كيفيت، مديريت منابع و طراحي فرآيند به عنوان يك درونداد به بند 4-2، مورد توجه قرار گيرد تا اطمينان حاصل شود كه آموزشهاي مورد نياز در راستاي تأمين نيازهاي سازمان هستند.
4-2-3تعيين و تحليل الزامات مربوط به شايستگي
الزامات مربوط به شايستگي بايستي مدون گردد. اين مستندات ميتواند به صورت ادواري يا بر حسب ضرورت هنگام واگذاري كار و يا ارزيابي عملكرد، بازنگري گردد. تعيين نيازهاي آتي سازمان متناسب با مقاصد راهبردي و اهداف كيفيت، از جمله شايستگيِ موردنياز كاركنان آن، ميتواند از منابع متعدد دروني و بيروني و از جمله موارد زير برگرفته شود:
تغييرات سازماني يا فنّاوري كه بر فرآيندهاي كاري يا بر ماهيت محصولات عرضهشده توسط سازمان، تأثير ميگذارد.
سوابق حاصل از فرآيندهاي آموزش قبلي يا جاري
برآوردِ سازمان از شايستگي كاركنان براي انجام كارهاي خاص
سوابق جايگزيني و تغييرات فصلي در مورد كاركنان موقتي
صدور گواهينامههاي درون يا برونسازماني موردنياز براي انجام كارهاي خاص
درخواستهاي دريافتي از كاركنان كه فرصتهاي پيشرفت شخصي را كه در دستيابي به اهداف سازمان سهم دارد، مشخص ميكند.
نتايج بازنگريهاي فرايند و اقدامات اصلاحي ناشي از شكايات مشتريان يا گزارشهاي مربوط به عدم انطباقها
قوانين، مقررات، استانداردها و دستورالعملهايي كه بر سازمان، فعاليتها و منابع آن تأثير ميگذارد، و
تحقيق در بازار براي تعيين يا پيشبيني خواستههاي جديد مشتري.
4-2-4بازنگري شايستگي
مداركي كه شايستگي مورد نياز براي هر فرآيند را مشخص ميكند و سوابقي كه فهرست شايستگي هر يك از كاركنان را نشان ميدهد، بايستي به طور منظم مورد ارزيابي قرار گيرد.
روشهاي مورد استفاده براي بازنگري شايستگي ممكن است موارد زير را شامل گردد:
انجام مصاحبه با كاركنان و يا تكميل پرسشنامه توسط آنان، سرپرستان و مديران
مشاهدات مباحثههاي گروهي، و اطلاعات ارايهشده توسط كارشناسان متخصص در زمينه مورد نظر به عنوان درونداد.
اين بازنگري به الزامات مربوط به كارِ موردنظر و عملكرد آن مربوط ميشود.
4-2-5تعيين كاستيهاي مربوط به شايستگي
شايستگيهاي موجود بايستي با شايستگيهاي موردنياز مقايسه شود تا كاستيهاي مربوط به شايستگي تعيين شده و ثبت گردد.
4-2-6شناسايي راهحلهاي رفع كاستيهاي مربوط به شايستگي
راهحلهاي رفع كاستيهاي مربوط به شايستگي ميتواند از طريق آموزش يا اقدامات ديگر در سازمان مانند طراحي مجدد فرآيندها، استخدام كاركناني كه كاملاً آموزش ديدهاند، واگذاري به غير (منابع بيروني)، بهبود ساير منابع، گردش شغلي يا اصلاح روشهاي اجرايي كار، به دست آيد.
4-2-7 تعيين مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي
هنگامي كه يك راهحل آموزشي براي رفع كاستيهاي مربوط به شايستگي انتخاب گرديد، نيازهاي آموزشي بايستي مشخص شده و مدون گردد.
مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي بايستي اهداف و نتايج مورد انتظار از آموزش را مدون كند. درونداد براي مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي بايستي از طريق فهرست الزامات مربوط به شايستگي مذكور در بند 4-2-3، نتايج آموزشهاي قبلي و كاستيهاي شايستگي فعلي و درخواستهاي اقدام اصلاحي فراهم گردد.
اين مدرك بايستي بخشي از مشخصات مربوط به طرح آموزشي باشد و بايستي سابقهاي از اهداف سازمان را شامل گردد كه به عنوان دروندادهاي طراحي و برنامهريزي آموزشي و پايش فرآيند آموزش، در نظر گرفته خواهند شد.
4-3طراحي و برنامهريزي آموزش
4-3-1كليات
مرحله طراحي و برنامهريزي مبنايي براي مشخصات مربوط به طرح آموزشي را فراهم ميآورد.
اين مرحله موارد زير را شامل ميشود:
الف – طراحي و برنامهريزيِ اقداماتي كه بايستي به منظور پرداختن به كاستيهاي مربوط به شايستگي كه در بند 4-2-5 تعيين شدهاست، انجام گيرد
ب – تعيين معيارهاي ارزشيابي نتايج آموزش و پايش فرآيند آموزش (به بندفرعي 4-5 و بند 5 و جدول الف-2 رجوع شود).
4-3-2تعيين محدوديتها
مواردي كه براي فرآيند آموزش محدوديتهايي را ايجاد ميكنند بايستي تعيين و فهرست گردد.
اين محدوديتها ممكن است شامل موارد زير باشد:
الزامات مربوط به مقررات كه توسط قوانين مقرر شدهاند
الزامات مربوط به خطمشي، از جمله آنهايي كه به منابع انساني مربوط ميشود، كه توسط سازمان مقرر شدهاند
ملاحظات مالي
الزامات مربوط به زمان و زمانبندي
قابليت دسترسي، انگيزش و توانايي افرادي كه بايستي آموزش داده شوند
عواملي از قبيل موجودبودن منابع داخلي جهت انجام آموزش يا دسترسي به ارايهدهندگان معتبر آموزش، و
محدوديتها در مورد ساير منابع در دسترس.
فهرست محدوديتها بايستي در انتخاب روشهاي آموزش (بند 4-3-3)، انتخاب ارايهدهندة آموزش (بند4-3-5) و تدوين مشخصات مربوط به طرح آموزش (بند 4-3-4) مورد استفاده قرار گيرد.
4-3-3روشهاي آموزش و معيار هاي انتخاب
روشهاي آموزشي بالقوه جهت تأمين نيازهاي آموزشي بايستي فهرست شود. نحوة مناسب آموزش به منابع، محدوديتها و اهداف فهرستشده بستگي خواهد داشت.
روشهاي آموزشي ممكن است موارد زير را شامل گردد:
دورهها و كارگاهها در داخل و بيرون از سازمان
كارآموزيها
تربيت و مشاوره در حين كار
خودآموزي، و
آموختن از راه دور.
معيارهاي انتخاب روشهاي مناسب يا تركيبي از روشها بايستي تعيين شده و مدون گردد. اين معيارها موارد زير را شامل ميشود:
تاريخ و محل
تسهيلات
هزينه
اهداف آموزش
گروه موردنظر براي آموزش (براي مثال موقعيتِ حرفهايِ فعلي يا طرحريزيشده، تخصصهاي خاص و / يا تجربه و حداكثر تعداد شركتكنندگان)
مدت زمان آموزش و توالي اجرا، و
نحوه ارزيابي، ارزشيابي و گواهي كردن.
4-3-4مشخصات مربوط به طرح آموزش
براي مذاكره با ارايهدهندة بالقوة آموزش در مورد تداركات لازم براي فرآيندهاي آموزش خاص، مثلاً ارايه مفاد آموزشي خاص، بايستي مشخصات مربوط به طرح آموزش تهيه شود.
مشخصات مربوط به طرح آموزش از اين نظر مناسب است كه درك روشني از نيازهاي سازمان، الزامات مربوط به آموزش و اهداف آموزش كه تعيين ميكند آموزش گيرندگان در نتيجة اين آموزش توانايي دستيابي به چه چيزي را خواهند داشت، فراهم ميكند.
اهداف آموزش بايستي براساس شايستگي موردنياز براي نيازهاي آموزشي باشد كه در مشخصات تدوين شدهاند تا از ارايه اثربخش آموزش اطمينان حاصل شده و تبادل اطلاعات روشن و آزادي را ميسر سازد.
در اين مشخصات بايستي موارد زير مورد توجه قرار گيرد:
الف– الزامات و اهداف سازمان
ب – مشخصات نيازهاي مربوط به آموزش
ج – اهداف آموزش
د - آموزشگيرندگان (گروههاي موردنظر كاركنان)
ه – روشهاي آموزشي و شرح خلاصهاي از مفاد آنها
و– زمانبندي مربوط به الزامات از قبيل مدت دوره، تاريخها و مقاطع زماني مهّم
ز– الزامات مربوط به منابع از قبيل مواد آموزشي و كاركنان آموزشدهنده
ح – الزامات مالي
ط– معيارها و روشهاي تعيينشده براي ارزشيابي نتايج آموزشي جهت اندازهگيري موارد زير:
رضايت آموزشگيرنده
اكتساب دانش، مهارتها و رفتارها از سوي آموزشگيرندگان
عملكرد آموزشگيرنده در حين كار
رضايت مديريت آموزشگيرنده
تأثير بر سازمان متبوع آموزشگيرنده، و
روشهاي اجرايي براي پايش فرآيند آموزش ( به بند 5 رجوع شود).
4-3-5انتخاب ارايهدهندة آموزش
هر ارايهدهندة بالقوة داخلي يا بيرونيِ آموزش بايستي قبل از انتخاب شدن براي ارايه آموزش مورد بررسي جدي قرار گيرد. اين بررسي ميتواند ارزشيابي اطلاعات كتبي ارايهدهنده آموزش (براي مثال كاتالوگها، بروشورها) و گزارشهاي ارزيابي را شامل گردد. اين بررسي بايستي مبتني بر مشخصات مربوط به طرح آموزش و محدوديتهاي شناساييشده، باشد.
اين انتخاب بايستي در يك توافقنامه يا قرارداد رسمي كه در آن متولي، نقشها و مسئوليتهاي فرايند آموزش تعيين ميشود، ثبت گردد.
4-4فراهمآوردنِ آموزش
4-4-1كليات
مسئوليت انجام كليه فعاليتهاي مشخصشده در مشخصات مربوط به طرح آموزشي براي اراية آموزش بر عهده ارايهدهندة آموزش ميباشد.
با اين حال، علاوه بر فراهم آوردن منابع لازم براي بهرهگيري مطمئن از خدمات ارايهدهنده آموزش، نقش سازمان در پشتيباني و ايجاد تسهيلات براي آموزش ممكن است موارد زير را نيز شامل گردد:
پشتيباني از آموزشدهنده و آموزشگيرنده، و
پايش كيفيت آموزش ارايهشده.
يادآوري- آموزش دهنده شخصي است كه يك روش آموزشي را در عمل به كار ميگيرد.
سازمان ميتواند از ارايهدهندة آموزش در جهت پايش كارِ اراية آموزش پشتيباني كند (به بند 5 رجوع شود).
موفقيت اين فعاليتها متأثر از ميزان اثربخشيِ تعامل بين سازمان ، ارايهدهندة آموزش و آموزشگيرنده است.
منظور از ارايه مطالب بندهاي فرعي زير، ارايه راهنمايي به سازمان در زمينه چگونگيِ انجام اين فعاليتها است ( به جدول الف-3 رجوع شود).
4-4-2 پشتيباني
4-4-2-1پشتيباني قبل از آموزش
پشتيبانيهاي قبل از آموزش ميتواند فعاليتهاي زير را شامل گردد:
توجيه ارايهدهندة آموزش از طريق ارايه اطلاعات مناسب ( به بند 4-2 رجوع شود)
توجيه آموزشگيرنده در مورد ماهيت آموزش و مواردي از كاستيها كه قصد بر رفع آنها است، و
ميسر ساختن تماس بين آموزشدهنده و آموزشگيرنده.
4-4-2-2پشتيباني در حين آموزش
پشتيباني در حين آموزش ميتواند فعاليتهاي زير را شامل گردد:
فراهم كردن ابزار، تجهيزات، مستندات، نرمافزار يا جا و مكان مناسب براي آموزشدهنده و يا آموزشگيرنده
فراهم كردن فرصتهاي مناسب و كافي براي آموزشگيرنده در بهكارگيري شايستگيِ ارتقاءيافته ، و
ارايه بازخور در مورد عملكرد كار آن طوري كه آموزشدهنده و يا آموزشگيرنده درخواست كردهاند.
4-4-2-3پشتيباني پس از پايان آموزش
پشتيباني پس از پايان آموزش ميتواند فعاليتهاي زير را شامل شود:
دريافت اطلاعات بازخور از آموزشگيرنده
دريافت اطلاعات بازخور از آموزشدهنده، و
ارايه اطلاعات بازخور به مديران و كاركنان دخيل در فرآيند آموزش.
4-5ارزشيابي نتايج آموزش
4-5-1كليات
منظور از ارزشيابي، تأييد اين امر است كه اهداف سازماني و اهداف آموزشي هردو برآورده شدهاند، يعني آموزش اثربخش بوده است.
دروندادها براي ارزشيابي نتايج آموزشي ميتواند مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي، طرحآموزشي و سوابق مربوط به ارايه آموزش باشد.
نتايج آموزش غالباً تا هنگامي كه عملكرد آموزشگيرنده در طي كار مشاهده يا آزمايش نشود، نميتواند به طور كامل مورد تحليل و صحهگذاري واقع شود.
در طي يك مدت زمانِ مشخصشده و پس از آن كه آموزشگيرنده آموزش را به اتمام رساند، مديريت سازمان بايستي اطمينان حاصل كند كه ارزشيابي جهت تصديق سطح شايستگيِ كسبشده، صورت ميگيرد.
ارزشيابيها بايستي به هر دو صورتِ كوتاهمدت و بلندمدت و به شرح زير انجام گيرد:
در كوتاهمدت، بايستي از آموزشگيرنده در مورد روشهاي آموزش، منابع مورد استفاده و دانش و مهارتهاي كسبشده در نتيجه آموزش، اطلاعات بازخوردي بدست آيد.
در بلندمدت، بايستي عملكرد شغليِ آموزشگيرنده و بهبود بهرهوري مورد ارزيابي قرار گيرد.
ارزشيابي بايستي بر مبناي معيارهاي تعيين شده انجام گيرد.(به بند 4-3-4 رجوع شود).
فرايند ارزشيابي بايستي شامل گردآوري دادهها و تهيه گزارش ارزشيابي باشد كه درونداد براي فرايند پايش ( به جدول الف-4 رجوع شود) را نيز فراهم ميآورد.
4-5-2گردآوري دادهها و تهيه گزارش ارزشيابي
گزارش ارزشيابي بايستي موارد زير را شامل باشد:
مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي
معيارهاي ارزشيابي و شرحي از منابع، روشها و برنامه زمانبندي ارزشيابي
تحليل دادههاي گردآوري شده و تفسير نتايج
بازنگري هزينههاي آموزشي، و
نتيجهگيريها و توصيهها براي بهبود.
وقوع عدم انطباقها ممكن است مستلزم اعمال روشهاي اجرايي براي اقدام اصلاحي باشد.
اتمام آموزش بايستي در سوابق آموزش مدون گردد.
5پايش و بهبود فرآيند آموزش
5-1كليات
منظور اصلي از پايش، حصول اطمينان از اين امر است كه فرآيند آموزش – به عنوان بخشي از سيستم كيفيت – همان گونه كه لازم است مديريت شده و به اجرا در ميآيد، به طوري كه شواهد عيني در اين مورد كه اين فرآيند در برآورده كردن الزامات آموزشي سازمان اثربخش است، فراهم ميشود. پايش شامل بازنگريِ تمامي فرآيند آموزش در هر يك از چهار مرحله است ( به شكل 2 رجوع شود).
پايش بايستي توسط كاركنان داراي شايستگي و بر طبق روشهاي اجرايي مدون سازمان انجام گيرد. در صورت امكان، اين اشخاص بايستي از حوزه كاري كه مستقيماً در آن دخيل هستند مستقل باشند. روشهاي پايش بايستي شامل مواردي از قبيل مشاوره، مشاهده و گردآوري دادهها باشد. در مورد روشهـاي پايش بايستي در طي مرحله تعيينِ مشخصات مربوط به طرح آموزش (به بند 4-3-4 رجوع شود)، تصميمگيري شود.
پايش، ابزار باارزشي جهت ارتقاي اثربخشيِ فرآيند آموزش است ( به جدول الف-5 رجوع شود).
5-2صحهگذاري فرآيند آموزش
دروندادهاي پايش ممكن است تمامي سوابق مربوط به كليه مراحل فرآيند آموزش را شامل گردد. بر مبناي اين سوابق ميتوان مراحل مختلف را مورد بازنگري قرار داد تا مسايل مربوط به عدم انطباقها و اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه تشخيص داده شود. چنين دروندادهايي ميتواند بر مبناي مستمري گردآوري شود تا مبنايي براي صحهگذاري فرآيند آموزش و ارايه توصيهها براي بهبود، فراهم آيد.
هرگاه بر مبناي روشهاي اجرايي اقدام شود و الزاماتِ مشخصشده برآورده گردد، سوابق شايستگي كاركنان بايستي به منظور انعكاس احراز شرايط تكميلي، روزآمد شود.
هرگاه بر مبناي روشهاي اجرايي اقدام نشود ولي الزامات برآورده گردد، روشهاي اجرايي بايستي مورد تجديدنظر واقع شده و سوابق شايستگي كاركنان نيز بايستي به منظور انعكاس احراز اين شرايط تكميلي روزآمد شود.
هرگاه بر مبناي روشهاي اجرايي اقدام شود و الزامات برآورده نگردد، در اين صورت ممكن است اقدام اصلاحي جهت بهبود فرآيند آموزش يا ابداع يك راهحلِ غيرآموزشي ضرورت يابد.
به طور كلي، بازنگري فرآيند آموزش بايستي هر نوع فرصت بيشتر براي بهبود اثربخشيِ هر يك از مراحل فرآيند آموزش را شناسايي و مشخص كند.
سوابق مناسبي از انجام فعاليتهاي مختلفِ پايش و ارزشيابي ، نتايج بهدستآمده و اقدامات برنامهريزيشده بايستي نگهداري شود.
پيوست الف
(جهت اطلاع)
جداول
جدول الف-1 تعيين نيازهاي آموزشي ( بند 4-2)
سابقه بروندادها فرآيند دروندادها
تعيين نيازهاي سازمان (بند 4-2-2)
تصميمگيري در مورد آغاز فرآيند آموزش تصميمگيري در مورد آغاز فرآيند آموزش در نظر گرفتن كليه دروندادها در هنگام آغاز آموزش خط مشي كيفيت
خط مشي آموزش
الزامات مديريت كيفيت
مديريت منابع
طراحي فرآيند
تعيين و تحليل الزامات مربوط به شايستگي ( بند 4-2-3)
فهرست الزامات مربوط به شايستگي الزامات شايستگي مدون كردن الزامات مربوط به شايستگي تغيير سازماني يا فنّاوري كه بتواند بر فرآيندهاي كاري تأثير گذارد و يا بر ماهيت محصولات عرضه شده توسط سازمان اثر گذارد
دادههاي ثبت شده مربوط به فرآيندهاي آموزشي جاري و گذشته
ارزيابي سازمان در مورد شايستگي كاركنان در انجام كارهاي خاص
سوابق جابجايي يا نوسانات فصلي و از جمله در مورد كاركنان موقتي
گواهينامههاي داخلي و بيروني مورد نياز براي انجام كارهاي خاص
درخواست هاي كاركنان كه فرصتهايي براي پيشرفت در راستاي دستيابي به اهداف سازمان مشخص ميكند
ادامه جدول الف-1
سابقه بروندادها فرآيند دروندادها
نتايج بازنگري فرايندها و اقدامات اصلاحي ناشي از شكايات مشتريان يا گزارشهاي مربوط به عدم انطباقها
قوانين، مقررات، استانداردها و دستورالعملهايي كه بر سازمان، فعاليت و منابع آن تأثير ميگذارد.
تحقيق در بازار كه الزامات جديد مشتري را مشخص يا پيشبيني ميكند.
بازنگري شايستگي ( بند 4-2-4)
فهرست شايستگيهاي موجود اطلاعات در مورد شايستگيهاي موجود بازنگري شايستگيهاي موجود سوابق شايستگي
دادهها در مورد الزامات مربوط به كار و عملكرد مربوط به كار حاصل از:
انجام مصاحبه يا تكميل پرسشنامه توسط كاركنان، سرپرستان و مديران
مشاهدات
مباحثه گروهي
درونداد (اطلاعات ارايه شده) توسط كارشناسان متخصص در زمينه مورد نظر
تعيين كاستيهاي مربوط به شايستگي (بند 4-2-5)
فهرست كاستيهاي مربوط به شايستگي اطلاعات در مورد كاستيهاي مربوط به شايستگي تعيين كاستيهاي مربوط به شايستگي فهرست شايستگيهاي موردنياز و فهرست شايستگيهاي موجود
شناسايي راهحلهاي رفع كاستيهاي مربوط به شايستگي (بند 4-2-6)
آموزش كه به عنوان يك راه حل انتخاب شده است. آموزش كه به عنوان راهحل انتخاب شده است. شناسايي و انتخاب آموزش به عنوان يك راه حل فهرست كاستيهاي مربوط به شايستگي
تعيين مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي (بند 4-2-7)
مدرك مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي مدون كردن اهداف آموزش و نتايج آموزشي موردنياز فهرست الزامات مربوط به شايستگي
فهرست كاستيهاي مربوط به شايستگي
نتايج آموزشهاي قبلي
درخواستهاي اقدامات اصلاحي
جدول الف-2 طراحي و برنامهريزي آموزش(بند4-3)
سابقه بروندادها فرآيند دروندادها
تعيين محدوديتها (بند 4-3-2)
فهرست محدوديتها
اطلاعات در مورد محدوديتهاي مربوط به آموزش مشخص كردن محدوديتها الزامات قانوني
الزامات مربوط به خط مشي
ملاحظات مالي
الزامات مربوط به زمان و زمانبندي منابع به ارايهدهندگان معتبر آموزشي
دسترسي، انگيـزش و توانايــي افرادي كه
بايستي آموزش داده شوند
ساير عوامل تداركاتي و پشتيباني
روشهاي آموزش و معيارهاي انتخاب (بند 4-3-3)
فهرست روشهاي آموزش اطلاعات در مورد روشهاي آموزش مشخص كردن روشهاي آموزش مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي
فهرست منابع، محدوديتها و اهداف
فهرست روشهاي آموزشي بالقوه
معيارها براي انتخاب روشهاي آموزش
مشخصات مربوط به طرح آموزش (بند 4-3-4)
مستندات مشخصات طرح آموزش مشخصات طرح آموزش مشخص كردن مشخصات طرح آموزش اهداف و الزامات سازمان
مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي
اهداف آموزش
گروههاي مورد نظرِ آموزشگيرنده يا كاركنان موردنظر
روشهاي آموزش و شرح خلاصه مفاد
زمانبندي الزامات
الزامات مربوط به منابع و الزامات مالي
معيارها براي ارزيابي نتايج آموزش
روشهاي اجرايي پايش
انتخاب ارايهدهنده آموزش (بند 4-3-5)
توافقنامه يا قرارداد رسمي منعقدشده كه در آن متولي، نقشها و مسئوليتها براي فرآيند آموزش مشخص شده است. ارايهدهنده آموزش كه مشخص شدهاست انتخاب ارايهدهنده آموزش اطلاعات كتبي ارايه دهندگان بالقوة آموزش
گزارشهاي ارزيابي
مشخصات مربوط به طرح برنامه آموزشي
محدوديتهاي مشخصشده
جدول الف-3 فراهمآوردن آموزش ( بند 4-4)
سابقه بروندادها فرآيند دروندادها
پشتيباني (بند 4-4-2)
پشتيباني قبل از آموزش (بند 4-4-2-1)
گزارشهاي توجيهي قبل از آموزش گزارشهاي توجيهي توجيه آموزشدهنده و آموزشگيرنده مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي
فهرست كاستيهاي مربوط به شايستگي
مشخصات مربوط به طرح آموزشي
پشتيباني در حين آموزش (بند 4-4-2-2)
گزارشهاي پشتيباني آموزشي گزارشهاي پشتيباني آموزشي فراهم آوردن پشتيباني آموزشي براي آموزشدهنده و آموزشگيرنده ابزار، تجهيزات، مستندات، نرمافزار يا جا و مكان
فرصتها براي بهكارگيري شايستگي
فرصتهاي بازخور براي اجراي كار
پشتيباني پس از پايان آموزش (بند 4-4-2-3)
گزارشهاي اطلاعات بازخور در پايان آموزش گزارشهاي اطلاعات بازخور كسب بازخور از آموزشدهنده و آموزشگيرنده
ارايه اطلاعات بازخور به مديران و ساير افراد دخيل در فرآيند آموزش گزارشهاي توجيهي قبل از آموزش
گزارشهاي پشتيباني آموزش
جدول الف-4 ارزشيابي نتايج آموزش (بند 4-5)
سابقه بروندادها فرآيند دروندادها
گردآوري دادهها و تهيه گزارشهاي ارزشيابي (بند 4-5-2)
گزارش ارزشيابي سوابق آموزشي گزارش ارزيابي گردآوري دادهها و ارزيابي آنها بر پايه معيارهايي كه مشخص شده است.
تحليل دادهها و تفسير نتايج، بازنگري بودجه و تصديق براي دستيابي به شايستگيهاي مشخص شده
توصيه اقدامات اصلاحي مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي
مشخصات مربوط به طرح آموزشي
سوابق حاصل از ارايه آموزش
جدول الف-5 پايش و بهبود فرآيند آموزش (بند 5)
سابقه بروندادها فرآيند دروندادها
صحهگذاري فرآيند آموزش (بند 5-2)
گزارشهاي پايش
درخواستهاي اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه گزارشهاي پايش فراهم آوردن شواهد عيني از طريق مشاوره، مشاهده و گردآوري دادهها در اين مورد كه فرايند آموزش براي تأمين الزامات آموزشي سازمان اثربخش است.
مشخص كردن مسايل مربوط به عدم انطباقها براي اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه. تصميمگيري براي آغاز آموزش
فهرستهاي شايستگيهاي مورد نياز و موجود
فهرست كاستيهاي مربوط به شايستگي
مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي
مشخصات مربوط به طرح آموزش
موافقتنامهها يا قرارداد رسمي كه در آن متولي و مسئوليتها براي فرايند آموزش مشخص شده است.
سوابق حاصل از ارايه آموزش
گزارش ارزشيابي
ISLAMIC REPUBLIC OF IRAN
Institute of Standards and Industrial Research of Iran
ISIRI NUMBER
10015
_ Quality management -
Guidelines for training
1st. Revision
Posted by Paydaie at 02:52 PM | Comments (0)
December 21, 2006
*کار تیمی
http://www.industry.mihanblog.com/More-17.ASPX
Together Everybody Achieve More
بدون شك همين عنوان بالا يك پاسخ كوتاه و روشن از اين جهت است كه چرا بايستي به كارهاي تيمي اهميت ويژه داد اما آنچه كه در ذهن اكثر ايرانيها مي باشد اين است : که اگر با فلاني يا فلاني در يك گروه قرار بگيريم ديگر نفع و عايدي فردي كمتر خواهد شد و اين فرهنگ حاكم در وجود ايرانيها" كس نخارد پشت من جز ناخن انگشت من" و يا "اگر شريك خوب بود خدا شريك داشت" سر سخن با اين تمثيلهاي فرهنگي شايد نتوان آغاز كرد وليكن اكثر صاحبنظران يكي از عوامل توسعه نيافتگي ايران را نبودن فرهنگ تيمي در كارها مي دانند و همين واژه در بين افراد ، سازمانها ، جلسات ، مقامات و ... نيز به وفور شنيده مي شود و اين موضوع را تا جايي كه به يك بحث تطبيقي با بعضي كشورها از جمله ژاپن مربوط باشد ، پيش مي برند . در اين راستا به اين نكته اشاره مي كنند كه فرايند تـجـددگـرايي در ژاپـن بـا ايران ( دوره ميجي با دوره اميركبير ) مصادف بوده است ...
البته در اين نكته هيچ شكي نيست كه ايران و ژاپن همزمان شروع به فرايند نوسازي كردند ، اما در اين فرايند ژاپنيها موفق شدند و ما همچنان دور تسلسل باطل را ادامه ميدهيم . يكي از عوامل اصلي توسعه ژاپن ، پذيرش گروه و كار تيمي بود . تيمهاي كنترل كيفي نيز اولين بار در ژاپن شكل گرفت . در زندگي يك ژاپني تيم ( گروه ) اثري ژرف دارد و براي عضويت در آن اهميتي ويژه قايل هستند . در درون جامعه ژاپن فرد چندان مفهومي ندارد بلكه اين جمع است كه مهم مي باشد و قدرت و اعتماد جمعي است كه اين چنين ژاپن را يكه تاز كرده است . مردم ژاپن شيفته با هم زيستن هستند و كوششهاي گروهي را به كوششهاي فردي مقدم مي شمارند . شماري از صاحبنظران مردم ژاپن را مردماني " سازماني " مي نامند كه براي بخشي از زندگي خود الگوهاي گروهي ( تيمي ) را بر الگوهاي فردي برتر مي شمارند . ژاپنيها خشنودي از كار را زماني احساس مي كنند كه برپايه چشمداشتي كه تيم از آنها دارد كار را به پايان برسانند . لذا ايجاد تيمهاي كاري و تعلق به آن يكي از پايه هاي مديريتي فرهنگ ژاپن است .
از طرفي ديگر ، امروزه بسياري از شركتهاي امريكايي و اروپايي نيز با توجه به تجربه ژاپن به سمت بستر سازي و نهادينه كردن فرهنگ تيمي روي آورده اند . بر اساس نتايج يك كار تحقيقاتي در سال 1987 ، حدود 28 درصد از بزرگترين شركتها كارهايشان را بر اساس كار گروهي انجام مي دادند ، در حالي كه در سال 1996 اين رقم به 78 در صد افزايش يافته است . يكي از اساتيد دانشگاه كاليفرنيا معتقد است ، من نسل جديدي ازكاركنان با تجربه و مهارت تيمي را مي بينم كه به سمت پستهاي بالاي سازماني مي روند و هنگامي كه به مقامات ارشد شركتها دست يابند با شور و علاقه ، كار تيمي را دنبال خواهند كرد .
با توجه به مطالب فوق و اهميت موضوع ، مي توان گفت تيمهاي كاري نمودي از بالاترين درجه مديريت مشاركتي محسوب مي شوند كه امروزه مقبوليتي عام يافته اند و با توجه به تغييرات سريع محيطي ، يكي از ابعاد سازمانهاي ياد گيرنده محسوب مي شوند . در اينجا ضمن ارائه تعريفي از تيم ، به تشريح مباحث مربوطه پرداخته مي شود :
تعريف تيم
تيم عبارتست از يك گروه دو يا چند نفره از افراد كه بطور مستقيم با يكديگر تعامل برقرار مي كنند و به منظور رسيدن به هدف ، كارها را هماهنگ مي نمايند . در تعريف فوق سه نكته وجود دارد
1- اول آنكه حداقل دو نفر بايد حضور داشته باشند .
2- اعضاء بايد بطور منظم تعامل برقرار كنند و كارهايشان را بصورت هماهنگ انجام دهند .
3- اعضاء بايد داراي هدف مشترك باشند .
دو حادثه مهم باعث شد كه تيمهاي كاري بطور وسيع مورد استفاده قرار گيرند . اين دو حادثه نتايج ، مطالعات هاثورن ( ظهور مكتب روابط انساني در مديريت ) و تجربيات اروپاييان از گروههاي مستقل كاري بود . تا قبل از آن تيمهاي كاري صرفا" در حوزه هاي ورزشي و نظامي مورد استفاده قرار مي گرفتند . بعد از آن دو حادثه كم كم شوق استفاده از تيمهاي كاري فروكش كرد تا اينكه در دهه 1980 تيمهاي كاري مجددا" توجه صاحبنظران را به خود جلب كرد .
امروزه تجربه كار تيمي اين امكان را فراهم ساخته است كه سازمانها انديشه ساختار افقي را عملي سازند . چرا كه تيمهاي كاري شكل تكامل يافته اي از مديريت مشاركتي هستند كه بر مبناي ميزان نفوذي كه در فرايند تصميم گيري دارند به درجه هاي مختلفي تقسيم مي شوند . مهمترين مزيت تيمهاي كاري اين است كه آنها مي توانند در رابطه با نيازهاي محيط به سرعت از خود واكنش نشان دهند . سريعتر تصميم بگيرند و مشتريان را راضي نمايند . كاركنان و اعضاي تيم از روحيه بهتري برخوردار و همگي در همه كارهاي گروه درگير مي شوند . هزينه هاي سربار اداري كاهش مي يابد زيرا تيمها وظايف مديران را هم انجام مي دهند . تيمهاي كاري موجب بهبود كيفيت زندگي كاري مي شوند و در ارتقاي عملكرد رقابتي نيز سهم بسزايي دارند
عوامل حياتي در موفقيت تيم
پيترز و كاپينز ( 1997 ) استدلال كرده اند كه تيمها مي توانند به شرط تامين نيازهاي عمده خود ، موفق باشند . مهمترين اين عوامل حياتي موفقيت عبارتند از :
1. تشويق و پايداري
2. تغيير فرهنگي
3. آموزش
4. حمايت خارجي
همچنين بيرلين و همكاران ( 1997 ) موفقيت يا شكست تيم را وابسته به متغيرهاي زمينه اي ( وضعي ) مي دانند . به زعم آنها ، اين زمينه شامل شبكه اي از سيستمهاي حمايتي است كه تيم را احاطه كرده اند . كه اين سيستمهاي حمايتي عبارتند از :
1. حمايت مديريت ارشد از مفهوم كار تيمي بطور رسمي و غير رسمي
2. حمايت سرپرست مستقيم
3. تعيين هدفها و اولويتهاي گروهي
4. نظامهاي ارزيابي عملكرد ( روشهاي سنجش افراد و گروهه )
5. نظامهاي آموزشي ( آموزش رسمي و فرصتهاي يادگيري غير رسمي )
6. نظام پاداشها ( از طريق پرداخت به عملكرد تيمها )
7. نظام يكپارچه سازي ( ابزار و روشهايي كه به هماهنگي ميان اعضاي گروهها و نيز ميان خود گروهها مي پردازد )
8. ساختار سازماني
از طرفي ديگر ، نتيجه بررسيهاي بيگز نشان ميدهد كه سازمانها به دلايل زير ممكن است در نهادينه ساختن تيمهاي كار ي ناموفق باشند :
الف – وجود رهبران تيمي كه از مهارتهاي لازم برخوردار نباشند
ب – حاكم بودن مديريت سنتي ( كه تفويض اختيار و قدرت سازماني را بر اساس ديدگاه سنتي پياده مي كنند )
ج – فرهنگ سازماني ، در سازماني كه توانايي و تمايل كاركنان ( از لحاظ سطح دانش و فكر افراد ) در سطح پايين باشد ، در آنصورت ايجاد ساختار مبتني بر تيمهاي كاري مستلزم تغيير بنيادي در بينش و پيش فرضهاي افراد است و همچنين مديريت عالي سازمان بايستي از طريق آموزش و ... تمايل و توانايي را در افراد جهت انجام كارهاي تيمي ايجاد كند
مراحل شكل گيري تيمهاي كاري
تعدادي مدل براي توصيف فرايند ايجاد گروهها ارايه شده است . اين مدلها را ميتوان به تيمها تيز تعميم داد . پس از ايجاد فرايند تيم سازي كه قبلا" به آن اشاره شد ، لازم است كه تيمها فرايند تكاملي خود را بگذرانند . بر اساس مدل توكمن چهار مرحله ايجاد گروه عبارتست از:
1- شكل گيري FORMING
شكل گيري مرحله اي است كه گروه براي اولين بار دور هم جمع مي شوند . همه افراد مودب و غير فعال اند . تضاد بندرت بطور مستقيم مشاهده مي شود و افراد بيشتر متكي به كساني هستند كه به سان رهبر ظاهر مي شوند .
2- طوفان زايي STORMING
طوفان زايي مرحله بعدي است كه شخصيتها با هم اصطكاك پيدا مي كنند . هيچكس براحتي نكته اي را نمي پذيرد . از همه مهمتر ، ارتباطات بسيار كمي اتفاق مي افتد و هيچكس گوش شنوايي ندارد و بعضي افراد هنوز تمايلي به گفتگوي آزاد ندارند
3- هنجارسازي NORMING
بعد از اين دو مرحله ، نوبت به هنجار سازي مي رسد . در اين مرحله زير گروهها منافع گروهي را تشخيص مي دهند و منازعات درون گروهي كاهش مي يابد . هر كسي در بيان نقطه نظرات خود احساس ايمني مي كند و مباحث براحتي در گروه دنبال مي شود . در اين مرحله روشهاي كاري وضع مي گردند و گروه آن را به رسميت مي شناسد
4- عمل انجام پذيريPERFORMING
رسيدن به اين مرحله ، حد اعلاي تكامل كار گروهي است . در اين مرحله گروه سيستمي را وضع كرده است كه اجازه مي دهد نقطه نظرها آزادانه و بدون معذوريت مبادله شود و در درجه بالايي از حمايتهاي درون گروهي براي تصميم گيري شكل گيرد . البته بايد توجه داشت كه در اين مرحله خطر گروه انديشي وجود دارد .
نكته مهمي كه در مراحل شكل گيري تيم مي توان به آن اشاره كرد ، اين است كه تيمها فرايند تكامل خاص خود را دارند . اين فرايند وقتي كامل مي شود كه نقش رهبري تيم به موازات بلوغ تيمي از حالت اقتدارگرايي به هماهنگ كنندگي عوض شود .
مشخصات تيمهاي موثر
ادگار شاين ( EDGAR SHEIN ) ويژگيهاي تيمهاي موثر را عبارت مي داند از :
1. اعضاي تيم براي رسيدن به هدف مشترك و روشن تلاش مي كنند .
2. تمامي اعضاي تيم در ميان نظراتشان احساس آزادي مي كنند و در تصميم گيري ها و مباحث تيمي مشاركت مي نمايند
3. اعضاء به يكديگر اعتماد دارند .
4. رهبري تيم در موقعيتهاي مختلف تغيير مي كند . وقتي نياز به رهبر احساس مي شود ، هر فرد آزاد است براي اينكار داوطلب شود .
5. تصميمات با مشورت اعضاي گروه اتخاذ مي شود
6. وقتي مشكلاتي به وجود مي آيد ، اعضاي تيم بر روي حل مساله متمركز مي شوند ، نه علايم و عوارض آن .
7. اعضاي تيم در مواقع حل مساله و انجام فرايندهاي كاري انعطاف پذير هستند .
8. اعضاي تيم رشد مي كنند و از اقداماتي كه منجر به رشد افراد مي شود ، حمايت مي کنند .
منبع :http://www.imi.ir
Posted by Paydaie at 11:56 AM | Comments (0)
*مدیریت جامع کیفیت
مدیریت جامع کیفیت
منبع: کتابها و مقالات دکتر ابوالفتح لامعی
• فلسفه مدیریتی
• کدام فلسفه مدیریتی ارجح است؟
• مدیریت جامع کیفیت فلسفه برتر
• تعریف مدیریت جامع کیفیت
• ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت
• فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت
• عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت
مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت
* فلسفه مدیریتی
ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است. ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه های مدیریتی رايج فلسفه ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند .
فقط انتخاب آگاهانه درست و توام با باور میتواند انرژی لازم را برای جهت گیری جدید سازمان آزاد نمايد.بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است ،ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثر بخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند،ولی کسی نمی تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود،مناسبترین روش اجرایی را پیدا کرد ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمان های مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد!
*کدام فلسفه مدیریتی ارجح است؟
برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارائه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه تری داشت.در زیر تعدادی از این معیارها ارائه می شود بديهي است که معیارهای ارائه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود.
√ معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری محوری ،کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شكل گیری آن ادغام کند به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده بايد بتواند از نقطه چرا هستم جهت گیری سازمان را مشخص کند.
√ دومین معیار انتخاب عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده و عناصر اصلی تشكيل دهنده آن ساده شفاف و برای همه قابل درک باشد بدين معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازماني دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد;هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن نقش خود را در جهت گیری سازمان ایفا نماید.
√ معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارتست از این که فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سيستم با هم هماهنگ و هم جهت نماید و به تعامل آنها جهت گیری دهد.
بدیهی است تنها نگاه سيستميك و فرایندی می تواند همه اعضا عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم جهت نمايد هر فلسفه ای که کلیت یک سازمان را خدشه دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزء نگری مبتلا کند سازمان را از حیاط ساقط خواهد کرد.
√ معیار چهارم عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریم های مقدس و نفوذناپذیر تبدیل شده اند ،پر کند به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریم ها که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده اند را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طنیعی کنار هم قرار دهد.
√ معیار پنجم این که هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو «یادگیری» تبدیل کند ارجح است. در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد بايد فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی ،انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید .
√ معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون «اعمال زور» قدرت تصمیم گيري اقدام و تاثیر گذاری را از رأس سازمان به قاعده آن منتقل نماید به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی ، «رهبری» را در سازمان توزیع نماید. در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت گیری سازمان و بقا و سود و زیان آن سهیم می داند.
√ معیار هفتم فلسفه ای ارجح است که برای ارتقای عملكرد سازمان یک دیدگاه «استراتژيك»داشته باشد وجود رسوبات ضخیم سنتها،باورها،طرز فکر ها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگیها و سیال بودن محیط بیرون سازمان ها از طرف ديگر ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر يک دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را ترغیب و تشویق می کند
√ معیار هشتم بالاخره فلسفه ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می کند با این ديدگاه علاوه بر این که حرکت سازمان باید جهت دار باشد بايد سازمان برای نشان دادن هر نوع تغییر ،اثبات هر نوع ارتقای عملكرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها سنجش انجام دهد به عبارت دیگر سنجش باید«تاروپود»تلاشهای ارتقا را تشكيل دهد.
* مدیریت جامع کیفیت فلسفه برتر
به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگیهای بالا را شامل می شود مديريت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری محوري فرايند گرایی و ارتقای مستمر هم در رأس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجرااست.مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان دورنما و رسالت آن فرايند هاي کلیدی را تعیین می کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها همه افراد سازمانی ،یعنی«صاحبان فرايند ها»را برای ارتقای عملكرد فرايند ها آماده و بسیج می نمايد کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملكرد فرايند هاي کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می شوند برآيند دو حرکت از«بالا به پایین»و از« پایین به بالا »موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت دار در سازمان خواهد بود تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید.
انتخاب و اجرای چنین فلسفه ای است که به روشها و ابزار ارتقا از جمله روش ها و ابزار آماري معني می بخشد.کسانی که تلاش کرده اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای «حل مشكل»یا«ارتقای کیفیت»استفاده نمايند هرگز نتوانسته اند موجب تغییرات دائمی شوند سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کار برد روشها و ابزارهای مختلف بوده اند که بر سرنوشت آنها تأثیرات استراتژيك نداشته اند. سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می باشد.
*تعریف مدیریت جامع کیفیت
مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتریها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژيك سازمان از طریق ارتقای مستمر فرايند ها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود.
* ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت
• فرایند گرایی: سازمان را فرایندی می بینیم که در آن درون داد، روند و برون دادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند، قرار می گیرد. تقسیم بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد. اگر فرایند برون دادی دارد همه در آن سهیم هستند .
• مشتری محوری: تمامی افرادی که روی فرایند کار می کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می کنند در واقع همکار و شريک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتریهای سازمان جایگاه ویژه ای ایجاد می شود. مشتری صاحب حق و احترام می گردد در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرايندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست.
• ارتقای مستمر و فراگیر فرايندها و سیستمها: با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمند سازي کارکنان ،تلاش می شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریها بهبود یابند.
* فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت
مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می کند. این فرضها و اصول عبارتند از:
*1)فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشكلات مربوط به کیفیت می باشد.
سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می باشند. عملکرد کارکنان تحت تأ ثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است، بر نحوه ارائه خدمت تأثیر می گذارد.برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می دانند(دمینگ 96 درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط 4 درصد آنها را ناشی از کارکنان می دانست).کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم.
* 2.اگر عملکرد فرایندها و سیستم ها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود.
ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دائمی آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد.بدیهی است که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان حائز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزئی از عملکرد فرایندها و سیستم ها باشد تا تأثیر مثبت داشته باشد;زیرا بدون توجه به کارآیی فرایندها و سیستمها،نمی توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد.ریشه مشکلات در سیستم ها است;اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.
* 3.ارتقای کیفیت فرایندی است که پایان ندارد.
ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد.از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرایندها و سیستم ها در تعامل دائمی و پویا هستند;بنابر این همواره می توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد.
*4.مشتری تعیین کننده نهایی کیفیت است.
باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در اینصورت مشتریهای داخلی (کارکنان و مدیران) علايق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملكرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتریهای خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد.
* 5.اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد.
بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد، دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصاً مسوولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند. اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند، سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرایندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جز عادتها قرار گیرد فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتریهای خود حرکت کند.
* 6.کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشند.
اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند،ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می باشد آنان کارها را انجام می دهند بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است.اگر نزدیکترین افراد به فرایندها در تحلیل عملکرد و تصمیم گیریهای مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند،ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد.مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می باشد که می تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها بسیج نمایند.
* 7.اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است.
کار تیمی یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود.کار تیمی علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می سازد.با استقرار تیمهای ارتقا روی فرایندها سد بین واحدهای تولید یا ارائه خدمت از بین می رود;ارتباط بین آنها تسهیل می شود وکارها سریعتر انجام می گیرد;بتدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می شود و قدرت تصمیم گیری و اقدام از رأس هرم به قاعده آن منتقل می شود.
* 8.مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می باشد.
سنجش و ارتقای کیفیت بهم گره خورده اند و هر یک،یک روی سکه می باشد;بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد.باید عملکرد فرایندها بطور مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند.هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد.اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال بر داشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است.
*9.پیشگیری از بروز نقض کلید دستیابی به کیفیت است.
در سازمانهای سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی شود.عبارت «مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است.در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می شود. کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می خشکانند.ساده کردن روسهای انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می کند.
*10.اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه ریزی است.
برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می باشد.برنامه ریزی بلند مدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد.
اولین قدم برای برنامه ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟) دور نما (کجا می خواهیم برسیم؟ ) و رسالت سازمان (چه می کنیم؟)می باشد.وظیفه مهم برنامه ریزی استراتژیک به عهده مدیران ارشد سازمان می باشد.
*عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت
اهم عناصر ساختاری عبارتند از:
• تعهد مدیریت ارشد:
برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.
• ساختار حمایتی :
ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الويت ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود.
• تیمهای ارتقا:
اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیمهای فرا بخشي با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشكيل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرايند هاي اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند.
• روش و ابزار ارتقا:
باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند.وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می کند.
• روشها و ابزار آماری:
استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند،برای سنجش،پایش،کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد.
• مهارتهای انسانی:
چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط انگیزش حل تضادها و ... وجود داشته باشد.
• روشی برای انتقال صدای مشتریها به داخل سازمان:
برای آن که نیازها و انتظارات مشتریها به ویژگیهای کیفی خدمت تشکیل شود ازguality function deployment استفاده می شود.
• مهندسی مجدد فرایند:
گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها فرایندها از نو طراحی شوند;این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می نامند.
• نظام ارتباطی موثر و کارآمد:
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است.نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی)شکل گیرد. تاروپود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است:به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می شود.
• نظام تقدیر و تشویق:
وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشد.اگر چه خود فلسفه فرایندگرا ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و همایت خود باید مناسب ترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقا انتخاب نماید.هر بار تقدیر یا تشویق مناسب،روح جدیدی در کالبد کارکنان می دهد.
*مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت
اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد. از زمان زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می کشد. هیچ راه میان بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد.
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله ای ارائه می شود اما باید توجه کنیم که مرز بندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمانهای مختلف ممکن است این مراحل را با سرعتهای متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و صبر و شكيبايي شرط اول موفقیت می باشد.
مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت
*مرحله آگاهی
در این مرحله توانائی های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم گیری به عمل می آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند;بدین منظور شرکت در دوره های آموزشی مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است.
زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورد.بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می باشد. این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می کشد.
*مرحله کسب دانش و مهارتها
در این مرحله پایه های مدیریت جامع کیفیت ریخته می شود;بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می شود;برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه ریزی می شود;اولین علائم کار تیمی ظاهر می شود و بلاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می کند.
کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:
• ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا
• ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ویژکیهای فرایندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها
• ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت;بدین منظور باید برنامه ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.
• مشخص کردن مشتریها و تعیین نیازها و انتظارات آنان.هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتریها تعیین کند.
• انتخاب یک روش ارتقای کیفیت;روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می شود.
• تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان
• ارتقای تعدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجربه
*مرحله برنامه ریزی بلند مدت
مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد.برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید،در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد:
• یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف
• تعیین رسالت و دورنمای سازمان
• تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های دستیابی به آنها
• تدوین شیوه ارزشیابی برنامه
باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد.وجود جو اعتماد ،تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها،اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شوند;بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد.
*مرحله برنامه ریزی تفصیلی
در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت،برنامه های یک ساله تدوین می کنند.در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند.
• فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند.
• مشتریهای فرایندها را مشخص کنند.
• نیازها و انتظارات مشتریها را تعیین کنند.
• فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.
• اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.
• تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند.
• نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.
*مرحله اجرا
در این مرحله بخشها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند.در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:
• تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند.
• یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود.
• یادگیری در عمل ترغیب شود.
• موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود.
• یک سیستم تقدیر و تشویق کار آمد به وجود آید.
• پیشرفتها پایش شوند.
• دستاوردها حفظ شوند.
*مرحله ارزشیابی
باید سالانه از برنامه های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تاعلل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد.اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه ها بیشتر خوشحال می شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می باشند.هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.
http://www.tbzmed.ac.ir/reform/TQM/modiriyat/index.htm
Posted by Paydaie at 11:53 AM | Comments (0)
*B.S.C
در محيط رقابتي امروز، بقاي بنگاههاي اقتصادي درگرو بهبود مستمر عملكرد به منظور حفظ و افزايش توان رقابتي و كسب منافع بيشتر است. اين مهم ازطريق تعيين اهداف و برنامه ريزي و به تبع آن ارزيابي عملكرد براي آگاهي از ميزان موفقيت در دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده، محقق مي گردد. ارزيابي عملكرد ازطريق روشهاي سنتي يا جديد وضعيت شركت را در مقايسه با روند گذشته، وضعيت رقبا و اهداف ازپيش تعيين شده موردبررسي قرار داده و ازنتايج آن جهت شناسايي نقاط ضعف و قوت، تدوين برنامه ها و اهداف آتي و نيز اعطاي پاداش عملكرد به مديران و كارمندان استفاده مي شود. روشهاي سنتي ارزيابي عملكرد كه عمدتاً مبتني بر معيارهاي مالي و اعداد و ارقام حسابداري نظير سود هر سهم، نرخ بازده دارائيها و... است بسياري از معيارهاي كيفي موثر در دورنماي شــركت نظيــر رضـايت مشتريان را ناديده مي گيرد. محدوديتهاي متصور براي معيارهاي مالي ارزيابي عملكرد سبب نياز به روش جديدي گرديد كه ضمن توجه به معيارهاي مالي از ساير معيارها نيز به منظور ارزيابي عملكرد استفاده كند.
در اين راستا كاپلان و نورتن در دهه 1990 روش ارزيابي متوازن را معرفي كردند. دراين روش علاوه بر تحليلهاي مالي به رضايت مشتريان، رضايت و آموزش و يادگيري مستمر كاركنان و نحوه انجام فرايندهاي داخلي توجه مي کند
روش ارزیابی متوازن:
روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد، علاوه بر ارزيابي مالي سنتي، عملكرد سازمان را با افزودن سه بعد ديگر يعني: مشتريان، فرايندهاي داخلي كسب و كار و يادگيري و رشد موردارزيابي قرار مي دهد. روش مذكور باتوجه ويژه به داراييهاي نامشهود سازمان كه در عصر حاضر از اهميت ويژه اي برخوردار گرديده است، اين امكان را به سازمان مي دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزيابي موردنظر، ازطريق نظارت، كنترل وآگاهي از كيفيت داراييهاي نامشهود، درصورت لزوم نسبت به ترميم نقاط ضعف و جبران كاستي ها اقدام كند.
روش ارزيابي متوازن، با ترجمه چشم انداز و استراتژي سازمان به عبارات قابل درك، از برداشتهاي متفاوت جلوگيري كرده وبا همسو ساختن اهداف فردي و سازماني به اجراي موفقيت آميز استراتژي كمك مي كند.
روش ارزيابي متوازن به عنوان رويكرد نوين مديريت استراتژي اين امكان را به مديران مي دهد تا با بيان چشم انداز و استراتژي شركت در قالب ملاكهاي قابل سنجش، ابزار قابل اعتمادي براي ارزيابي عملكرد و سيستم مديريت سازمان فراهم سازند.
ارزيابي متوازن تلفيقي است از معيارهاي ارزيابي عملكرد كه شاخصهاي عملكرد جاري، گذشته و نيز آتي را شامل مي شود و معيارهاي غيرمالي را دركنار معيارهاي مالي قرار مي دهد. ارزيابي متوازن ديد همه جانبه اي از آنچه در داخل و خارج از سازمان درحال وقوع است براي مديران سازمانها ارائه مي دهد. بسياري از شركتهاي بزرگ از اين روش براي ارزيابي تاثيرات تصميمات استراتژيك بر كارمندان، مشتريان و سودآوري استفاده مي كنند. اين تصميمات مي تواند تغيير در فرايند توليد كالا باشد. كاپلان و نورتن منطق ارزيابي متوازن را چنين بيان مي دارند: معيارهاي مالي كه حكايت از رويدادهاي گذشته دارد، براي ارزيابي عملكرد شركتهاي عصر صنعتي كه در آن ايجاد قابليتهاي بلندمدت و روابط با مشتريان عوامل حياتي در كسب موفقيت به شمار نمي آمد، كافي بود. اما اين معيارها براي هدايت و ارزيابي عملكرد شركتها در عصر كنوني كه در آن ايجــاد ارزش و توليد ثروت ازطريق سرمايه گذاري در مشتريان، تامين كنندگان مواد و كالا، كاركنان، فرايندها، تكنولوژي و نوآوري امكان پذير است، كافي نيست. ارزيابي متوازن ضمن لحاظ كردن معيارهاي مالي، معيارهاي جديدي براي تطبيق روشهاي ارزيابي با شرايط عصر حاضر فراهم مي آورد.
اجرای ارزیابی متوازن
روش ارزيابي متوازن ، شركتها را از چهار منظر موردبررسي و ارزيابي قرار مي دهد:
منظر مالي؛ ! منظر مشتري؛ ! منظر فرآيند داخلي و منظر يادگيري و رشد.
منظر مالي: كاپلان و نورتن به نياز سنتي به اعداد و ارقام حسابداري بي توجهي نكرده بلكه ارائه اطلاعات مالي قابل اتكاء و به موقع به همراه ساير اطلاعات غيرمالي را از عوامل مهم ارزيابي صحيح عملكرد و تعيين استراتژي به حساب مي آورند. از اين منظر، ارزيابي متوازن با استفاده از معيارهايي نظير سود هر سهم، نرخ بازده دارائيها، ارزش افزوده اقتصادي، سود باقي مانده و... به ارزيابي عملكرد و ارائه بازخور مي پردازد.
منظر مشتري: يافته هاي اخير علم مديريت بيانگر اهميت روزافزون تمركز روي مشتري وكسب رضايت وي به عنوان يكي از عوامل حياتي موفقيت در فعاليتهاي اقتصادي است. چرا كه اگر مشتريان راضي نباشند، به تدريج تامين كنندگان جديدي جهت رفع نياز خود خواهنديافت. عوامل موثر بر رضايت مشتريان، كيفيت كالا، قيمت، خدمات و زمان انتظار است. عملكرد ضعيف سازمان يا واحد اقتصادي در اين زمينه وضعيت نامطلوبي را در آينده براي شركت در پي خواهد داشت، هرچند ممكن است وضعيت مالي شركت درحال حاضر رضايت بخش باشد.
منظر فرايندهاي داخلي: عمليات يك سازمان يا بنگاه اقتصادي متشكل از مجموعه فرايندهايي است كه به طور مستقيم يا غيرمستقيم با ماموريت سازمان در ارتباط است. روش ارزيابي متوازن از اين منظر بر ارزيابي فــراينـدهايي تاكيد مي كند كه تاثير قابل ملاحظه اي بر بهبود روابط با مشتريان و دستيابي به اهداف مالي شركت دارد.
منظر يادگيري و رشد: سريع بودن آهنگ تغييرات علمي و تكنولوژيك در محيطي كه پيرامون سازمان را احاطه كرده از يكسو و محدوديتهاي مربوط به جايگزيني نيروهاي فعلي با نيروهايي با دانش جديد ازسوي ديگر، توجه روزافزون به امر آموزش كاركنان و جلب رضايت آنها در محيطهاي سازماني را به همراه داشته است. اين امر به ويژه در سازمانهايي كه نوع فعاليتشان نياز به نيــروهـايي با سطوح علمي بالا را ايجاب مي كند، چشمگيرتر است. در چنين شرايطي ارزيابي عملكرد سازمان از اين منظر مي تواند به شناسايي نقاطي كه اختصاص وجوه درنظر گرفته شده براي امر آموزش به آنها، بيشترين تاثير را در عملكرد سازمان به همراه دارد، منجر گردد.
http://www.isaco.ir/persian/spr/
Posted by Paydaie at 11:51 AM | Comments (0)
December 11, 2006
* بهداشت شغلی
استاندارد ایمنی و بهداشت شغلی
مقدمه : با آغاز انقلاب صنعتی و انتقال تولید از كارگاههای كوچك به كارخانه های تولید انبوه، موضوع حفاظت از سلامت نیروی كار نیز از حالت فردی خارج و حالت عمومی تری به خود گرفت . پس از پیدایش مكتب روابط انسانی در مدیریت كه براثر تجربیات هاتورن پدید آمد ، توجه به ایمنی منابع انسانی اهمیت بیشتری یافت. پس از بیان اهمیت وجود ایمنی در محیط كار ، پرسش اصلی این است كه چگونه می توان ایمنی محیط كار را افزایش داد . به عبارت دیگر بهترین راه ارتقای وضعیت ایمنی محیط كار چیست ؟ امروزه اهمیت مدیریت ایمنی در دستیابی به كارایی سازمان به طور فزاینده ای مورد توجه قرار گرفته است . مقررات ایمنی روز به روز سخت گیرانه تر می شود و از نگاه كاركنان نیز ایمنی شرط اولیه محیط كار است . حتی می توان گفت علت اصلی پیدایش سیستمهای مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی ، ایجاد راهی برای رعایت مقررات اجباری است كه روز به روز سخت گیرانه تر می شوند . البته امروز همگان بر این باورند كه ایمنی و بهداشت به سیستم مدیریت فعالی نیاز دارد چرا كه ایمنی و بهداشت را نمی توان از طریق مقررات اجباری یا احساس جمعی و یا توسط یك فرد به تنهایی تامین كرد . OHSAS مخفف عبارت Occupational Health and Safety Assessment Series می باشد.
1ـ دامنه كاربرد : مشخصات این سری ارزیابی بهداشت حرفه ای و ایمنی ( OHSAS 18001 ) الزاماتی را برای یك سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی ( OH & S ) معین می نماید تا یك سازمان بتواند با كنترل خطرات ( ریسك ها ) بهداشتی و ایمنی ، عملكرد خود را بهبود بخشد .OHSAS 18001 خود بیانگر معیار عملكرد بهداشتی و ایمنی خاصی نیست و كلیه جزییات لازم برای طراحی یك سیستم مدیریتی را نیز ارائه نمی دهد. مشخصات OHSAS 18001 در مورد هر سازمانی كه مایل به اعمال موارد زیر باشد كاربرد دارد :
الف ) ایجاد یك سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی به منظور حذف یا كاهش خطرات ( ریسك ) برای كاركنان و سایر طرفهای ذینفع كه ممكن است در معرض خطرات ( ریسك ) بهداشتی و ایمنی ناشی از فعالیتهای سازمان باشند . ب ) استقرار ، حفظ و بهبود مستمر یك سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی ج ) حصول اطمینان از انطباق با خط مشی بهداشت شغلی ایمنی كه خود تعیین كرده است د ) اثبات این انطباق به دیگران ه ) درخواست گواهی / ثبت سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی خود توسط یك سازمان بیرونی و ) تعیین انطباق با این مشخصات و اظهار آن توسط خود سازمان تمام الزامات مندرج در OHSAS 18001 به منظور لحاظ شدن در یك سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی در نظر گرفته شده اند . گستره كاربرد آن به عواملی مانند خط مشی بهداشت شغلی و ایمنی ، ماهیت و شرایطی كه در آن فعالیت می نماید ، اندازه سازمان و نیز خطرات و پیچیدگی این فعالیتها بستگی دارد . توجه : OHSAS 18001 قصد دارد تا به موضوعات بهداشت شغلی و ایمنی اشاره نماید و نه به ایمنی محصول و خدمات
2ـ استاندارد مرجع ( NORMATIVE REFERENCES ) : سایر مراجع و انتشاراتی كه می تواند اطلاعات و راهنمایی هایی را ارائه نماید در قسمت Bibliography آمده است . پیشنهاد می شود كه آخرین چاپ بازنگری شده این مراجع مورد استفاده قرار گیرد . به طور ویژه باید به موارد زیر ارجاع نمود : OHSAS 18002 : 1999 Guide line for implementation of OHSAS 18001 BS 8800 : 1996 Guide to occupational Health & safety Management systems
3ـ تعاریف :
3ـ1ـ حادثه ( Accident ) : یك اتفاق یا واقعه ناخواسته كه منجر به مرگ ، بیماری ، جراحت ، صدمه و یا سایر خسارات گردد .
3ـ2ـ ممیزی ( Audit ) : بررسی ( و در صورت امكان مستقل ) به منظور تعیین اینكه ایا فعالیتها و نتایج حاصل از آنها با ترتیبات برنامه ریزی شده مطابقت دارد و ایا این ترتیبات به طور موثر و مناسب برای دستیابی به خط مشی و اهداف سازمان اجرا شده اند.
3ـ3ـ بهبود مستمر ( Continual Improvement ) : فرایند ارتقای سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی برای دستیابی به بهبودهایی در عملكرد كلی بهداشتی و ایمنی ، در راستای خط مشی بهداشتی و ایمنی سازمان .
3ـ4ـ خطر ( Hazard ) : موقعیت یا منبع بالقوه ایجاد خسارات انسانی یا بیماری ، تخریب اموال و تجهیزات ، صدمه به محیط كارگاه ( یا محیط زیست ) و یا تركیبی از آنها .
3ـ5ـ شناسایی خطر ( Hazard Identification ) : فرایند شناسایی ( تشخیص ) وجود خطر یا عامل زیان آور و تعیین مشخصات آن .
3ـ6ـ رویداد ( Incident ) : یك رخداد یا اتفاق ( برنامه ریزی نشده ) كه منجر به یك حادثه ( accident ) شده و یا پتانسیل منجر شدن به حادثه را داشته باشد . یادآوری : یك رویداد ( incident ) كه منجر به بیماری ، جراحت ، صدمه و یا سایر خسارات نشده است را misses – near نیز می گویند كلمه رویداد ( incident ) شامل این موارد misses – near هم می شود .
3ـ7ـ طرف ذینفع ( Interested Parties ) : فرد یا گروهی كه به عملكرد بهداشت شغلی و ایمنی یك سازمان مرتبط می باشد و یا از آن تاثیر می پذیرد .
3ـ8ـ عدم انطباق ( Nonconformance ) : هرگونه انحراف از استانداردهای كاری ، دستورالعملها ، روشهای اجرایی ، مقررات ، عملكرد سیستم مدیریتی و غیره كه به طور مستقیم منجر به جراحات یا بیماری ، صدمه به محیط كارگاه و یا تركیبی از اینها شود .
3ـ9ـ اهداف ( Objectives ) : اهداف یا مقاصد كه در قالب عملكرد بهداشت شغلی و ایمنی بیان شده و سازمان خود را مقید به حصول آنها می داند . یادآوری : اهداف حتی المقدور باید كمی باشند .
3ـ10ـ بهداشت شغلی و ایمنی ( Occupational Health and Safety ) : شرایط و عواملی كه می تواند بر سلامتی ( being-well ) كاركنان ، كارگران موقتی ، پرسنل ، پیمانكاران ، میهمانان و مراجعه كنندگان و یا هر فرد دیگری در محل كار تاثیر بگذارد . یادآوری : منظور از سلامتی ( being-well ) در اینجا ، سلامتی به معنای عام می باشد .
3ـ11ـ سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی ( OH & S Management System ) : بخشی از كل سیستم مدیریت كه مدیریت بر ریسكهای بهداشتی ـ ایمنی ناشی از فعالیتهای هر سازمان را تسهیل می نماید . این شامل ساختار سازمانی ، فعالیتهای طرح ریزی ، مسئولیتها ، روشها ، فرایندها و منابع برای تهیه ، اجرا ، بازنگری و حفظ خط مشی بهداشت شغلی و ایمنی می باشد .
3ـ12ـ سازمان ( Organization ) : شركت ، بنگاه ، اداره ، مجتمع كاری ، نهاد مسئول ، انجمن یا بخش یا تركیبی از آنها ، اعم از ثبت شده یا نشده ، دولتی ، عمومی یا خصوصی كه دارای وظایف و تشكیلات اداری خاص خود باشند .
3ـ13ـ عملكرد ( Performance ) : نتایج قابل اندازه گیری سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی مربوط به كنترل ریسكهای بهداشتی و ایمنی توسط یك سازمان ، بر مبنای خط مشی و اهداف . یادآوری : اندازه گیری عملكرد شامل اندازه گیری فعالیتهای مدیریت بهداشتی ـ ایمنی و نتایج آن می باشد .
3ـ14ـ ریسك ( Risk ) : تركیب یا تابعی از احتمال و پیامدهای ناشی از وقوع یك اتفاق خطرناك مشخص .
3ـ15ـ ایمنی ( Safety ) : در امان بودن از ریسك غیر قابل قبول یك خطر .
3ـ16ـ ریسك قابل تحمل ( Tolerable Risk ) : ریسكی كه میزان آن تا حد قابل تحمل توسط سازمان و با در نظر گرفتن الزامات قانونی و خط مشی بهداشتی ـ ایمنی پایین آمده است .
3ـ17ـ بیماری شغلی ( Ill – Health ) : بیماری كه از فعالیت یا محیط كاری مشخص ناشی شده باشد و یا توسط این فعالیتها / محیط ، تشدید گردد .
4ـ عناصر سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی: 4ـ1ـ الزامات كلی : سازمان باید یك سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی ایجاد نموده و برقرار نگهدارد كه الزامات آن در كل بند 4 تشریح می شود . باید توجه داشت كه هدف از استقرار سیستم ایمنی و بهداشت شغلی همانگونه كه در ویژگیهای OHSAS 18001 درج شده است ، بهبود عملكرد سازمان در زمینه ایمنی و بهداشت شغلی است . نكته مهم اینست كه پیاده سازی یك سیستم مدیریت به خودی خود برای سازمان مفید نیست بلكه هنگامی این امر پسندیده است كه بتواند موجب بهبود عملكرد سازمان در زمینه ای شود كه سیستم مدیریت برای آن طراحی و اجراشده است.
ویژگیهای مندرج در OHSAS 18001 نیز همگی بر این پایه استوارند كه سازمان به طور مداوم سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی خود را بررسی ، ارزیابی و بازنگری می كند تا فرصتهای بهبود را شناسایی كند و آنها را به كار گیرد . در نهایت بهبود در سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی سازمان باید موجب بهبود در عملكرد ایمنی و بهداشت شغلی سازمان شود . تنها در این صورت است كه می توان انتظار داشت پیاده سازی سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی موجب افزایش ارزش افزوده برای فعالیتهای سازمان شود . پیامد سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی ، ایجاد فرایندی منسجم برای دستیابی به بهبود مستمر است كه میزان و دامنه این فرایند ، با توجه به جنبه های اقتصادی و سایر شرایط ، توسط سازمان تعیین می شود .
4ـ2ـ خط مشی ایمنی و بهداشت شغلی ( OH & S Policy ) : مدیریت ارشد باید خط مشی بهداشت شغلی و ایمنی سازمان را كه در آن اهداف و تعهد به بهبود عملكرد بهداشتی ـ ایمنی به روشنی مورد تاكید قرار گرفته است ، تعریف و مدون نماید . مدیریت مذكور باید اطمینان یابد كه خط مشی تدوین شده متضمن موارد ذیل باشد : الف ) متناسب با ماهیت و گستردگی و میزان ریسكهای بهداشتی ـ ایمنی سازمان باشد . ب ) شامل تعهد به بهبود مستمر باشد . ج ) حداقل شامل تعهد به تبعیت از قوانین بهداشت شغلی و ایمنی مرتبط و نیز الزامات دیگری كه سازمان آنها را تقبل نموده است ، باشد . د ) مدون ، اجرا و برقرار نگهداشته شود . ه ) به كلیه كاركنان ابلاغ گرد تا ایشان را از الزامات بهداشتی ـ ایمنی خود آگاه نماید . و ) برای عموم و افراد علاقه مند ( جهت هرگونه پیشنهاد یا انتقاد ) قابل دسترسی باشد . ز ) به طور متناوب مورد بازنگری قرار گیرد تا از ارتباط