كميسيون تدوين استاندارد“مديريت كيفيت – راهنمايي‌هايي براي آموزش”
رييس
مشاور رييس مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران و نايب‌رييس نظام تأييد صلاحيت ايران كلانتر معتمدي – سيد محمّد حسين(فوق‌ليسانس مهندسي صنايع – مديريت سيستم و بهره‌وري)
اعضا
مديرعامل شركت آرايه سيستم حقيقي – حسين(فوق ليسانس مهندسي مكانيك)
كارشناس طرح‌هاي تحقيقاتي و مطالعاتي مؤسسه استاندارد زارع – محمّد(مهندس صنايع)
كارشناس ارشد سازمان مديريت صنعتي شاه كرمي- اكبر(فوق ليسانس مديريت اجرايي)
كارشناس مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران صديق زاده – شيرين(ليسانس زبان انگليسي)
مدير تضمين كيفيت شركت آذين خودرو موسوي – سعيد(فوق ليسانس مديريت)
مديرعامل مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران نبوي – سعيد(فوق ليسانس مديريت)
مشاور معاونت برنامه‌ريزي و تدوين استاندارد مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران هوسپ سركسيان – هوسپ(مهندس برق)
كارشناس تضمين كيفيت شركت پشتيباني و نوسازي هليكوپترهاي ايران (پنها) نجم‌عراقي، منيژه(فوق‌ليسانس مهندسي الكترونيك)
دبيـر
كارشناس ارشد استاندارد پورشمس – مهرداد(مهندس شيمي)

فهرست مندرجات
شماره بند
استاندارد عنوان
صفحه
پيشگفتار
مقدمه
1هدف و دامنه كاربرد1
2مراجع الزامي1
3اصطلاحات و تعاريف2
3-1شايستگي2
3-2آموزش2
4راهنمايي‌هايي براي آموزش2
4-1آموزش: يك فرايند چهار مرحله‌اي2
4-2تعيين نيازهاي آموزشي4
4-3طراحي و برنامه‌ريزي آموزشي7
4-4فراهم‌ آوردن آموزش11
4-5ارزشيابي نتايج آموزش13
5پايش و بهبود فرآيند آموزش14
5-1كليات 14
5-2صحه‌گذاري فرآيند آموزش15
پيوست الف (جهت اطلاع): جداول الف –1 تا الف–516
پيشگفتار
استاندارد “مديريت كيفيت – راهنمايي‌هايي براي آموزش” كه توسط كميسيون فني مربوطه تهيه و تدويـن شده و در هفتميـن جلسة كميتـه ملي استـانـدارد مديريت كيفيت مورخ 31/01/82 مورد تأييد قرار گرفته ‌است، اينك به‌ استناد بند 1 ماده 3 قانون اصلاح قوانين و مقررات مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران مصوب بهمن‌ ماه 1371 به عنوان استاندارد ملي ايران منتشر مي‌گردد.
براي حفظ همگامي و هماهنگي با پيشرفت‌هاي ملي و جهاني در زمينه صنايع، علوم و خدمات، استانداردهاي ملي ايران در مواقع لزوم تجديدنظر خواهد شد و هرگونه پيشنهادي كه براي اصلاح يا تكميل اين استاندارد برسد در تجديدنظر بعدي مورد توجه قرار خواهد گرفت. بنابراين براي مراجعه به استانداردهاي ملي ايران بايد همواره از آخرين تجديدنظر آن‌ها استفاده كرد.
اين استاندارد ملي بر مبناي استاندارد بين‌المللي زير تدوين شده‌است و معادل آن به زبان فارسي مي‌باشد.
ISO – 10015: 1999. Quality management – Guidelines for training.
مقدمه
اصول مديريت كيفيت كه مبناي استانداردهاي سري ISO 9000 (و همچنين استانداردهاي سريِ ISO 10000 به عنوان بخشي از آن مجموعه) مي‌باشد بر اهميت مديريت منابع انساني و نياز به آموزش مناسب تأكيد دارد. بر مبناي اين اصول مشتريان احتمالاً به هر دو جنبه، يعني ميزان تعهد سازمان به منابع انساني خود و همچنين توانايي سازمان براي نشان‌دادن راهبرد مورد استفاده براي بهبود شايستگي كاركنان خود، توجه دارند و به آن‌ها ارج مي‌نهند.
كاركنان در تمامي سطوح بايستي آموزش ببينند به گونه‌اي كه تعهد سازمان در عرضه محصولات با كيفيت لازم و در يك بازارِ به سرعت در حال تغيير كه در آن خواسته‌ها و انتظارات مشتريان دايماً افزايش مي‌يابد، برآورده گردد.
اين استاندارد راهنمايي‌هايي را جهت ياري رساندن به سازمان و كاركنان آن هنگام پرداختن به مسايل آموزشي ارايه مي‌دهد. اين استاندارد مي‌تواند هرگاه به منظور تفسيرموارد “تحصيلات ” و “آموزش ” در استانداردهاي مديريت كيفيت و تضمين كيفيت سري ISO 9000نيز به راهنمايي نياز باشد، مورد استفاده قرار گيرد. هر نوع ارجاع به آموزش در اين استاندارد همه نوع آموزش و تحصيلات را شامل مي‌شود.
اهداف سازمان در زمينه بهبود مداوم، از جمله در رابطه با عملكرد كاركنان آن، ممكن است تحت تأثير عوامل متعدد داخلي و بيروني از قبيل تغييرات بازار، فنّاوري. نوآوري و خواسته‌ها و يا الزامات مشتريان و ساير طرف‌هاي ذينفع قرار گيرد. اين گونه تغييرات سازمان را ملزم مي‌سازد تا نيازهاي مرتبط به شايستگي در سازمان خود را مورد تحليل قرار دهد. شكل شماره يك نشان مي‌دهد كه چگونه آموزش مي‌تواند به عنوان ابزاري اثربخش براي تأمين اين نيازها مورد استفاده قرار گيرد.

شكل 1 – بهبود كيفيت از طريق آموزش
نقش اين استاندارد فراهم آوردن راهنمايي جهت ياري رساندن به سازمان‌ها جهت شناسايي و تحليل نيازهاي آموزشي، طراحي و برنامه‌ريزي آموزشي، ارايه آموزش، ارزشيابي نتايج آموزش و پايش و بهبود فرآيند آموزش به منظور دستيابي به اهداف آن مي‌باشد. اين استاندارد بر نقش كمك‌رسانيِ آموزش در بهبود مداوم تأكيد دارد و قصد آن است كه به سازمان‌ها ياري رساند تا آموزش در آن‌ها سرمايه گذاري اثربخش‌‌تر و كارآتري باشد.
مديريت كيفيت – راهنمايي‌هايي براي آموزش

1هدف و دامنه كاربرد
راهنمايي‌هاي مندرج در اين استاندارد ايجاد، اجرا، نگهداري و بهبود راهبردها و سيستم‌هاي آموزشي را كه بر كيفيت محصولات عرضه شده توسط سازمان تأثير مي‌گذارد شامل مي‌شود. اين استاندارد براي همه سازمان‌ها از هر نوعي كه باشند قابل به‌كارگيري است.
اين استاندارد جهت استفاده در قراردادها، مقررات و گواهي كردن (صدور گواهينامه) در نظر گرفته نشده است.
اين استاندارد به الزامات استانداردهاي سري ISO9000 چيزي نمي‌افزايد، يا آن‌ها را تغيير نمي‌دهد و يا اصلاح نمي‌كند.
اين استاندارد براي به‌كارگيري توسط ارايه‌دهندگان آموزش كه خدماتي را به ساير سازمان‌ها ارايه مي‌دهند، در نظر گرفته نشده است.
يادآوري- منبع اصلي كه ارايه‌دهندگان آموزش مي‌توانند به عنوان مرجع مورد استفاده قرار دهند استاندارد بين‌المللي ISO 9004-2-1991 با عنوان عناصر سيستم كيفيت و مديريت كيفيت – بخش دوم – راهنماي‌هايي براي سازمان‌هاي خدماتي مي‌باشد، البته تا هنگامي كه با استاندارد ايران–ايزو 9004 سال 2000 جايگزين نشده است.
ارايه‌دهندگان آموزش مي‌توانند از اين استاندارد در موارد مربوط به تأمين نيازهاي آموزشي كاركنان خود استفاده كنند.
2مراجع الزامي
استاندارد زير شامل مقرراتي است كه از طريـق ارجاع به آن‌ در متن استاندارد حاضر جزيي از اين استانــدارد به شمار مي‌آيد. در صورتــي كه بــه مدركي با ذكر تاريــخ انتشار ارجاع شده باشد، اصلاحات يا تجديدنظر بعدي آن شامل اين استاندارد نمي‌شود ولي به طرف‌هاي موافقت‌نامه‌هايي كه براساس اين استاندارد تنظيم شده باشند توصيه مي‌شود امكان به‌كارگيريِ چاپ‌هاي جديد اين مدرك را بررسي كنند. در مورد مداركي كه بدون ذكر تاريخ انتشار به آنها ارجاع شده است، همواره آخرين چاپ از هر مدركِ ارجاع‌شده معتبر است. آخرين اطلاعات لازم را مي‌توان از مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران به دست آورد.
• استاندارد ايران-ايزو 8402 – مديريت كيفيت و تضمين كيفيت - اصطلاحات و تعاريف *
3اصطلاحات و تعاريف
در اين استاندارد اصطلاحات و تعاريفِ آن‌ها كه در استاندارد ايران–ايزو 8402 آمده‌است و اصطلاحات و تعاريف زير به كار مي‌روند:
3-1شايستگي
به‌كارگيري دانش، مهارت‌ها و رفتارها در عملكرد
3-2آموزش
فرآيند ارائه و تكوين دانش، مهارت‌ها و رفتارها جهت تأمين الزامات
4راهنمايي‌هايي براي آموزش
4-1آموزش: يك فرآيند چهارمرحله‌اي
4-1-1كليات
يك فرآيند آموزش نظام‌مند و طرح‌‌ريزي‌شده مي‌تواند نقش مهمّي را در ياري رساندن به سازمان در جهت بهبود توانمندي‌ها و تأمين اهداف كيفيت سازمان داشته باشد.
اين فرايند آموزشي در نمودار “چرخه آموزش” در شكل شماره 2 توضيح داده شده است. به منظور افزايش راحتي مطالعه اين استاندارد و ايجاد تمايز روشن‌ بين راهنمايي و استفاده از يك الگوي فرآيندي جهت شرح اين راهنما، اين الگوي فرآيندي در جداول الف-1 تا الف-5 در پيوست الف نشان داده شده است.
براي انتخاب و اجراي آموزش به منظور جبران كاستي‌هاي مربوط به شايستگيِ موجود نسبت به شايستگيِ موردنياز، مديريت بايستي مراحل زير را مورد پايش قرار دهد:
الف- تعيين نيازهاي آموزشي
ب – طراحي و برنامه‌ريزي آموزش
ج – فراهم‌آوردنِ آموزش
د – ارزشيابي نتيجه آموزش
همانطور كه در شكل 2 نشان داده شده است، برونداد هر مرحله ، درونداد مرحله بعدي را فراهم مي‌آورد.

شكل 2- چرخه آموزش

4-1-2 خريد محصولات و خدمات مرتبط به آموزش
مسئوليت تصميم‌گيري در مورد لزوم خريد و تدارك محصولات و خدمات مورد نياز از درون يا بيرون از سازمان در رابطه با هر يك از مراحل چهارگانه فرايند آموزش و پايش آن، و اين كه چه هنگام بايستي اين كار انجام گيرد، بايستي بر عهده مديريت ‌باشد (به جداول الف- 1 تا الف-5 رجوع شود).
براي مثال، برخي از سازمان‌ها ممكن است استفاده از كارشناسان بيرون از سازمان را جهت تحليل نيازهاي آموزشي خود مفيد بدانند.
4-1-3دخيل بودن كاركنان
دخيل بودن مناسب كاركناني كه شايستگي آنها در حال ارتقاء مي‌باشد، به عنوان بخشي از فرآيند آموزش، مي‌تواند منجر به احساس مالكيت بيشتري نسبت به اين فرآيند شود و در نتيجه آنان در جهت تأمين موفقيت آموزش مسئوليت بيشتري را بپذيرند.
4-2 تعيين نيازهاي آموزشي3
4-2-1كليات
فرآيند آموزش بايستي پس از آنكه تحليل نيازهاي سازمان صورت گرفت و موضوعات مرتبط به شايستگي ثبت گرديد- همان گونه كه در شكل شمارة يك نشان داده شده است- آغاز گردد.
سازمان بايستي ميزان شايستگي موردنياز براي هر كاري را كه بر كيفيت محصولات تأثير مي‌گذارد تعيين كند، شايستگي كاركنان براي انجام آن كار را ارزيابي ‌كند و طرح‌هايي را براي برطرف كردن كاستي‌هاي احتمالي مربوط به شايستگي، تهيه نمايد.
تعيين نيازهاي آموزشي بايستي بر مبناي تحليل نيازهاي فعلي و نيازهاي مورد انتظار سازمان در مقايسه با شايستگي موجود كاركنان، صورت گيرد.
انجام اين مرحله بايستي به منظورهاي زير باشد:
الف– تعيين فاصله بين شايستگي موجود و شايستگي موردنياز
ب – تعيين آموزش موردنياز براي كاركناني كه شايستگي موجود آن‌ها با شايستگي موردنياز براي كارهاي آن‌ها مطابقت ندارد، و
ج – مدون كردن نيازهاي آموزشيِ مشخص‌شده.
به‌ منظور اين كه مشخص شود آيا فاصله بين شايستگي موجود و شايستگي موردنياز مي‌تواند از طريق آموزش كم گردد يا نياز به فعاليت‌هاي ديگري است، بايستي فاصله موجود مورد تحليل قرار گيرد ( به جدول الف-1 رجوع شود).
4-2-2تعيين نيازهاي سازمان
هنگام شروع آموزش، بايستي خط‌مشي كيفيت و خط‌مشي آموزش سازمان، الزامات مديريت كيفيت، مديريت منابع و طراحي فرآيند به عنوان يك درونداد به بند 4-2، مورد توجه قرار گيرد تا اطمينان حاصل شود كه آموزش‌هاي مورد نياز در راستاي تأمين نيازهاي سازمان هستند.
4-2-3تعيين و تحليل الزامات مربوط به شايستگي
الزامات مربوط به شايستگي بايستي مدون گردد. اين مستندات مي‌تواند به صورت ادواري يا بر حسب ضرورت هنگام واگذاري كار و يا ارزيابي عملكرد، بازنگري گردد. تعيين نيازهاي آتي سازمان متناسب با مقاصد راهبردي و اهداف كيفيت، از جمله شايستگيِ موردنياز كاركنان آن، مي‌تواند از منابع متعدد دروني و بيروني و از جمله موارد زير برگرفته شود:
تغييرات سازماني يا فنّاوري كه بر فرآيندهاي كاري يا بر ماهيت محصولات عرضه‌شده توسط سازمان، تأثير مي‌گذارد.
سوابق حاصل از فرآيندهاي آموزش قبلي يا جاري
برآوردِ سازمان از شايستگي كاركنان براي انجام كارهاي خاص
سوابق جايگزيني و تغييرات فصلي در مورد كاركنان موقتي
صدور گواهينامه‌هاي درون يا برون‌سازماني موردنياز براي انجام كارهاي خاص
درخواست‌هاي دريافتي از كاركنان كه فرصت‌هاي پيشرفت شخصي را كه در دستيابي به اهداف سازمان سهم دارد، مشخص مي‌كند.
نتايج بازنگري‌هاي فرايند و اقدامات اصلاحي ناشي از شكايات مشتريان يا گزارش‌هاي مربوط به عدم انطباق‌ها
قوانين، مقررات، استانداردها و دستورالعمل‌هايي كه بر سازمان، فعاليت‌ها و منابع آن تأثير مي‌گذارد، و
 تحقيق در بازار براي تعيين يا پيش‌بيني خواسته‌هاي جديد مشتري.
4-2-4بازنگري شايستگي
مداركي كه شايستگي مورد نياز براي هر فرآيند را مشخص مي‌كند و سوابقي كه فهرست شايستگي هر يك از كاركنان را نشان مي‌دهد، بايستي به طور منظم مورد ارزيابي قرار گيرد.
روش‌هاي مورد استفاده براي بازنگري شايستگي ممكن است موارد زير را شامل گردد:
انجام مصاحبه با كاركنان و يا تكميل پرسشنامه توسط آنان، سرپرستان و مديران
مشاهدات مباحثه‌هاي گروهي، و اطلاعات ارايه‌شده توسط كارشناسان متخصص در زمينه مورد نظر به عنوان درونداد.
اين بازنگري به الزامات مربوط به كارِ موردنظر و عملكرد آن مربوط مي‌شود.
4-2-5تعيين كاستي‌هاي مربوط به شايستگي
شايستگي‌هاي موجود بايستي با شايستگي‌هاي موردنياز مقايسه شود تا كاستي‌هاي مربوط به شايستگي تعيين شده و ثبت گردد.
4-2-6شناسايي راه‌حل‌‌هاي رفع كاستي‌هاي مربوط به شايستگي
راه‌حل‌هاي رفع كاستي‌هاي مربوط به شايستگي مي‌‌تواند از طريق آموزش يا اقدامات ديگر در سازمان مانند طراحي مجدد فرآيندها، استخدام كاركناني كه كاملاً آموزش ديده‌اند، واگذاري به غير (منابع بيروني)، بهبود ساير منابع، گردش شغلي يا اصلاح روش‌هاي اجرايي كار، به دست آيد.
4-2-7 تعيين مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي
هنگامي كه يك راه‌حل آموزشي براي رفع كاستي‌هاي مربوط به شايستگي انتخاب گرديد، نيازهاي آموزشي بايستي مشخص شده و مدون گردد.
مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي بايستي اهداف و نتايج مورد انتظار از آموزش را مدون كند. درونداد براي مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي بايستي از طريق فهرست الزامات مربوط به شايستگي مذكور در بند 4-2-3، نتايج آموزش‌هاي قبلي و كاستي‌‌هاي شايستگي فعلي و درخواست‌هاي اقدام اصلاحي فراهم گردد.
اين مدرك بايستي بخشي از مشخصات مربوط به طرح آموزشي باشد و بايستي سابقه‌اي از اهداف سازمان را شامل گردد كه به عنوان دروندادهاي طراحي و برنامه‌ريزي آموزشي و پايش فرآيند آموزش، در نظر گرفته خواهند شد.
4-3طراحي و برنامه‌ريزي آموزش
4-3-1كليات
مرحله طراحي و برنامه‌ريزي مبنايي براي مشخصات مربوط به طرح آموزشي را فراهم مي‌آورد.
اين مرحله موارد زير را شامل مي‌شود:
الف – طراحي و برنامه‌ريزيِ اقداماتي كه بايستي به منظور پرداختن به كاستي‌هاي مربوط به شايستگي كه در بند 4-2-5 تعيين شده‌است، انجام گيرد
ب – تعيين معيارهاي ارزشيابي نتايج آموزش و پايش فرآيند آموزش (به بندفرعي 4-5 و بند 5 و جدول الف-2 رجوع شود).
4-3-2تعيين محدوديت‌ها
مواردي كه براي فرآيند آموزش محدوديت‌هايي را ايجاد مي‌كنند بايستي تعيين و فهرست گردد.
اين محدوديت‌ها ممكن است شامل موارد زير باشد:
الزامات مربوط به مقررات كه توسط قوانين مقرر شده‌اند
الزامات مربوط به خط‌مشي، از جمله آن‌هايي كه به منابع انساني مربوط مي‌شود، كه توسط سازمان مقرر شده‌اند
ملاحظات مالي
الزامات مربوط به زمان و زمانبندي
قابليت دسترسي، انگيزش و توانايي افرادي كه بايستي آموزش داده شوند
عواملي از قبيل موجودبودن منابع داخلي جهت انجام آموزش يا دسترسي به ارايه‌دهندگان معتبر آموزش، و
محدوديت‌ها در مورد ساير منابع در دسترس.
فهرست محدوديت‌ها بايستي در انتخاب روش‌هاي آموزش (بند 4-3-3)، انتخاب ارايه‌دهندة آموزش (بند4-3-5) و تدوين مشخصات مربوط به طرح آموزش (بند 4-3-4) مورد استفاده قرار گيرد.
4-3-3روش‌هاي آموزش و معيار هاي انتخاب
روش‌هاي آموزشي بالقوه جهت تأمين نيازهاي آموزشي بايستي فهرست شود. نحوة مناسب آموزش به منابع، محدوديت‌ها و اهداف فهرست‌شده بستگي خواهد داشت.
روش‌هاي آموزشي ممكن است موارد زير را شامل گردد:
دوره‌ها و كارگاه‌ها در داخل و بيرون از سازمان
كارآموزي‌ها
تربيت و مشاوره در حين كار
خودآموزي، و
آموختن از راه دور.
معيارهاي انتخاب روش‌هاي مناسب يا تركيبي از روش‌ها بايستي تعيين شده و مدون گردد. اين معيارها موارد زير را شامل مي‌شود:
تاريخ و محل
تسهيلات
هزينه
اهداف آموزش
گروه موردنظر براي آموزش (براي مثال موقعيتِ حرفه‌ايِ فعلي يا ‌طرح‌ريزي‌شده، تخصص‌‌هاي خاص و / يا تجربه و حداكثر تعداد شركت‌كنندگان)
مدت زمان آموزش و توالي اجرا، و
نحوه ارزيابي، ارزشيابي و گواهي كردن.
4-3-4مشخصات مربوط به طرح آموزش
براي مذاكره با ارايه‌دهندة بالقوة آموزش در مورد تداركات لازم براي فرآيندهاي آموزش خاص، مثلاً ارايه مفاد آموزشي خاص، بايستي مشخصات مربوط به طرح آموزش تهيه شود.
مشخصات مربوط به طرح آموزش از اين نظر مناسب است كه درك روشني از نيازهاي سازمان، الزامات مربوط به آموزش و اهداف آموزش كه تعيين مي‌كند آموزش گيرندگان در نتيجة اين آموزش توانايي دستيابي به چه چيزي را خواهند داشت، فراهم مي‌كند.
اهداف آموزش بايستي براساس شايستگي موردنياز براي نيازهاي آموزشي باشد كه در مشخصات تدوين شده‌اند تا از ارايه اثربخش آموزش اطمينان حاصل شده و تبادل اطلاعات روشن و آزادي را ميسر سازد.
در اين مشخصات بايستي موارد زير مورد توجه قرار گيرد:
الف– الزامات و اهداف سازمان
ب – مشخصات نيازهاي مربوط به آموزش
ج – اهداف آموزش
د - آموزش‌گيرندگان (گروه‌هاي موردنظر كاركنان)
ه – روش‌هاي آموزشي و شرح خلاصه‌اي از مفاد آن‌ها
و– زمانبندي مربوط به الزامات از قبيل مدت دوره، تاريخ‌ها و مقاطع زماني مهّم
ز– الزامات مربوط به منابع از قبيل مواد آموزشي و كاركنان آموزش‌دهنده
ح – الزامات مالي
ط– معيارها و روش‌هاي تعيين‌شده براي ارزشيابي نتايج آموزشي جهت اندازه‌گيري موارد زير:
رضايت آموزش‌گيرنده
اكتساب دانش، مهارت‌ها و رفتارها از سوي آموزش‌گيرندگان
عملكرد آموزش‌گيرنده در حين كار
رضايت مديريت آموزش‌گيرنده
تأثير بر سازمان متبوع آموزش‌گيرنده، و
روش‌هاي اجرايي براي پايش فرآيند آموزش ( به بند 5 رجوع شود).
4-3-5انتخاب ارايه‌دهندة آموزش
هر ارايه‌دهندة بالقوة داخلي يا بيرونيِ آموزش بايستي قبل از انتخاب شدن براي ارايه آموزش مورد بررسي جدي قرار گيرد. اين بررسي مي‌تواند ارزشيابي اطلاعات كتبي ارايه‌دهنده آموزش (براي مثال كاتالوگ‌ها، بروشورها) و گزارش‌هاي ارزيابي را شامل گردد. اين بررسي بايستي مبتني بر مشخصات مربوط به طرح آموزش و محدوديت‌هاي شناسايي‌شده، باشد.
اين انتخاب بايستي در يك توافقنامه يا قرارداد رسمي كه در آن متولي، نقش‌ها و مسئوليت‌هاي فرايند آموزش تعيين مي‌شود، ثبت گردد.
4-4فراهم‌آوردنِ آموزش
4-4-1كليات
مسئوليت انجام كليه فعاليت‌هاي مشخص‌شده در مشخصات مربوط به طرح آموزشي براي اراية آموزش بر عهده ارايه‌دهندة آموزش مي‌باشد.
با اين حال، علاوه بر فراهم آوردن منابع لازم براي بهره‌گيري مطمئن از خدمات ارايه‌دهنده آموزش، نقش سازمان در پشتيباني و ايجاد تسهيلات براي آموزش ممكن است موارد زير را نيز شامل گردد:
پشتيباني از آموزش‌دهنده و آموزش‌گيرنده، و
پايش كيفيت آموزش ارايه‌شده.
يادآوري- آموزش دهنده شخصي است كه يك روش آموزشي را در عمل به كار مي‌گيرد.
سازمان مي‌تواند از ارايه‌دهندة آموزش در جهت پايش كارِ اراية آموزش پشتيباني كند (به بند 5 رجوع شود).
موفقيت اين فعاليت‌ها متأثر از ميزان اثربخشيِ تعامل بين سازمان ، ارايه‌دهندة آموزش و آموزش‌گيرنده است.
منظور از ارايه مطالب بند‌هاي فرعي زير، ارايه راهنمايي به سازمان در زمينه چگونگيِ انجام اين فعاليت‌ها است ( به جدول الف-3 رجوع شود).

4-4-2 پشتيباني
4-4-2-1پشتيباني قبل از آموزش
پشتيباني‌هاي قبل از آموزش مي‌تواند فعاليت‌هاي زير را شامل گردد:
توجيه ارايه‌دهندة آموزش از طريق ارايه اطلاعات مناسب ( به بند 4-2 رجوع شود)
توجيه آموزش‌گيرنده در مورد ماهيت آموزش و مواردي از كاستي‌ها كه قصد بر رفع آن‌ها است، و
ميسر ساختن تماس بين آموزش‌دهنده و آموزش‌گيرنده.
4-4-2-2پشتيباني در حين آموزش
پشتيباني در حين آموزش مي‌تواند فعاليت‌هاي زير را شامل گردد:
فراهم كردن ابزار، تجهيزات، مستندات، نرم‌افزار يا جا و مكان مناسب براي آموزش‌دهنده و يا آموزش‌گيرنده
فراهم كردن فرصت‌هاي مناسب و كافي براي آموزش‌گيرنده در به‌كارگيري شايستگيِ ارتقاء‌يافته ، و
ارايه بازخور در مورد عملكرد كار آن طوري كه آموزش‌دهنده و يا آموزش‌گيرنده درخواست كرده‌اند.
4-4-2-3پشتيباني پس از پايان آموزش
پشتيباني پس از پايان آموزش مي‌تواند فعاليت‌هاي زير را شامل شود:
دريافت اطلاعات بازخور از آموزش‌گيرنده
 دريافت اطلاعات بازخور از آموزش‌دهنده، و
 ارايه اطلاعات بازخور به مديران و كاركنان دخيل در فرآيند آموزش.
4-5ارزشيابي نتايج آموزش
4-5-1كليات
منظور از ارزشيابي، تأييد اين امر است كه اهداف سازماني و اهداف آموزشي هردو برآورده شده‌اند، يعني آموزش اثربخش بوده است.
دروندادها براي ارزشيابي نتايج آموزشي مي‌تواند مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي، طرح‌آموزشي و سوابق مربوط به ارايه آموزش باشد.
نتايج آموزش غالباً تا هنگامي كه عملكرد آموزش‌گيرنده در طي كار مشاهده يا آزمايش نشود، نمي‌تواند به طور كامل مورد تحليل و صحه‌گذاري واقع شود.
در طي يك مدت زمانِ مشخص‌شده و پس از آن كه ‌آموزش‌گيرنده آموزش را به اتمام رساند، مديريت سازمان بايستي اطمينان حاصل كند كه ارزشيابي جهت تصديق سطح شايستگيِ كسب‌شده، صورت مي‌گيرد.
ارزشيابي‌ها بايستي به هر دو صورتِ كوتاه‌مدت و بلند‌مدت و به شرح زير انجام گيرد:
در كوتاه‌مدت، بايستي از آموزش‌گيرنده در مورد روش‌هاي آموزش، منابع مورد استفاده و دانش و مهارت‌هاي كسب‌شده در نتيجه آموزش، اطلاعات بازخوردي بدست آيد.
در بلندمدت، بايستي عملكرد شغليِ آموزش‌گيرنده و بهبود بهره‌وري مورد ارزيابي قرار گيرد.
ارزشيابي بايستي بر مبناي معيارهاي تعيين شده انجام گيرد.(به بند 4-3-4 رجوع شود).
فرايند ارزشيابي بايستي شامل گردآوري داده‌ها و تهيه گزارش ارزشيابي باشد كه درونداد براي فرايند پايش ( به جدول الف-4 رجوع شود) را نيز فراهم مي‌آورد.
4-5-2گردآوري داده‌ها و تهيه گزارش ارزشيابي
گزارش ارزشيابي بايستي موارد زير را شامل باشد:
مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي
معيارهاي ارزشيابي و شرحي از منابع، روش‌ها و برنامه زمانبندي ارزشيابي
تحليل داده‌هاي گردآوري شده و تفسير نتايج
بازنگري هزينه‌هاي آموزشي، و
نتيجه‌گيري‌ها و توصيه‌ها براي بهبود.
وقوع عدم انطباق‌ها ممكن است مستلزم اعمال روش‌هاي اجرايي براي اقدام اصلاحي باشد.
اتمام آموزش بايستي در سوابق آموزش مدون گردد.

5پايش و بهبود فرآيند آموزش
5-1كليات
منظور اصلي از پايش، حصول اطمينان از اين امر است كه فرآيند آموزش – به عنوان بخشي از سيستم كيفيت – همان گونه كه لازم است مديريت شده و به اجرا در مي‌آيد، به طوري كه شواهد عيني در اين مورد كه اين فرآيند در برآورده كردن الزامات آموزشي سازمان اثربخش است، فراهم مي‌شود. پايش شامل بازنگريِ تمامي فرآيند آموزش در هر يك از چهار مرحله است ( به شكل 2 رجوع شود).
پايش بايستي توسط كاركنان داراي شايستگي و بر طبق روش‌هاي اجرايي مدون سازمان انجام گيرد. در صورت امكان، اين اشخاص بايستي از حوزه كاري كه مستقيماً در آن دخيل هستند مستقل باشند. روش‌هاي پايش بايستي شامل مواردي از قبيل مشاوره، مشاهده و گردآوري داده‌ها باشد. در مورد روش‌هـاي پايش بايستي در طي مرحله تعيينِ مشخصات مربوط به طرح آموزش (به بند 4-3-4 رجوع شود)، تصميم‌گيري شود.
پايش، ابزار باارزشي جهت ارتقاي اثربخشيِ فرآيند آموزش است ( به جدول الف-5 رجوع شود).

5-2صحه‌گذاري فرآيند آموزش
دروندادهاي پايش ممكن است تمامي سوابق مربوط به كليه مراحل فرآيند آموزش را شامل گردد. بر مبناي اين سوابق مي‌توان مراحل مختلف را مورد بازنگري قرار داد تا مسايل مربوط به عدم انطباق‌ها و اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه تشخيص داده شود. چنين دروندادهايي مي‌تواند بر مبناي مستمري گرد‌آوري شود تا مبنايي براي صحه‌گذاري فرآيند آموزش و ارايه توصيه‌ها براي بهبود، فراهم آيد.
هرگاه بر مبناي روش‌هاي اجرايي اقدام شود و الزاماتِ مشخص‌شده برآورده گردد، سوابق شايستگي كاركنان بايستي به منظور انعكاس احراز شرايط تكميلي، روزآمد شود.
هرگاه بر مبناي روش‌هاي اجرايي اقدام نشود ولي الزامات برآورده گردد، روش‌هاي اجرايي بايستي مورد تجديدنظر واقع شده و سوابق شايستگي كاركنان نيز بايستي به منظور انعكاس احراز اين شرايط تكميلي روزآمد شود.
هرگاه بر مبناي روش‌هاي اجرايي اقدام شود و الزامات برآورده نگردد، در اين صورت ممكن است اقدام اصلاحي جهت بهبود فرآيند آموزش يا ابداع يك راه‌حلِ غيرآموزشي ضرورت يابد.
به طور كلي، بازنگري فرآيند آموزش بايستي هر نوع فرصت بيشتر براي بهبود اثربخشيِ هر يك از مراحل فرآيند آموزش را شناسايي و مشخص كند.
سوابق مناسبي از انجام فعاليت‌هاي مختلفِ پايش و ارزشيابي ، نتايج به‌دست‌آمده و اقدامات برنامه‌ريزي‌شده بايستي نگهداري شود.
پيوست الف
(جهت اطلاع)
جداول
جدول الف-1 تعيين نيازهاي آموزشي ( بند 4-2)
سابقه بروندادها فرآيند دروندادها
تعيين نيازهاي سازمان (بند 4-2-2)
تصميم‌گيري در مورد آغاز فرآيند آموزش تصميم‌گيري در مورد آغاز فرآيند آموزش در نظر گرفتن كليه دروندادها در هنگام آغاز آموزش  خط مشي كيفيت
 خط مشي آموزش
 الزامات مديريت كيفيت
 مديريت منابع
 طراحي فرآيند
تعيين و تحليل الزامات مربوط به شايستگي ( بند 4-2-3)
فهرست الزامات مربوط به شايستگي الزامات شايستگي مدون كردن الزامات مربوط به شايستگي  تغيير سازماني يا فنّاوري كه بتواند بر فرآيندهاي‌ كاري تأثير گذارد و يا بر ماهيت محصولات عرضه شده توسط سازمان اثر گذارد
 داده‌هاي ثبت شده مربوط به فرآيندهاي آموزشي جاري و گذشته
 ارزيابي سازمان در مورد شايستگي كاركنان در انجام كارهاي خاص
 سوابق جابجايي يا نوسانات فصلي و از جمله در مورد كاركنان موقتي
 گواهينامه‌هاي داخلي و بيروني مورد نياز براي انجام كارهاي خاص
 درخواست هاي كاركنان كه فرصت‌هايي براي پيشرفت در راستاي دستيابي به اهداف سازمان مشخص مي‌كند

ادامه جدول الف-1
سابقه بروندادها فرآيند دروندادها
 نتايج بازنگري فرايند‌ها و اقدامات اصلاحي ناشي از شكايات مشتريان يا گزارش‌هاي مربوط به عدم انطباق‌ها
 قوانين، مقررات، استانداردها و دستورالعمل‌هايي كه بر سازمان، فعاليت‌ و منابع آن تأثير مي‌گذارد.
 تحقيق در بازار كه الزامات جديد مشتري را مشخص يا پيش‌بيني مي‌كند.
بازنگري شايستگي ( بند 4-2-4)
فهرست شايستگي‌هاي موجود اطلاعات در مورد شايستگي‌هاي موجود بازنگري شايستگي‌هاي موجود  سوابق شايستگي
 داده‌ها در مورد الزامات مربوط به كار و عملكرد مربوط به كار حاصل از:
 انجام مصاحبه يا تكميل پرسشنامه توسط كاركنان، سرپرستان و مديران
 مشاهدات
 مباحثه گروهي
 درونداد (اطلاعات ارايه شده) توسط كارشناسان متخصص در زمينه مورد نظر
تعيين كاستي‌هاي مربوط به شايستگي (بند 4-2-5)
فهرست كاستي‌هاي مربوط به شايستگي اطلاعات در مورد كاستي‌هاي مربوط به شايستگي تعيين كاستي‌هاي مربوط به ‌شايستگي  فهرست شايستگي‌هاي موردنياز و فهرست شايستگي‌هاي موجود
شناسايي راه‌حل‌هاي رفع كاستي‌هاي مربوط به شايستگي (بند 4-2-6)
آموزش كه به عنوان يك راه حل انتخاب شده است. آموزش كه به عنوان راه‌حل انتخاب شده است. شناسايي و انتخاب آموزش به عنوان يك راه حل  فهرست كاستي‌هاي مربوط به شايستگي
تعيين مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي (بند 4-2-7)
مدرك مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي مدون كردن اهداف آموزش و نتايج آموزشي موردنياز  فهرست الزامات مربوط به شايستگي
 فهرست كاستي‌هاي مربوط به شايستگي
 نتايج آموزش‌هاي قبلي
 درخواست‌هاي اقدامات اصلاحي
جدول الف-2 طراحي و برنامه‌ريزي آموزش(بند4-3)
سابقه بروندادها فرآيند دروندادها
تعيين محدوديت‌ها (بند 4-3-2)
فهرست‌ محدوديت‌ها
اطلاعات در مورد محدوديت‌هاي مربوط به آموزش مشخص كردن محدوديت‌ها  الزامات قانوني
 الزامات مربوط به خط مشي
 ملاحظات مالي
 الزامات مربوط به زمان و زمانبندي منابع به ارايه‌دهندگان معتبر آموزشي
 دسترسي، انگيـزش و توانايــي افرادي كه
بايستي آموزش داده شوند
 ساير عوامل تداركاتي و پشتيباني
روش‌هاي آموزش و معيارهاي انتخاب (بند 4-3-3)
فهرست روش‌هاي ‌آموزش اطلاعات در مورد روش‌هاي آموزش مشخص كردن روش‌هاي آموزش  مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي
 فهرست منابع، محدوديت‌ها و اهداف
 فهرست روش‌هاي آموزشي بالقوه
 معيارها براي انتخاب روش‌هاي آموزش
مشخصات مربوط به طرح آموزش (بند 4-3-4)
مستندات مشخصات طرح آموزش مشخصات طرح آموزش مشخص كردن مشخصات طرح آموزش  اهداف و الزامات سازمان
 مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي
 اهداف آموزش
 گروه‌هاي مورد نظرِ آموزش‌گيرنده يا كاركنان موردنظر
 روش‌هاي آموزش و شرح خلاصه مفاد
 زمانبندي الزامات
 الزامات مربوط به منابع و الزامات مالي
 معيارها براي ارزيابي نتايج آموزش
 روش‌هاي اجرايي پايش
انتخاب ارايه‌دهنده آموزش (بند 4-3-5)
توافقنامه يا قرارداد رسمي منعقدشده كه در آن متولي، نقش‌ها و مسئوليت‌ها براي فرآيند آموزش مشخص شده است. ارايه‌دهنده آموزش كه مشخص شده‌است انتخاب ارايه‌دهنده آموزش  اطلاعات كتبي ارايه دهندگان بالقوة آموزش
 گزارش‌هاي ارزيابي
 مشخصات مربوط به طرح برنامه آموزشي
 محدوديت‌هاي مشخص‌شده
جدول الف-3 فراهم‌آوردن آموزش ( بند 4-4)
سابقه بروندادها فرآيند دروندادها
پشتيباني (بند 4-4-2)
پشتيباني قبل از آموزش (بند 4-4-2-1)
گزارش‌هاي توجيهي قبل از آموزش گزارش‌هاي توجيهي توجيه آموزش‌دهنده و آموزش‌گيرنده  مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي
 فهرست كاستي‌هاي مربوط به شايستگي
 مشخصات مربوط به طرح آموزشي
پشتيباني در حين آموزش (بند 4-4-2-2)
گزارش‌هاي پشتيباني آموزشي گزارش‌هاي پشتيباني آموزشي فراهم آوردن پشتيباني آموزشي براي آموزش‌دهنده و آموزش‌گيرنده  ابزار، تجهيزات، مستندات، نرم‌افزار يا جا و مكان
 فرصت‌ها براي به‌كارگيري شايستگي
 فرصت‌هاي بازخور براي اجراي كار
پشتيباني پس از پايان آموزش (بند 4-4-2-3)
گزارش‌هاي اطلاعات بازخور در پايان آموزش گزارش‌هاي اطلاعات بازخور  كسب بازخور از آموزش‌دهنده و آموزش‌گيرنده
 ارايه اطلاعات بازخور به مديران و ساير افراد دخيل در فرآيند آموزش  گزارش‌هاي توجيهي قبل از آموزش
 گزارش‌هاي پشتيباني آموزش

جدول الف-4 ارزشيابي نتايج آموزش (بند 4-5)
سابقه بروندادها فرآيند دروندادها
گردآوري داده‌ها و تهيه گزارش‌هاي ارزشيابي (بند 4-5-2)
گزارش ارزشيابي سوابق آموزشي گزارش ارزيابي  گردآوري داده‌ها و ارزيابي آن‌ها بر پايه معيارهايي كه مشخص شده است.
 تحليل داده‌ها و تفسير نتايج، بازنگري بودجه و تصديق براي دستيابي به شايستگي‌هاي مشخص شده
 توصيه اقدامات اصلاحي  مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي
 مشخصات مربوط به طرح آموزشي
 سوابق حاصل از ارايه آموزش

جدول الف-5 پايش و بهبود فرآيند آموزش (بند 5)
سابقه بروندادها فرآيند دروندادها
صحه‌گذاري فرآيند آموزش (بند 5-2)
 گزارش‌هاي پايش
 درخواست‌هاي اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه گزارش‌هاي پايش  فراهم آوردن شواهد عيني از طريق مشاوره، مشاهده و گردآوري داده‌ها در اين مورد كه فرايند آموزش براي تأمين الزامات آموزشي سازمان اثربخش است.
 مشخص كردن مسايل مربوط به عدم انطباق‌ها براي اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه.  تصميم‌گيري براي آغاز آموزش
 فهرست‌هاي شايستگي‌هاي مورد نياز و موجود
 فهرست كاستي‌هاي مربوط به شايستگي
 مشخصات مربوط به نيازهاي آموزشي
 مشخصات مربوط به طرح آموزش
 موافقتنامه‌ها يا قرارداد رسمي كه در آن متولي و مسئوليت‌ها براي فرايند آموزش مشخص شده است.
 سوابق حاصل از ارايه آموزش
 گزارش ارزشيابي

ISLAMIC REPUBLIC OF IRAN

Institute of Standards and Industrial Research of Iran

ISIRI NUMBER

10015

_ Quality management -
Guidelines for training

1st. Revision

* فلسفه مدیریتی

ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می شود. در سفر بی پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است. ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه های مدیریتی رايج فلسفه ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند .
فقط انتخاب آگاهانه درست و توام با باور میتواند انرژی لازم را برای جهت گیری جدید سازمان آزاد نمايد.بايد توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است ،ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از اجرای آن نمی باشد. بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثر بخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند،ولی کسی نمی تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود،مناسبترین روش اجرایی را پیدا کرد ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمان های مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد!
*کدام فلسفه مدیریتی ارجح است؟

برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارائه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه تری داشت.در زیر تعدادی از این معیارها ارائه می شود بديهي است که معیارهای ارائه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود.
√ معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری محوری ،کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شكل گیری آن ادغام کند به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده بايد بتواند از نقطه چرا هستم جهت گیری سازمان را مشخص کند.
√ دومین معیار انتخاب عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده و عناصر اصلی تشكيل دهنده آن ساده شفاف و برای همه قابل درک باشد بدين معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازماني دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد;هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن نقش خود را در جهت گیری سازمان ایفا نماید.
√ معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارتست از این که فلسفه انتخاب شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سيستم با هم هماهنگ و هم جهت نماید و به تعامل آنها جهت گیری دهد.
بدیهی است تنها نگاه سيستميك و فرایندی می تواند همه اعضا عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم جهت نمايد هر فلسفه ای که کلیت یک سازمان را خدشه دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزء نگری مبتلا کند سازمان را از حیاط ساقط خواهد کرد.
√ معیار چهارم عبارتست از این که فلسفه مدیریتی انتخاب شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریم های مقدس و نفوذناپذیر تبدیل شده اند ،پر کند به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریم ها که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده اند را نه تنها لازم بلكه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طنیعی کنار هم قرار دهد.
√ معیار پنجم این که هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو «یادگیری» تبدیل کند ارجح است. در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد بايد فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی ،انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید .
√ معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون «اعمال زور» قدرت تصمیم گيري اقدام و تاثیر گذاری را از رأس سازمان به قاعده آن منتقل نماید به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی ، «رهبری» را در سازمان توزیع نماید. در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت گیری سازمان و بقا و سود و زیان آن سهیم می داند.
√ معیار هفتم فلسفه ای ارجح است که برای ارتقای عملكرد سازمان یک دیدگاه «استراتژيك»داشته باشد وجود رسوبات ضخیم سنتها،باورها،طرز فکر ها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگیها و سیال بودن محیط بیرون سازمان ها از طرف ديگر ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر يک دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را ترغیب و تشویق می کند
√ معیار هشتم بالاخره فلسفه ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می کند با این ديدگاه علاوه بر این که حرکت سازمان باید جهت دار باشد بايد سازمان برای نشان دادن هر نوع تغییر ،اثبات هر نوع ارتقای عملكرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها سنجش انجام دهد به عبارت دیگر سنجش باید«تاروپود»تلاشهای ارتقا را تشكيل دهد.
* مدیریت جامع کیفیت فلسفه برتر

به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگیهای بالا را شامل می شود مديريت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری محوري فرايند گرایی و ارتقای مستمر هم در رأس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجرااست.مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان دورنما و رسالت آن فرايند هاي کلیدی را تعیین می کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتری ها همه افراد سازمانی ،یعنی«صاحبان فرايند ها»را برای ارتقای عملكرد فرايند ها آماده و بسیج می نمايد کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملكرد فرايند هاي کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می شوند برآيند دو حرکت از«بالا به پایین»و از« پایین به بالا »موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت دار در سازمان خواهد بود تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید.
انتخاب و اجرای چنین فلسفه ای است که به روشها و ابزار ارتقا از جمله روش ها و ابزار آماري معني می بخشد.کسانی که تلاش کرده اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای «حل مشكل»یا«ارتقای کیفیت»استفاده نمايند هرگز نتوانسته اند موجب تغییرات دائمی شوند سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کار برد روشها و ابزارهای مختلف بوده اند که بر سرنوشت آنها تأثیرات استراتژيك نداشته اند. سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می باشد.
*تعریف مدیریت جامع کیفیت

مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر روی مشتریها، کیفیت محور، مبتنی بر حقایق، متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژيك سازمان از طریق ارتقای مستمر فرايند ها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می شود.
* ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت
• فرایند گرایی: سازمان را فرایندی می بینیم که در آن درون داد، روند و برون دادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند، قرار می گیرد. تقسیم بندی عمودی و سلسله مراتبی وجود ندارد. اگر فرایند برون دادی دارد همه در آن سهیم هستند .
• مشتری محوری: تمامی افرادی که روی فرایند کار می کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می کنند در واقع همکار و شريک هستند و باید کار کنند. اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد، برای مشتریهای سازمان جایگاه ویژه ای ایجاد می شود. مشتری صاحب حق و احترام می گردد در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرايندها و وابسته به مشتری و اظهار نظر اوست.
• ارتقای مستمر و فراگیر فرايندها و سیستمها: با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمند سازي کارکنان ،تلاش می شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریها بهبود یابند.
* فرضها و اصول مدیریت جامع کیفیت

مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می کند. این فرضها و اصول عبارتند از:
*1)فرایندها و سیستمها منشأ بیشتر مشكلات مربوط به کیفیت می باشد.
سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می باشند. عملکرد کارکنان تحت تأ ثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است، بر نحوه ارائه خدمت تأثیر می گذارد.برآوردی محتاطانه 90 درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و 10 درصد را مربوط به کارکنان می دانند(دمینگ 96 درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط 4 درصد آنها را ناشی از کارکنان می دانست).کسب دیدگاه سیستمیک به ما کمک می کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم.
* 2.اگر عملکرد فرایندها و سیستم ها درست باشد، محصول یا خدمت بدون نقض خواهد بود.
ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دائمی آنها، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان پذیر است. ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد.بدیهی است که صلاحیتهای حرفه ای کارکنان حائز اهمیت است ولی ارزیابی عملکرد آنان باید جزئی از عملکرد فرایندها و سیستم ها باشد تا تأثیر مثبت داشته باشد;زیرا بدون توجه به کارآیی فرایندها و سیستمها،نمی توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد.ریشه مشکلات در سیستم ها است;اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت.
* 3.ارتقای کیفیت فرایندی است که پایان ندارد.

ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد.از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرایندها و سیستم ها در تعامل دائمی و پویا هستند;بنابر این همواره می توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد.
*4.مشتری تعیین کننده نهایی کیفیت است.

باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد. در اینصورت مشتریهای داخلی (کارکنان و مدیران) علايق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملكرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می گیرند. از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتریهای خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می شود. هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقض باشد ولی در واقع فاقد ارزش می باشد.
* 5.اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد.

بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی، اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد، دوام پیدا نخواهد کرد. باید مدیران شخصاً مسوولیت مدیریت جامع کیفیت را به عهده بگیرند. اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند، سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد. ارتقای فرایندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و جز عادتها قرار گیرد فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتریهای خود حرکت کند.
* 6.کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشند.

اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند،ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند. کارکنان سرمایه اصلی سازمان می باشد آنان کارها را انجام می دهند بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است.اگر نزدیکترین افراد به فرایندها در تحلیل عملکرد و تصمیم گیریهای مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند،ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد.مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می باشد که می تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها بسیج نمایند.
* 7.اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است.

کار تیمی یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد مشکل خواهد بود.کار تیمی علاوه بر ترغیب مشارکت افراد هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می سازد.با استقرار تیمهای ارتقا روی فرایندها سد بین واحدهای تولید یا ارائه خدمت از بین می رود;ارتباط بین آنها تسهیل می شود وکارها سریعتر انجام می گیرد;بتدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می شود و قدرت تصمیم گیری و اقدام از رأس هرم به قاعده آن منتقل می شود.
* 8.مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می باشد.

سنجش و ارتقای کیفیت بهم گره خورده اند و هر یک،یک روی سکه می باشد;بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنی ندارد.باید عملکرد فرایندها بطور مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند.هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریهای داخلی و خارجی باشد.اگر چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل هم می باشند، سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال بر داشتها و دیدگاههای مشتریها به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری است.
*9.پیشگیری از بروز نقض کلید دستیابی به کیفیت است.

در سازمانهای سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی شود.عبارت «مشکلات تمام شدنی نیستند» یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است.در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می شود. کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می خشکانند.ساده کردن روسهای انجام کار استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می کند.
*10.اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه ریزی است.

برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می باشد.برنامه ریزی بلند مدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد.
اولین قدم برای برنامه ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟) دور نما (کجا می خواهیم برسیم؟ ) و رسالت سازمان (چه می کنیم؟)می باشد.وظیفه مهم برنامه ریزی استراتژیک به عهده مدیران ارشد سازمان می باشد.
*عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت

اهم عناصر ساختاری عبارتند از:
• تعهد مدیریت ارشد:
برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت، فرهنگ سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است.
• ساختار حمایتی :
ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الويت ها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است. معمولاً شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می شود.
• تیمهای ارتقا:
اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن تیمهای فرا بخشي با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشكيل شوند و سنجش، پایش، کنترل و ارتقای عملکرد فرايند هاي اصلی و کلیدی را به عهده بگیرند.
• روش و ابزار ارتقا:
باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی توأم با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار مورد نظر آموزش ببینند.وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می کند.
• روشها و ابزار آماری:
استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند،برای سنجش،پایش،کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد.
• مهارتهای انسانی:
چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط انگیزش حل تضادها و ... وجود داشته باشد.
• روشی برای انتقال صدای مشتریها به داخل سازمان:
برای آن که نیازها و انتظارات مشتریها به ویژگیهای کیفی خدمت تشکیل شود ازguality function deployment استفاده می شود.
• مهندسی مجدد فرایند:
گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها فرایندها از نو طراحی شوند;این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می نامند.
• نظام ارتباطی موثر و کارآمد:
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است.نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها (داخلی و خارجی)شکل گیرد. تاروپود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است:به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق العاده ای داده می شود.
• نظام تقدیر و تشویق:
وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای مورد نیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می باشد.اگر چه خود فلسفه فرایندگرا ماهیتاً انگیزش درونی کارکنان را تقویت می کند ولی مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و همایت خود باید مناسب ترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیم های ارتقا انتخاب نماید.هر بار تقدیر یا تشویق مناسب،روح جدیدی در کالبد کارکنان می دهد.
*مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت

اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد. از زمان زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می کشد. هیچ راه میان بری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد. برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد.
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله ای ارائه می شود اما باید توجه کنیم که مرز بندی کاملاً مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمانهای مختلف ممکن است این مراحل را با سرعتهای متفاوت طی کنند. شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و صبر و شكيبايي شرط اول موفقیت می باشد.
مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت
*مرحله آگاهی
در این مرحله توانائی های بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می شود و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم گیری به عمل می آید. در پایان این مرحله باید مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کند;بدین منظور شرکت در دوره های آموزشی مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می باشد. تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است.
زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند. باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج مورد انتظار از اجرای آن، زمینه پذیرش آن را در کارکنان به وجود آورد.بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغیر می باشد. این مرحله معمولاً بیش از یک سال طول می کشد.
*مرحله کسب دانش و مهارتها
در این مرحله پایه های مدیریت جامع کیفیت ریخته می شود;بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می شود;برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه ریزی می شود;اولین علائم کار تیمی ظاهر می شود و بلاخره سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می کند.
کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از:
• ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا
• ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ویژکیهای فرایندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها
• ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت;بدین منظور باید برنامه ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود.
• مشخص کردن مشتریها و تعیین نیازها و انتظارات آنان.هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم و نیازها و انتظارات مشتریها تعیین کند.
• انتخاب یک روش ارتقای کیفیت;روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می شود.
• تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان
• ارتقای تعدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجربه
*مرحله برنامه ریزی بلند مدت
مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلند مدت و پویا می باشد.برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه ریزی بلند مدت به عمل آید،در این مرحله کارهای زیر انجام می گیرد:
• یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف
• تعیین رسالت و دورنمای سازمان
• تعیین اهداف بلند مدت و استراتژی های دستیابی به آنها
• تدوین شیوه ارزشیابی برنامه
باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد.وجود جو اعتماد ،تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها،اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع دراز مدت آن از شرایط اساسی برای برنامه ریزی استراتژیک تلقی می شوند;بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد.
*مرحله برنامه ریزی تفصیلی
در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلند مدت،برنامه های یک ساله تدوین می کنند.در این مرحله بخشها و واحدها باید کارهای زیر را انجام دهند.
• فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند.
• مشتریهای فرایندها را مشخص کنند.
• نیازها و انتظارات مشتریها را تعیین کنند.
• فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب کنند.
• اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند.
• تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند.
• نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین کنند.
*مرحله اجرا
در این مرحله بخشها و واحدها برنامه های سالانه خود را اجرا می کنند.در این مرحله باید کارهای زیر انجام شود:
• تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند.
• یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود.
• یادگیری در عمل ترغیب شود.
• موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود.
• یک سیستم تقدیر و تشویق کار آمد به وجود آید.
• پیشرفتها پایش شوند.
• دستاوردها حفظ شوند.
*مرحله ارزشیابی
باید سالانه از برنامه های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تاعلل موفقیتها و احیاناً شکستها مشخص گردد.اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه ها بیشتر خوشحال می شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می باشند.هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم کند.
http://www.tbzmed.ac.ir/reform/TQM/modiriyat/index.htm

اجرای ارزیابی متوازن
روش ارزيابي متوازن ، شركتها را از چهار منظر موردبررسي و ارزيابي قرار مي دهد:

منظر مالي؛ ! منظر مشتري؛ ! منظر فرآيند داخلي و منظر يادگيري و رشد.

منظر مالي: كاپلان و نورتن به نياز سنتي به اعداد و ارقام حسابداري بي توجهي نكرده بلكه ارائه اطلاعات مالي قابل اتكاء و به موقع به همراه ساير اطلاعات غيرمالي را از عوامل مهم ارزيابي صحيح عملكرد و تعيين استراتژي به حساب مي آورند. از اين منظر، ارزيابي متوازن با استفاده از معيارهايي نظير سود هر سهم، نرخ بازده دارائيها، ارزش افزوده اقتصادي، سود باقي مانده و... به ارزيابي عملكرد و ارائه بازخور مي پردازد.

منظر مشتري: يافته هاي اخير علم مديريت بيانگر اهميت روزافزون تمركز روي مشتري وكسب رضايت وي به عنوان يكي از عوامل حياتي موفقيت در فعاليتهاي اقتصادي است. چرا كه اگر مشتريان راضي نباشند، به تدريج تامين كنندگان جديدي جهت رفع نياز خود خواهنديافت. عوامل موثر بر رضايت مشتريان، كيفيت كالا، قيمت، خدمات و زمان انتظار است. عملكرد ضعيف سازمان يا واحد اقتصادي در اين زمينه وضعيت نامطلوبي را در آينده براي شركت در پي خواهد داشت، هرچند ممكن است وضعيت مالي شركت درحال حاضر رضايت بخش باشد.

منظر فرايندهاي داخلي: عمليات يك سازمان يا بنگاه اقتصادي متشكل از مجموعه فرايندهايي است كه به طور مستقيم يا غيرمستقيم با ماموريت سازمان در ارتباط است. روش ارزيابي متوازن از اين منظر بر ارزيابي فــراينـدهايي تاكيد مي كند كه تاثير قابل ملاحظه اي بر بهبود روابط با مشتريان و دستيابي به اهداف مالي شركت دارد.
منظر يادگيري و رشد: سريع بودن آهنگ تغييرات علمي و تكنولوژيك در محيطي كه پيرامون سازمان را احاطه كرده از يكسو و محدوديتهاي مربوط به جايگزيني نيروهاي فعلي با نيروهايي با دانش جديد ازسوي ديگر، توجه روزافزون به امر آموزش كاركنان و جلب رضايت آنها در محيطهاي سازماني را به همراه داشته است. اين امر به ويژه در سازمانهايي كه نوع فعاليتشان نياز به نيــروهـايي با سطوح علمي بالا را ايجاب مي كند، چشمگيرتر است. در چنين شرايطي ارزيابي عملكرد سازمان از اين منظر مي تواند به شناسايي نقاطي كه اختصاص وجوه درنظر گرفته شده براي امر آموزش به آنها، بيشترين تاثير را در عملكرد سازمان به همراه دارد، منجر گردد.
http://www.isaco.ir/persian/spr/